Sztuka zarządzania sobą

fot.123rf

Największą przeszkodą w dokonaniu zmiany jest zwykle brak motywacji i w efekcie brak konsekwencji. Dlatego trzeba podejść do zmiany jak do projektu, a siebie potraktować jako narzędzie do jego wykonania – przekonuje psycholog biznesu, prof. Jacek Santorski w rozmowie z Renatą Mazurowską.

Często jest pan pytany o sensowność postanowień noworocznych. Odpowiada pan wtedy, że w tej kwestii wszyscy ulegamy zbiorowej iluzji. Dlaczego ludzie przykładają taką wagę do „nowego otwarcia”?

Jest to w dużym stopniu iluzja, lecz tego rodzaju iluzji i wspólnych zaczarowań wszyscy potrzebujemy. Robert Cialdini w swojej najnowszej książce, „Pre-swazja. Jak w pełni wykorzystać techniki wpływu społecznego”, w której dokonuje rewizji swoich koncepcji perswazji i wpływu, potwierdza, że element tzw. dowodu społecznego bardzo mocno działa na wielu ludzi. Trudno, w imię indywidualizmu, odciąć się od bycia we wspólnocie podejmowania noworocznych postanowień. Choć, jeśli to, że przeszliśmy się dziś razem po schodach na 6. piętro, panią do czegoś zmobilizowało, to trzeba by zacząć od jutra, a nie od 1 stycznia. Indywidualnie podjęta decyzja o zmianie, zazwyczaj wdrożona w bardzo konkretnym terminie, ma większe szanse na utrwalenie.

Mnie się udało rzucić palenie 1 stycznia, 12 lat temu.

Tym bardziej pani potwierdzi, że duża i poważna zmiana może wynikać z tego, że podłączamy się do jakiegoś trendu i że potrzebna jest jakaś prosta zasada, czynnik zobowiązania, więc dlaczego nie obiecać sobie czegoś wtedy, kiedy i inni coś sobie obiecują? Mnie łatwiej było związać się z nawykiem zaczynania dnia i kończenia chodzeniem po schodach na 6. piętro, gdy wprowadzono kody do wind, a ja ich nie poznałem (do dziś). Nawet gdy miałem skręconą nogę, również chodziłem zamiast jeździć, tylko wolniej. Pojawił się też czynnik społeczny, bo gdy opowiedziałem o tym nawyku koleżankom i kolegom z innego piętra i zacząłem ich spotykać na schodach, doszły dodatkowe wzmocnienia. Ktoś powiedział: „No rzeczywiście, panie Jacku, jest pan spójny, bo ciągle widzę pana na schodach”, doszła więc nagroda społeczna, element uznania, potwierdzenia – i tak dzieje się właśnie, gdy uczynimy naszą przemianę jakimś dobrem i zobowiązaniem publicznym.

Jest w postanowieniach o zmianie pewien haczyk. Człowiekowi wydaje się, że może się jakoś „ujarzmić”, do czegoś zmusić. Ale to daje zwykle krótkotrwały efekt. Pan też mówi, że lepiej sobie niczego nie nakazywać ani nie zakazywać.

Dobrze jest budować zmianę w oparciu o pozytywną motywację. I to nawet w sytuacjach, które jako terapeuci – pani obecnie, ja już jako były – uznalibyśmy za ryzykowne. Ale są też osoby i konteksty, w których do zmiany potrzebna będzie dyscyplina negatywna, czyli zakazanie sobie czegoś. Choć w podręcznikach sprzedaży oraz perswazji zaleca się: „Mów językiem pozytywnym”, „Mów językiem korzyści”, to jednak, z ewolucyjnego punktu widzenia, mózg mobilizuje się często jeszcze mocniej w obliczu zagrożenia i straty. To był dla nas jako gatunku warunek przetrwania. W związku z tym, dla wielu osób dopiero bardzo poważne zagrożenie, np. zdrowia, jest argumentem przemawiającym za tym, by rzucić palenie. Są więc dwie drogi. Chodzi o to, aby w przestrzeni swojego umysłu, wiążąc się z jedną metodą, nie wyrzekać się drugiej. Zarówno zakaz, jak i nagroda potrafią być skuteczne, w zależności od okoliczności i osoby. Czasem skuteczniejsze jest przestraszenie siebie samego czy zaniepokojenie współpracowników efektami pozostawania w strefie komfortu. Jeśli jeszcze przez dwa kwartały będą pozostawać „tłustymi kotami” (jak to się mówi w korporacjach) i nie wyjdą ze swojej strefy komfortu, to może się okazać, że stracą to, do czego się już przyzwyczaili.

Najnowsze badania nad motywacją pokazują, że pracownik godziwie wynagradzany, gdy ma świadomość, że jeśli nie zrealizuje celów, to może stracić swoją pozycję i część wynagrodzenia – mocniej się motywuje niż pracownik, który ma przed sobą obietnicę kolejnych premii, o ile będzie osiągał coraz więcej. Nasz mózg poszukuje przyjemności, ale również bardzo mocno reguluje się obawą przed stratą.

Moje osobiste i zawodowe doświadczenie pokazuje, że zmiany zachodzą łatwiej na skutek ewolucji niż rewolucji, małymi krokami, w procesie. Ale może niektórym potrzebna jest taka nagła „przekrętka”?

Są osoby, którym rzeczywiście przydałby się wstrząs, niczym przecięcie pępowiny. Bo cóż po małych krokach, jeśli tkwimy w toksycznym związku albo toksycznej pracy. Tu bywa potrzebny miecz samuraja i ostre cięcie.

Jednak podoba mi się metoda, którą pan pracuje z menedżerami, polegająca na tym, że mikrokorekty prowadzą do makroefektów.

Mieliśmy niedawno w Akademii Psychologii Przywództwa uczestnika, właściciela firmy. Był bardzo surowy dla siebie i innych oraz przyzwyczajony raczej do hierarchicznej władzy niż współczesnego zarządzania. W którymś momencie zauważył, że utrzymywane dotąd hierarchia, dystans i reżim przestają być skuteczne, gdy firma ma generować innowacje, i postanowił z dnia na dzień się zmienić. Wprowadził sam sobie nowy reżim, ale oczywiście, mimo starań, zmiana nie następowała, bo nawyki są drugą naturą człowieka i bywają od niego silniejsze. Uzgodnił więc z grupą treningową w naszej akademii i z trenerem, że zaryzykuje i wprowadzi tylko jedną mikrokorektę w kontaktach z pracownikami, która będzie polegała na tym, że zanim komuś przerwie wypowiedź, zrobi głęboki przeponowy oddech.

Po dwóch miesiącach na naszych niedzielnych wykładach inspiracyjnych, na które uczestnicy przychodzą z rodziną, bo dbamy o to, żeby nie naruszać zasady work-life balance, ten pan pojawił się z żoną i kilkunastoletnią córką, które podeszły do mnie i zapytały: „Jakiego wyście trudu dokonali, że są takie rezultaty?”. A to był efekt tej jednej mikrokorekty, którą ów prezes wprowadził. Tyle był w stanie zrobić, zapamiętać i zastosować – bo to była dla niego realna do wykonania zmiana. Jednocześnie w tych kilku sekundach, kiedy się robi głęboki oddech, zanim się komuś przerwie, dokonuje się cały kosmos zdarzeń – dotlenia się mózg, wychodzi się z regulacji „gadziego mózgu”, który mówi: „Walcz, uciekaj, natychmiast”, przechodzi się na częstotliwość płatów przedczołowych, mówiących: „Sprawy są złożone”. Czyli dajemy sobie większą szansę, żeby słyszeć, a nie tylko słuchać. Nasz rozmówca zdąży dokończyć zdanie, co ma dla niego duże znaczenie z punktu widzenia jego poczucia godności, wartości. Bo nie przecięto jego wypowiedzi w połowie, nie poczuł się zlekceważony.

Artykuł pochodzi z archiwum magazynu SENS

ZOBACZ AKTUALNE WYDANIE »