Jak się nauczyć zarządzania deadline’em i nie działać pod presją czasu?

Nasze obecne "ja" chce, żeby przyszłe "ja" trzymało się ustalonych terminów. Ale przyszłe "ja" woli wykonać tysiąc drobnych czynności zastępczych - trzeba je więc zmotywować. (fot. iStock)

Choć niektórzy twierdzą, że pod presją czasu są bardziej efektywni, to większość z nas w takiej sytuacji zwykle wpada w panikę. Nie tylko dokładamy sobie stresu, ale też nie pozwalamy w pełni wykorzystać swojego potencjału.

Historyczny termin „deadline” oznaczał okrąg, wewnątrz którego musieli przebywać jeńcy – przekroczenie go równało się z wystawieniem się na śmiertelny strzał bez uprzedzenia. W biurowej rzeczywistości deadline nie wyznacza już linii życia, a jedynie ostateczny termin zakończenia pracy, jednak jego bliskość wciąż przyprawia o drżenie.

To nie działa!

Kevin Duncan, doradca biznesowy i autor wielu poradników, w książce „Od myślenia do olśnienia” przeciwstawia brytyjskie i japońskie zarządzanie deadline’em – Japończycy przygotowują plan działania i trzymają się harmonogramu, Brytyjczycy zwlekają, a potem panikują. I nie tylko oni, jak się okazuje.

Badanie z 2010 roku pod kierownictwem Frode Svartdala z wydziału psychologii Uniwersytetu w Tromsø z udziałem sześciu krajów europejskich (Finlandii, Niemiec, Norwegii, Szwecji, Włoch, Polski) dowiodło, że prokrastynacja, czyli celowe odwlekanie wykonania pracy, jest w Europie powszechnie znana i praktykowana. Niechlubne pierwsze miejsce w tym zestawieniu przypadło Polakom, tuż po nas znaleźli się Włosi. Badanie ze stycznia 2016 r. przeprowadzone przez polską firmę ECDF potwierdza opinię o nas jako zdeklarowanych prokrastynatorach – do odwlekania w nieskończoność przyznało się ponad 80& respondentów, z tego w 15% dotyczy ono czynności zawodowych.

Powyższe dane można by potraktować jedynie jako znak czasu, gdyby nie to, że prokrastynacja jest bardzo szkodliwa i nie tylko można, ale wręcz należy z nią walczyć. Choć dziś trzeba naprawdę wyjątkowych okoliczności, żeby przekroczenie terminu doprowadziło chociażby do zwolnienia z firmy, to praca pod niepotrzebną presją czasu nieuchronnie wywołuje poczucie dyskomfortu i zwykle przynosi efekt poniżej naszych możliwości. W świetle obecnej wiedzy psychologicznej zbyt wysoki poziom wewnętrznego napięcia czyni nas mniej efektywnymi i sprawia, że tracimy zdolność szukania nowych rozwiązań – podwyższony poziom kortyzolu, wywołany przez mobilizowany stresem mózg, jest bowiem wprost zabójczy dla kreatywności.

Od deadline’ów nie uciekniemy, dlatego warto nauczyć się nimi zarządzać. Stan docelowy, do którego powinniśmy dążyć, Kevin Duncan przedstawił w następujący sposób:

Przemyślenia i ustalanie kierunku —– realizacja ———- zakończenie

„W tym podejściu wszyscy istotni decydenci spotykają się w najkrótszym możliwym terminie, aby wybrać właściwy kierunek działania. Na tym etapie jego trafność można oszacować na 80%. Po ustaleniu kierunku działań można rozpocząć systematyczną realizację prac i gładko doprowadzić do ich zakończenia. Jeżeli na etapie realizacji pojawią się nowe dane, które są sprzeczne z wyznaczonym na początku kierunkiem, jest czas, żeby zmienić kurs. Naczelną zasadą jest unikać etapu Kryzysu Przedzaliczeniowego” – pisze, używając pojęcia zaczerpniętego z życia studenckiego, bo jego zdaniem nawyk odkładania zadań na ostatnią chwilę w wielu przypadkach bierze się z tamtych czasów. Niepożądany model działania ilustruje poniższy diagram.

————zwlekanie———–panika

Wystarczy szybki rzut oka, żeby zorientować się, że konieczna jest radykalna zmiana podejścia. Tylko jak się do tego zabrać?

Spytaj: po co?

Co prawda, eksperci radzą, by nie przeceniać roli motywacji jako motoru działania, ale przecież nie sposób wprowadzić jakiekolwiek zmiany, jeśli nie widzimy w nich sensu. Z przywołanej już książki „Od myślenia do olśnienia” zaczerpnęłam proste narzędzie, które pozwala stwierdzić, czy faktycznie to, o czym myślimy, będzie nam służyć. Tym narzędziem jest cykl „Po co?”.

1.Po co?

2.Dlaczego?

3.Jak?

4.Kto?

5.Kiedy?

6.Gdzie?

7.Czy naprawdę musimy to robić?

8.Coś musi być nie tak, jeżeli…

9.Czy jesteśmy na to gotowi?

10.Co?

1.Po co?…

(…)

Jak z nim pracować?

1. Na każde z przedstawionych w kole pytań odpowiedz maksymalnie jednym zdaniem. Zachowaj kolejność pytań, a jeśli na któreś nie jesteś w stanie sformułować zadowalającej odpowiedzi, nie przechodź do kolejnego.

2. Odpowiedź na pierwsze pytania określa cel projektu (czyli w tym przypadku: uniknięcie etapu Kryzysu Przedzaliczeniowego). Cztery kolejne odnoszą się do strategii działania, których propozycje pojawią się dalej, potem padają te utwierdzające nas w celowości działania: Czy naprawdę muszę to robić? Coś musi być nie tak, jeżeli… (do uzupełnienia), Czy jestem na to gotowy? I wreszcie na końcu precyzyjnie określamy, na czym polega projekt. I nawet jeżeli nie nazwiemy tego motywacją – jeśli starannie wykonamy to zadanie, na pewno będziemy widzieć, że projekt ma dla nas sens.

Zorganizuj grupę wsparcia

„Praca i życie prywatne to ciąg niekończących się decyzji. Jaką ścieżkę kariery wybrać, jak zarządzać firmą, kogo poślubić, czy kandydować na prezydenta? To tylko kilka przykładów decyzji, jakie musimy podejmować każdego dnia. Elementem wspólnym tak różnych decyzji jest fakt, że nie działamy w próżni” – piszą autorzy książki „Sztuka strategii”, Avinash K. Dixit i Barry J. Nalebuff, specjaliści od teorii gier (tak określa się dziś naukowe badania nad myśleniem strategicznym). Brak próżni oznacza, że niezależnie od projektu, jesteśmy otoczeni ludźmi, którzy mogą nam pomóc w realizacji celu lub to utrudnić. Dlatego strategicznie będzie wykorzystać ich jako sojuszników podczas wprowadzania zmiany do swojego podejścia wobec goniących terminów.

Można oczywiście skorzystać z pomocy profesjonalnego coacha, ale również skuteczna będzie prywatna grupa wsparcia. Na początek wybierz kilka osób, którym opowiesz o swoim projekcie, czyli w tym przypadku: zmianie modelu zarządzania deadline’em. Następnie określ, czego od nich oczekujesz, np. wspólnej burzy mózgów na etapie przemyśleń nad realizacją, telefonu raz w tygodniu z pytaniem o postępy w pracy lub możliwość regularnego przesyłania fragmentów pracy wraz z udzielaniem informacji zwrotnej na etapie realizacji czy nawet czy nawet podnoszenia na duchu, kiedy zaczynasz wątpić w swoje kompetencje albo mimo trzymania się harmonogramu wpadasz w panikę. Grupa ma przewagę nad pojedynczym sojusznikiem: możesz skorzystać z talentów kilku osób, nadmiernie ich nie obciążając i minimalizując ryzyko pozostania osamotnionym na ostatniej prostej. Ma dodatkowo tę zaletę, że prawdopodobnie będzie nam głupio, jeśli w przypadku porażki zaangażowanie tylu osób pójdzie na marne, poczujemy się więc bardziej zmotywowani.

Obecność sojuszników nie zdejmuje jednak odpowiedzialności z nas samych. Zwłaszcza w przypadku akurat tego projektu, gdzie – jak powiedzieliby przywołani powyżej stratedzy – gra toczy się ze sobą samym z przyszłości. Można tłumaczyć to tak: Nasze obecne „ja” chce, żeby przyszłe „ja” było bardziej zdyscyplinowane i trzymało się ustalonych terminów. A na razie przyszłe „ja” woli wykonać tysiąc drobnych czynności zastępczych, z niektórych czerpiąc nawet znaczną przyjemność, i zostawić pracę na ostatnią chwilę, z przekonaniem, że i tak zdąży. Doświadczenie uczy, że częściej wygrywa przyszłe „ja”, więc trzeba zmienić jego motywację, a w efekcie – zachowanie.

Zmotywuj przyszłe „ja”

Przypuśćmy, że w naszym projekcie oznacza to trzymanie się rozpisanego na szereg drobnych działań harmonogramu, a więc dostosowanie do niego m.in. życia towarzyskiego, wyjść na basen czy nawet prac domowych (które przy prokrastynacji nagle stają się priorytetem). „Owo zobowiązanie powinno być nieodwołalne; przyszłe „ja” nie powinno mieć możliwości wycofania się. „Ja” teraźniejsze podejmuje działania, aby to zagwarantować” – dodają autorzy książki. Takie działania nazywają „posunięciami strategicznymi” i dla przykładu przywołują sytuację, w której grupa ludzi zgodziła się na sesję w bikini lub kąpielówkach, która zostanie upubliczniona, jeśli w określonym czasie nie uda im się stracić określonej liczby kilogramów. Jak się okazało, aż cztery z pięciu osób osiągnęły cel.

Doceniam pomysł, ale nie jestem zwolenniczką promowania wstydu, bo to dość destrukcyjna emocja, więc szukam innej formy nacisku na przyszłe „ja”, żeby zrealizowało zobowiązanie „ja” teraźniejszego.

Autorzy „Sztuki strategii” promują system nagród i kar – w zależności od tego, czy zrealizujemy zobowiązanie czy nie. Której z nich lepiej użyć? – pytają i po chwili wyjaśniają, że zależy to od kosztów i celu. Zazwyczaj mniej kosztowna okazuje się groźba, bo jeśli zrealizujemy zobowiązanie, nie trzeba będzie nic robić, a to już oszczędność. Groźba bywa jednak mniej skuteczna, jeśli chcemy kogoś do czegoś nakłonić – a nie przed czymś powstrzymać. To, czy do nauki zarządzania deadline’em bardziej zmotywuje nas mała nagroda za każdy dzień trzymania się harmonogramu (np. słuchanie muzyki przez pół godziny bez poczucia winy, zwłaszcza jeśli spędziliśmy kilka godzin na czytaniu opracowania potrzebnego do wykonania pracy), czy wizja kary np. przyspieszenie daty skończenia pracy o jeden dzień za niedotrzymanie zobowiązania – zależy już od każdego z nas.

Teoria gier przestrzega jednak przed tzw. balansowaniem na krawędzi, czyli przesadzaniem z karami (w przypadku naszego projektu może wynikać np. z niedoszacowania czasu potrzebnego na realizację czy biorącej się z perfekcjonizmu potrzeby nieustannego poprawiania pracy) – nadmiar gróźb działa bowiem demotywująco.

Zbyt skomplikowane? Przypomnij sobie, jaki zadowolony budziłeś się nazajutrz po oddaniu pracy. Albo lepiej: zamknij oczy, przez kilka chwil głęboko oddychaj, skupiając się tylko na wolnym wdechu i wydechu i wyobraź sobie, że siedzisz na plaży i słuchasz szumu morza albo leżysz na łące i liczysz przepływające chmury, albo zjeżdżasz na nartach po pustym stoku. Co czujesz?… Chyba przyznasz, że takie emocje warte są nauki myślenia strategicznego!