1. Zwierciadlo.pl
  2. >
  3. Psychologia
  4. >
  5. Jak mądrze krytykować? Informacja zwrotna zamiast krytyki

Jak mądrze krytykować? Informacja zwrotna zamiast krytyki

- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
Czy krytyka w pracy jest w ogóle potrzebna? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Czy krytyka w pracy może być budująca? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Zazwyczaj mamy problem z tym, jak komuś powiedzieć, że zrobił coś źle albo zachował się nie tak. Nie mniejszy kłopot mamy z przyjmowaniem krytyki – często utożsamiamy ją z oceną siebie, a nie naszej pracy czy konkretnego zachowania. Szefowie używają zwrotu „konstruktywna krytyka”…
W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie, nawet kiedy mówimy, że jest konstruktywna. Często obawiamy się informacji zwrotnej, ale jest ona jednak niezbędna: po pierwsze do dobrej współpracy ze sobą – tak z szefem, jak i współpracownikami – po drugie do rozwoju. Aby się jej nie obawiać, musimy się nauczyć ją dawać i przyjmować. A przede wszystkim nie wiązać całego procesu z silnymi emocjami.

Dlaczego tak często czujemy się dotknięci?
Posłużmy się metaforą ze świata techniki – jeśli jakiś system pracuje, to musi pobierać informacje z zewnątrz, jak mu idzie. Jeśli chcemy ustawić temperaturę w pokoju do danej wysokości, urządzenie będzie pobierać informacje z otoczenia, czy jest ona w danym momencie powyżej czy poniżej pożądanego poziomu, i dostosuje do tego swoją pracę. Analogicznie – informacje zwrotne potrzebne są nam, byśmy osiągali pożądany rezultat. Brzmi to dość prosto, jednak w praktyce obie strony angażują w tę komunikację zbyt wiele emocji – w końcu nie jesteśmy termostatami, tylko ludźmi!

Czego zatem potrzebujemy?
Zacznijmy od strony, która daje informację zwrotną – załóżmy, że w twoim zespole jest osoba, która często się spóźnia lub przynosi prezentacje z błędami, zaburzając pracę innych. Nie można tego tak zostawić, choć kusi, by nie psuć atmosfery w pracy zwracaniem uwagi. Unikanie tematu jednak źle wpłynie na efektywność i współpracę ludzi w zespole. Dlatego po pierwsze, musisz zbadać swoją intencję: Co mną kieruje? Co chcę powiedzieć? Po to, by nie „upuścić” negatywnej pary, nie karać nikogo. Jeśli czujesz, że towarzyszą ci silne emocje, odłóż tę rozmowę. Po drugie, gdy coś nie działa, mów o tym od razu. Jeśli ktoś nie otrzymuje przez długi czas żadnej informacji zwrotnej, to może uważać, że wszystko jest w porządku. Zwracając uwagę, dajesz mu szansę na zmianę, inaczej nie możesz mieć pretensji, że nic się nie zmienia. I jeszcze jedno – nie oczekuj od razu rewolucji. Zmiana może nie nastąpić szybko, co więcej, może nawet nie nastąpić wcale. Przyjęcie komunikatu nie jest równoznaczne ze zmianą zachowania.

Dlaczego?
Często powtarzam: przyjmuj każdą informację zwrotną tak, jakbyś dostawała prezent. Co z nim zrobisz – czy odstawisz na półkę, czy włożysz do szuflady, czy zaczniesz go używać – zależy już od ciebie. Dlaczego informacja zwrotna to prezent? Bo dowiadujesz się, jak cię widzą inni. To jedno ze źródeł wiedzy o samej sobie. Pamiętam, że kiedyś wypełniałam kwestionariusz, w którym miałam ocenić swoje zachowanie. Potem ten sam kwestionariusz wypełniała dla mnie grupa. Okazało się, że nasze oceny nie do końca się pokrywają. Do dziś uważam, że było to dla mnie cenne źródło informacji. Nie wszystkie informacje wzięłam pod uwagę, ale wiele z nich umożliwiło mi zmianę zachowania i polepszenia relacji z innymi. Poza tym ciekawie było spojrzeć na siebie z perspektywy innych. To wzbogaca.

Niezwykle istotna jest jednak forma podania informacji zwrotnej i intencja, z jaką to robisz. Jeśli przekażesz ją nieprawidłowo, zbyt emocjonalnie, uwalniając swój gniew, irytację lub agresję, to ktoś, kto ją otrzyma, nie tylko nie zmieni zachowania, ale nawet tej informacji nie przyjmie. Potraktuje ją zbyt osobiście (jako krytykę osoby, nie zachowania) i odrzuci na starcie.

Będzie słuchał, ale nie usłyszy?
Nie usłyszy, odrzuci, wyprze, a do tego wzbudzi złe emocje i nastawi się do ciebie negatywnie. Ralph Waldo Emerson mawiał: „To, jak do mnie mówisz, woła do mnie tak głośno, że nie słyszę, co do mnie mówisz”.

Ale w Polsce wciąż, choć pewnie to już się zmienia, wielu szefów wyłącznie krytykuje, pomijając zupełnie fakt, że pracownik robi coś dobrze, bo to oczywiste albo jest w zakresie jego obowiązków.
Niestety, zbyt często informacja zwrotna przekazywana jest nieprawidłowo lub też szef preferuje „zarządzanie przez telepatię”, tak jakby zakładał, że pracownik ma się domyślić, że robi coś nieprawidłowo. Nie przekazuje żadnej informacji zwrotnej, a potem karze pracownika, np. złą oceną pracy. To fatalny model, mam nadzieję, że coraz szersza edukacja menedżerska wyeliminuje go zupełnie. W wielu firmach pojawia się inna kultura organizacyjna – to moja obserwacja z ostatnich 10 lat pracy z menedżerami i zespołami pracowników. Coraz powszechniej uważa się, że informacja zwrotna udzielana na bieżąco jest konieczna, żeby iść do przodu i nie tworzyć dodatkowych problemów.

Dlaczego dopiero się tego uczymy? Co powoduje, że nie tylko nie umiemy przyjmować informacji zwrotnych, ale także ich dawać?
Proces wychowania? Często tak zachowują się w swoich relacjach rodzice. To znaczy nie informują się wzajemnie na bieżąco o tym, co ich boli i co im nie odpowiada w zachowaniu drugiej osoby (np. „To mi przeszkadza”, „Nie lubię kiedy…”, „Jest mi z tym źle, niekomfortowo, proszę, byś to zmienił…”), a potem pretensje gromadzą się i skutkują wybuchem uogólniającego: „Bo ty nigdy…, bo ty zawsze…, z tobą to się nie da wytrzymać”. Dziecko, które jest świadkiem takich sytuacji, potem może podobnie zachowywać się w swoim domu i w pracy. Tyle tylko, że informacja zwrotna nie może być podana tak, że zniszczy czyjąś samoocenę i wiarę w siebie. Kiedy słyszysz, że jesteś całkowicie do bani, to nie możesz niczego zmienić, co innego, gdy złe jest konkretne zachowanie, bo można je korygować, ku obopólnemu zadowoleniu.

To, o czym musimy jeszcze pamiętać przy informacjach zwrotnych – to miejsce i czas. Nie można ich przekazywać w biegu, przy okazji, na korytarzu czy w windzie. Nawet dobra informacja może być źle odebrana, jeśli zostanie podana w taki sposób.

O ile dla wielu z nas do przyjęcia jest, że szef może zwrócić uwagę pracownikowi, to w drugą stronę wydaje się to już niemożliwe. A przecież trzeba umieć powiedzieć przełożonemu, że przekracza granice, łamie zasady współpracy…
Informacja zwrotna ma działać w obie strony, jeśli współpraca ma się układać. Ale znowu wchodzi tu nasza kultura i założenie, że owszem, na szefa można narzekać we własnym gronie i znosić różne trudności, ale nikt nie decyduje się, żeby pójść i dać mu informację zwrotną, stworzyć szansę, by to zmienił. Zdarza mi się, że rozmawiam z grupą pracowników, którzy identyfikują jakiś problem związany ze stylem zarządzania, komunikowania czy oceniania przez szefa. Na moje pytanie: „Czy rozmawialiście z nim na ten temat?”, odpowiadają, że nawet nie przyszło im to do głowy. Często nam się tylko wydaje, że szef nie przyjmie informacji zwrotnej albo że zareaguje źle, negatywnie, wrogo. Nieprawda – jeśli tylko będzie opierała się na faktach i zostanie podana nie w tonie pretensji, to nawet jeżeli to trudna dla szefa sytuacja, a jego pierwsza reakcja będzie nerwowa – weźmie pod uwagę to, co mu powiemy. Co więcej, doceni fakt, że pracownicy przychodzą do niego, mówiąc otwarcie, z czym mają problem, a nie rozmawiają jedynie między sobą lub skarżą się na jego styl zarządzania do jego własnego przełożonego.

Jak w takim razie powiedzieć szefowi, że wiecznie nas krytykuje i zupełnie nie wiemy, co robimy dobrze, skoro wszystko robimy źle?
Warto wejść na wyższy poziom zaawansowania w dawaniu informacji zwrotnej, czyli dostosować ją do charakteru osoby, której ją dajemy. Szefami zostają zwykle ludzie nastawieni zadaniowo. Często mniej sprawni w budowaniu relacji i komunikacji. Podejmują decyzje, kierując się logiką, a mniej inteligencją emocjonalną. A informacja zwrotna jest związana i z umiejętnościami komunikacyjnymi, i z relacjami, w związku z tym dawana szefowi powinna być po pierwsze, krótka (nie może obfitować we wstępy i sięgać historią „do paleolitu”), i po drugie, dotyczyć jednego zachowania lub jednej grupy zachowań (nie może to być niekończąca się lista spraw i zachowań). Ma dotyczyć konkretnej sytuacji, która jest dla nas trudna (np. „Kiedy oceniasz naszą pracę, nie podając kryteriów tej oceny, to…”) i pokazywać konsekwencje tego zachowania, logikę przyczynowo-skutkową („…to gubimy się, próbując odgadnąć twoje oczekiwania”). Ostatnim elementem tak podanej informacji zwrotnej jest powiedzenie, czego byśmy chcieli, jakie są nasze oczekiwania (np. „chcielibyśmy, aby te kryteria były nam znane od początku, żebyśmy mieli szansę sami siebie poddać ocenie według tych kryteriów”). Podsumowując, w takiej informacji zwrotnej muszą zaistnieć trzy elementy – konkretne zachowanie, konsekwencje i oczekiwane, bardziej konstruktywne zachowanie.

Czy to uproszczenie, że z osobistym braniem do siebie informacji zwrotnych kłopot mają głównie kobiety? Czy rzeczywiście od płci zależy, jak do tych informacji podejdziemy?
Większe różnice wynikają z typu osobowości niż z płci. Typy mocno relacyjne, empatyczne, dla których relacje i ich temperatura, a także atmosfera w pracy są często ważniejsze niż sam efekt pracy, informację zwrotną potrafią przyjąć bardzo osobiście. W takich wypadkach lepiej sprawdzi się inny model podawania informacji zwrotnej, niż ten, który właśnie omawiałyśmy. Określa się go mianem „kanapki” lub „hamburgera”. Najpierw dajemy to, co pozytywne („Bardzo mi się podoba sposób, w jaki pracujesz z ludźmi nad tym projektem”, „Bardzo cenię sobie naszą współpracę ze względu na…”), następnie komunikujemy to, co jest do zmiany czy korekty („…to, o co prosiłabym cię, żebyś zmienił, to…”) i zamykamy kanapkę znowu czymś pozytywnym, ale autentycznym, nieudawanym (np. „Bardzo ci dziękuję za tę pracę. Jeżeli będziesz miał z tym jakikolwiek kłopot, to moje drzwi są zawsze otwarte, przyjdź, pomogę ci”). Zakończenie jest też elementem relacyjnym, motywacyjnym. To trudniejsze dla niektórych osób oraz trwa nieco dłużej. I działa tylko w wypadku ludzi nastawionych relacyjnie – jeśli taką „kanapkę” będziemy chcieli zaserwować zadaniowcom, usłyszymy zapewne: „Dobrze, już dobrze, skończ te wstępy i powiedz, o co chodzi”. Czyli: schowaj bułkę i daj mi mięsko (śmiech). Natomiast podanie osobom zorientowanym bardziej relacyjnie informacji w sposób zwięzły, krótki i niemal wojskowy skutkuje tym, że będą się niepokoić o to, co stało się z relacją – „OK, rozumiem tę logikę, ale co to za forma?! Coś się stało? Czy nie jestem już tu akceptowany?”.

Dlaczego tak istotne jest przekazywanie pozytywnych informacji zwrotnych?
Niektóre osoby nie czują potrzeby, by szef je chwalił, ponieważ same mają głębokie wewnętrzne przekonanie, że są w czymś dobre. Inni mogą jak najbardziej chcieć pozytywnej informacji zwrotnej. Nie pracujemy jedynie dla pieniędzy, ale dla poczucia satysfakcji, uznania, bycia potrzebnym. Naszym „paliwem” do pracy jest wewnętrzna motywacja, która może być podtrzymana przez pozytywną informację zwrotną. Kiedy czujemy się docenieni, jesteśmy gotowi do dodatkowego wysiłku. Dlatego apeluję do szefów, przyłapujcie ludzi także na robieniu rzeczy dobrze!

Dr Joanna Heidtman pycholog i socjolog, trener biznesu i coach. 

ZAMÓW

WYDANIE DRUKOWANE E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze
  1. Psychologia

Praca - jak rozwiązywać problemy bez złości, z pozycji dorosłego?

Problemy, również te w miejscu pracy, raczej nie rozwiążą się same. Z drugiej strony - ich rozwiązanie wymaga dojrzałego podejścia. (fot. iStock)
Problemy, również te w miejscu pracy, raczej nie rozwiążą się same. Z drugiej strony - ich rozwiązanie wymaga dojrzałego podejścia. (fot. iStock)
Starasz się i pracujesz po godzinach, nawet przekładasz urlop, lecz zamiast pochwały dostajesz następną stertę papierów do zrobienia? Może już pora przestać uskarżać się na szefa i zacząć rozwiązywać problemy z pozycji dorosłego?

Tymon patrzył na kopertę, którą rano wręczyła mu sekretarka, i chociaż sytuacja nie przedstawiała się najlepiej, oprócz złości odczuwał pewien rodzaj ulgi – najgorsze, czego się spodziewał, właśnie nastąpiło, więc teraz po raz pierwszy od dawna mógł wreszcie odetchnąć. W kopercie było wypowiedzenie umowy o pracę – niezły prezent jak na pierwszy dzień po urlopie. Wszyscy już wiedzieli, poznał to po zachowaniu kolegów, którzy unikali jego wzroku i nie byli zbyt rozmowni. Oczekiwał przynajmniej odrobiny współczucia, ale natykał się na obojętność. Nie rozumiał, dlaczego tak się dzieje. „Jacy oni wszyscy są beznadziejni” – pomyślał i złość znowu dała znać o sobie.

Nikt mnie nie docenia...

Tymon pracował w firmie informatycznej od czterech lat. Prawie zawsze wychodził ostatni, ciągle przesuwał urlop na luźniejszy czas, często podejmował się obsługi tzw. nagłych wypadków, wykonywał sumiennie swoją pracę i w głębi duszy czuł, że jest dobry w tym, co robi. Nigdy jednak nie doczekał się jakiegokolwiek docenienia. Czekał cierpliwie tyle czasu, ale w te wakacje postanowił, że wreszcie zrewanżuje się pięknym za nadobne. Skoro do dyrektora nie dociera, ile Tymon robi dla firmy, to może jak przestanie to robić, to wreszcie szef pójdzie po rozum do głowy. Akurat w czerwcu był naprawdę napięty czas: trzeba było dokończyć projekt, który był obwarowany wysokimi karami umownymi za niedotrzymanie terminu. Właśnie w takim momencie Tymek złożył podanie o dwa tygodnie urlopu i pomimo prośby dyrektora, żeby zaczekał do końca projektu, był nieugięty: „Tym razem nie zmienię planów” – powiedział, wprawiając dyrektora w osłupienie, i dostał podpis zatwierdzający urlop. Tymek nie bawił się dobrze na swoim wyjeździe, bo czuł ciągnący się za całym wydarzeniem cień. Tymczasem jego koledzy w pracy wieszali na nim psy, bo przez jego niespodziewany urlop musieli siedzieć po 10 godzin w biurze. Dlatego nie było w ich oczach współczucia, kiedy zobaczyli go z wypowiedzeniem w ręce.

Efekt domina

Jak inaczej można było rozwiązać opisaną sytuację, tak aby nie pozwolić na uaktywnienie wirusa złości? Przede wszystkim należałoby zacząć od rzucenia światła świadomości na etap nieświadomy – czyli nie chować pojawiających się pierwotnych uczuć pod dywan i rozpoznać niezaspokojone potrzeby, na które one wskazują.

Kiedy w głowie Tymka pojawiły się myśli, że jest niedoceniany w pracy, był to moment na to, żeby uświadomił sobie swoją niezaspokojoną potrzebę bycia zauważonym przez innych. Nie powinien czekać, aż problem rozwiąże się sam, tylko wykazać się własną inicjatywą: porozmawiać z szefem o możliwości dodatkowej gratyfikacji, odebrania godzin nadliczbowych czy jakimś innym rozwiązaniu, które byłoby satysfakcjonujące dla obu stron. Druga sprawa to odczucia Tymka w stosunku do kolegów z pracy. Kiedy zaczął ich osądzać: „nie współczują mi, są beznadziejni” – był to moment na uchwycenie tych myśli, zatrzymanie się przy nich i powrót do schowanego uczucia samotności. Dzięki temu Tymek byłby w stanie odkryć, że potrzebuje więcej zrozumienia i wsparcia oraz że lepszym rozwiązaniem niż nakręcanie się na temat beznadziejności innych byłoby danie im szansy na lepsze zrozumienie: wytłumaczenie, że ma dość niepisanej w firmie normy pracowania ponad limit etatowych godzin. Podejmując temat, rozpocząłby dialog i dałby szansę kolegom na pokazanie, jak to wygląda z ich perspektywy – co stworzyłoby możliwość wypracowania rozwiązania akceptowalnego dla wszystkich.

Z kolei dyrektor, myśląc o Tymku: „jest nieodpowiedzialny i powoduje kłopoty”, mógłby odkryć, że tak naprawdę najważniejsze dla niego jest, by pracownicy mogli liczyć na siebie nawzajem, i tak poprowadzić rozmowę, żeby dać szansę Tymkowi na zmianę stanowiska: „Wiesz, dla mnie jest ważne, żebyśmy wspierali się w trudnej sytuacji. Twój urlop w natłoku rzeczy, jakie mamy do zrobienia, spowoduje poważne turbulencje. Czy jest coś, co mogę zrobić, żebyś zmienił zdanie?”.

Natomiast koledzy Tymka z pracy, zamiast od razu zakładać, że to z kimś innym jest coś nie tak: „Przez niego mamy teraz piekło, z nikim się nie liczy”, mogliby odkryć, że tak naprawdę najistotniejsza jest dla nich zasada współpracy, i zastanowić się, jakie rozwiązanie zapewniłoby porozumienie pomiędzy nimi i Tymkiem. Mogliby mu powiedzieć: „Słuchaj, stary, z tego, co mówisz, wynika, że potrzebujesz jakiegoś rozwiązania, bo długo tak nie pociągniesz, ale może najpierw pogadamy i coś wspólnie wymyślimy, zanim trzaśniesz drzwiami i zostawisz nas na pastwę goniących terminów i niezadowolonego klienta”.

Razem, a nie osobno

Oczywiście gdyby wszyscy zachowywali się tak, jak powinni, żylibyśmy w pracowniczym raju. A jest inaczej. Warto jednak zwrócić uwagę, że którakolwiek z proponowanych zmian w sposobie porozumiewania się byłaby w stanie zatrzymać proces osądzania i dokopywania sobie w sytuacji, która i i tak nie przedstawiała się zbyt optymistycznie. Jako że tak się nie stało – uaktywniły się mechanizmy wzajemnej wrogości, powodujące mało konstruktywne zachowania. Każdy okopał się na swojej mało otwartej na potrzeby własne i innych pozycji.

Może się wydawać, że najbardziej poszkodowany był Tymek, ale po dokładniejszym przyjrzeniu się problemowi widać wyraźnie, że każdy wyszedł z tej potyczki poobijany: dyrektor stracił wydajnego pracownika, zespół – współpracownika, Tymek – pracę. A stało się tak dlatego, że pod wpływem emocji wszyscy zaczęli działać nawykowo, nie byli w stanie kierować się rozsądkiem i ulegli mechanizmowi powstawania złości. Zapomnieli, że są elementami tego samego systemu, i to, co nie służy jednemu z elementów, w konsekwencji osłabia wszystkie. Można zażartować, że gdyby członkowie zespołu (w końcu – informatycy) mieli rozpisany algorytm powstawania gniewu, byliby w stanie dotrzeć do swoich niezaspokojonych potrzeb (prawdziwych przyczyn frustracji) i przestać je mieszać z bodźcami wywołującymi złość (osądzanie siebie lub innych).

Skupianie się na bodźcach wywołujących gniew prowadzi zawsze do działań destruktywnych.
Skupienie się na potrzebach inspiruje do poszukiwania rozwiązań, zwiększa kreatywność i prowadzi do działań konstruktywnych. Żeby przyjąć ten drugi sposób postępowania, trzeba nauczyć się, że nie warto chować problemów pod dywan. Każdy może zainicjować takie podejście: „whatever the problem, be part of the solution” – jakikolwiek byłby problem, bądź częścią rozwiązania.

  1. Psychologia

Dlaczego mężczyźni odchodzą?

Jeśli zbyt pochopnie rezygnujemy ze związku, zaprzepaszczamy szansę rozwoju. Cena wolności bywa bardzo wysoka. (Fot. iStock)
Jeśli zbyt pochopnie rezygnujemy ze związku, zaprzepaszczamy szansę rozwoju. Cena wolności bywa bardzo wysoka. (Fot. iStock)
Mężczyźni uciekają nie od kobiet, ale od schematu związku, którego nie potrafią zmienić, bo go nie rozumieją. To nie kobieta czy związek są więzieniem. On jest zniewolony przez swoje wewnętrzne blokady i ograniczenia – mówi Benedykt Peczko.

On odchodzi. Wnosi o rozwód. Czuje się stłamszony, wykorzystywany, zniewolony, krytykowany, osądzany. A przede wszystkim „utracił wolność”. Jego męska siła i niezależność cierpią w związku z kobietą. Szarpie się w potrzasku i wreszcie uwalnia się z niego. Wychodzi z więzienia. W książce „Dlaczego mężczyźni odchodzą” Brenda Shoshanna pisze o tym, że odchodzą właśnie dlatego, że czują się z nami jak w więzieniu.
Tak często też czują się kobiety w związkach z mężczyznami – ograniczane, krępowane, niewystarczająco dobre. One też odchodzą, niejednokrotnie zostawiając mężczyzn z dziećmi. Mówią: „Mam was wszystkich dosyć! Odchodzę! Róbcie sobie, co chcecie! Teraz będę się zajmować sobą!”. Dla mężczyzny to jest szokujące wyznanie.

Śmiałam się, że będziemy rozmawiać o „znikających facetach”. Oczywiście, znikają również kobiety. Wreszcie jest sprawiedliwie – wątpliwe pocieszenie.
Wyemancypowane kobiety, wolni mężczyźni – taki jest wzorzec naszej kultury. Zewsząd słyszymy: nie ograniczajmy się, korzystajmy z życia. Trudności w relacjach coraz bardziej dotyczą młodych mężczyzn, którzy żyją w silnym wewnętrznym konflikcie. Z jednej strony, są nasyceni wyobrażeniami, jaką wolnością powinni się cieszyć; tyle możliwości kroczenia swobodnie różnymi ścieżkami, tyle przygód czeka! Z drugiej strony, bycie z kimś też jest trendy. Niełatwe jednak, więc gdy nie wytrzymują w związku zbyt długo, zrzucają winę na zaborczość kobiet. Pójdę sobie! Spróbuję czegoś innego! To jest racjonalizacja, żeby samemu nie poczuć się źle, nie poczuć się winnym. Ta strategia sprawdza się na krótko, bo ileż można podróżować, konsumować wciąż nowe przygody, korzystać z życia.

No tak, wszystko byłoby dobrze, gdyby nie pragnienia serca. Brenda zapewnia, że mężczyźni pragną miłości. A po kolejnych ucieczkach, na które decydują się, gdy tylko ich poczucie wolności i niezależności zostaje naruszone, czują się sfrustrowani i samotni.
Mężczyznom zależy na trwałych związkach. Oczywiście, nie wszystkim mężczyznom, tak jak nie wszystkim kobietom. Przywiązanie do zmian, do wiecznej zabawy rodzi smutek. Wielu mężczyzn odczuwa smutek; zwłaszcza ci, którzy wybierają wolność wyboru. „Niby tylu ludzi wokół, tyle kobiet, możliwości, a jestem samotny” – takie skargi słychać często. Ci z nas, którzy zdecydowali się pozostać w związku i tworzyć go, mogą dostarczyć wiele inspiracji i wsparcia. Przelotne związki są jak fajerwerki na niebie, sporo huku i dymu; kolorowe widowisko, które szybko gaśnie, przemija. To coś innego niż gwiazdy, które są na niebie stale. Gdy w naszych relacjach jest dużo zmian, nie może rozwinąć się poczucie bezpieczeństwa i zaufania. W mocnym związku coraz głębiej poznajemy samych siebie i siebie nawzajem, swoją siłę i słabsze strony. Mogą zdarzyć się kłótnie, rozbieżności i kryzysy, ale znamy siebie również w tych kryzysach. Dojrzewamy, stajemy się coraz silniejsi.

Jeśli zbyt pochopnie rezygnujemy ze związku, zaprzepaszczamy szansę rozwoju. Cena wolności bywa bardzo wysoka. Wielu mężczyzn odkrywa, że nie musieli wychodzić z relacji, żałują tego. Uciekli nie od kobiety, ale od schematu związku, którego nie potrafili zmienić, bo go nie rozumieli. To nie kobieta czy związek są więzieniem. Mężczyzna jest zniewolony przez swoje wewnętrzne blokady i ograniczenia, przez siłę negatywnych stereotypów.

Czytałam o mężczyźnie, który pod koniec życia wyznał, że miał cztery żony, ale tak naprawdę mógłby się nie rozstawać z tą pierwszą, ponieważ w każdym kolejnym związku napotykał te same problemy.
Właśnie mam kontakt z mężczyzną, który powiedział swojej partnerce: „Już tak dłużej nie wytrzymam. Mam dość. Codziennie zachowujemy się w taki sam sposób, codziennie mówimy to samo”. Nie był już w stanie znosić narzekań i pretensji. Zapytał: „Gdzie my jesteśmy w tym wszystkim? Liczą się tylko pieniądze, rozwój zawodowy, zajmujemy się zewnętrznymi celami, zadaniami, obowiązkami. Nasz związek umiera”. A kobieta odpowiedziała: „Taki jest ten świat. Wszyscy tak żyją”. On się wyprowadził, co ją otrzeźwiło, bo dotarło do niej, że traci rodzinę. Oni, jak wiele par, wpadali w tak zwane pętle komunikacyjne. Jedno mówiło: „ty znowu swoje”. A drugie: „a ty, jak zwykle, nigdy…”.

To jest niewola, z której, jak się wydaje, nie ma wyjścia. Tej parze się udało. Poprosili o pomoc z zewnątrz. Zaczęli ze sobą rozmawiać. Wiele spraw przeformułowali. Dokonali odnowy duchowej związku. Spotkali się na nowo, zmienili się. Ten mężczyzna nie żałował, że odszedł. Wiedział, że gdyby został, byłoby jeszcze gorzej. Jednak przed odejściem próbował się porozumieć, próbował zrozumieć, pytał, co się z nimi dzieje, mówił o tym, co czuje, że mu zależy.

Wyjątkowy mężczyzna. Zwykle to kobiety chcą rozmawiać. Ale – jak mi często mówią – z nim trzeba się obchodzić jak z jajkiem, ostrożnie, delikatnie. Brenda pisze, że większość mężczyzn jak ognia boi się, żeby nie być modeliną w rękach kobiety, a każdą krytyczną uwagę odbierają tak, jakby właśnie byli w szkole i znów dostali jedynkę. Bo my podobno chcemy rządzić i stale się o coś czepiamy – a to źle wyglądają, a to za mało zarabiają, nie zajmują się domem, dziećmi i tak dalej.
Źle się ze sobą komunikujemy, bo dobrego porozumiewania nie uczymy się w żadnej szkole. Potrzeba tu samoświadomości – w jaki sposób rozmawiamy ze sobą. Istnieją zasady dobrej komunikacji, które chronią przed eskalacją złości, agresji, żalu. Gdy czujemy się atakowani, odruchową reakcją jest obrona i kontratak albo wycofanie, ucieczka właśnie. W dobrej komunikacji mówimy o zachowaniach, nie oceniamy osoby – nie mówimy „jesteś egoistyczny, leniwy, nieodpowiedzialny”. Gdy mężczyzna słyszy takie słowa, z pewnością zacznie się bronić i to w sposób bolesny dla partnerki. Gdyby zgodził się z nią, że taki właśnie jest, dokonałby psychicznego samobójstwa. Gdy słyszymy: „musisz się zmienić” czy „zmień się!”, jesteśmy zdezorientowani, bo co to znaczy?

„Nie podoba mi się sposób, w jaki się ubierasz, kolor krawata nie pasuje do marynarki, mógłbyś skrócić włosy, przystrzyc brodę…” Nie do wiary, ale takie komunikaty bywają dla mężczyzn sygnałem do ucieczki ze związku.
Jeśli tak, to zapewne mamy tu do czynienia z potężnym urazem z przeszłości. Być może mama czy opiekunka ubierały lub karmiły chłopca na siłę. Być może wchodziły bez pytania do pokoju, przeglądały szuflady, plecak, a w okresie dojrzewania wybierały mu dziewczyny, krytykowały jego wybory. Później, w dorosłym życiu, aby zachować swoją odrębność, wytworzył sztywne granice. Niewinną uwagę traktuje jak zamach na swoją osobę, czuje przymus obrony. Reakcja emocjonalna jest nieproporcjonalna do tego, co się wydarzyło, co usłyszał. Jakikolwiek ruch ze strony kobiety odbiera jako wrogie posunięcie, akt przemocy. Ta reakcja dotyczy jakiejś osoby z przeszłości, a nie kobiety, z którą teraz tworzy związek. Nadmiernie reagują mężczyźni z niskim poczuciem własnej wartości: „No tak, jestem do niczego, nawet krawata nie umiem sobie dobrać!”.

On boi się odrzucenia. Gdy słyszy uwagi, woli się wycofać. Żeby nie narazić siebie na porzucenie, sam odchodzi.
To jest dla niego pozornie lepsze rozwiązanie, bo może czuć się panem sytuacji; to on decyduje. Chroni siebie przed zranieniem. Jednak na dłuższą metę to nie działa. W końcu i tak ból da o sobie znać. I trzeba się nim zająć.

Jak mogłaby brzmieć zdrowa reakcja na krytyczną ocenę kurtki, koszuli czy krawata? Bo przecież są mężczyźni zadowoleni z tego, że kobieta interesuje się ich wyglądem, doradza, kupuje ubrania, dobiera krawaty, zapach wód kolońskich.
On mógłby zapytać: „A co podoba ci się w moim wyglądzie? I czy to, co ci się nie podoba, jest tak silne, że rzutuje na naszą relację?”. Mógłby zapytać: „Co by ci się bardziej podobało?”. Gdyby się tego wszystkiego dowiedział, podjąłby najlepszą decyzję. Zainteresowanie ze strony kobiet wielu mężczyzn odbiera jako wyraz troski, życzliwości, wsparcia, bo kobiety mają dobry gust, wyczucie kolorów, patrzą z zewnątrz, więc więcej widzą. W związkach, które tworzymy, zapominamy o pozytywnych intencjach, które kryją się pod krytycznymi uwagami, być może niefortunnie wypowiedzianymi. Dobrze by było, gdybyśmy wykształcili w sobie nawyk przyglądania się sobie: co się ze mną dzieje, gdy na przykład partnerka mówi, że inny kolor krawata byłby lepszy. Jak się czuję z tym prostym, niewinnym komunikatem? Jeśli mnie to jeży, rani, pogarsza mi nastrój, warto się zastanowić dlaczego. Kiedy pierwszy raz poczułem się w ten sposób? Czy znam to uczucie z przeszłości? Co z przeszłości dodaję do tej sytuacji? Jaka jest pozytywna intencja kobiety? Chce, żebym dobrze wyglądał. Ja też chcę dobrze wyglądać.

Rozpoznanie i skupienie się na intencji może wiele zmienić. Jeśli to mój ulubiony krawat i nie chcę go zmieniać, kobieta nie odrzuci mnie z tego powodu, nie przestanie mnie kochać. Jeśli kobieta mówi, mówi po coś – to jest właśnie pozytywna intencja, pozytywny cel, który chce uzyskać, nawet gdy robi to w sposób przykry. Nie chodzi o to, żeby ona teraz się zamknęła i dała mi spokój, ale żebym się dowiedział, co jest poza fasadą.

„Za dużo pracujesz, za mało zarabiasz”.
Pozytywnym celem może być tutaj: chcę, abyśmy więcej czasu spędzali razem, we dwoje i z dziećmi. Troszczę się o ciebie, o życie rodzinne, o nasze zdrowie i bezpieczeństwo materialne. Ona nie mówi po to, by mnie upokorzyć; mówi, bo jej na nas zależy. Takie myślenie, takie podejście otwiera przestrzeń do rozmowy, do wspólnych ustaleń, wydobywa serdeczne uczucia, które przecież mamy dla siebie.

  1. Psychologia

Toksyczny szef. Czy wiesz, jak go rozpoznać?

Wielu szefów odreagowuje w pracy swoje życiowe frustracje. Wtedy ich zachowania i reakcje są nieadekwatne do sytuacji. (Ilustracja: Getty Images)
Wielu szefów odreagowuje w pracy swoje życiowe frustracje. Wtedy ich zachowania i reakcje są nieadekwatne do sytuacji. (Ilustracja: Getty Images)
Co to znaczy, że ktoś jest toksyczny? - Można mówić o toksycznym zachowaniu czy sposobie wypowiadania się, ale nie o człowieku. Jest to ważne rozróżnienie, bo toksyczne słowa i działania można zmienić – zauważa Benedykt Peczko.

Ja i toksyczny szef - jak układają się te relacje?
Co to znaczy, że ktoś jest toksyczny? Unikałbym oceniania szefów w taki sposób, w ogóle kogokolwiek. Można mówić o toksycznym sposobie zachowania, wypowiadania się. Nie osoba jest toksyczna, tylko to, co robi. To ważne rozróżnienie, ponieważ toksyczne słowa, zachowania i działania można zmienić. Dobrze jest zacząć od rozróżnienia, co toksycznego my sami wnosimy do relacji służbowych, a co wnosi szef.

Przenosimy ambiwalentne emocje i niezaspokojone potrzeby z dzieciństwa do relacji służbowych. Szef przypomina ojca albo matkę, albo i ojca, i matkę.
Znam mężczyzn, którzy przychodzą do pracy i od razu mają problemy z szefem, niezależnie od tego, co on zrobi czy powie. Już sam kontakt z nim powoduje napięcie i wycofanie. Po raz kolejny zmieniają pracę, bo „głupek nie będzie mną rządził”. Gdy przyglądamy się temu bliżej, jasno widać, że te wyuczone reakcje dotyczą jakiejś osoby z przeszłości. Jeden z mężczyzn, menedżer wysokiego szczebla, reagował w ten sposób na szefową, zanim odkrył, że przenosi na nią emocje związane z nauczycielką ze szkoły podstawowej. Ta nauczycielka zarządzała klasą – 30 lat temu – poprzez strach i poniżanie uczniów. Teraz ten mężczyzna w obecności szefowej – która nie poniża i nie atakuje, a jedynie w sposób zdecydowany wygłasza opinie i oceny – traci dostęp do własnych kompetencji i umiejętności. Niejednokrotnie ma ochotę zabrać głos, podzielić się jakimś pomysłem, coś poprzeć czy skorygować, jednak nie może wydobyć z siebie głosu.

Szef nie chwali, nie docenia. Rodzice też nie chwalili…
Nie akceptowali nas takimi, jacy jesteśmy. Oczywiście, bardzo dobrze byłoby, gdyby szefowie doceniali nasze starania i dawali temu wyraz. Tak postępują liderzy. Jednak nie wszyscy znają zasady dobrego zarządzania ludźmi, zdrowego motywowania. Nie możemy oczekiwać, że szefowie będą skupiali się na potrzebach pozamerytorycznych pracowników.

Dlaczego nie?
Dlatego że nie mamy na to wpływu. Mamy wpływ na siebie. Jeśli więc szef pochwali, to wspaniale. Jeśli jednak nie doceni, to z tego powodu nie musimy przekreślać relacji z nim.

I walczyć.
Tak, wielu mężczyzn buduje swoją relację z szefem, walcząc z nim. To mocny wzorzec wyniesiony z domu albo z podwórka. Chłopiec musiał podkreślać swoją indywidualność właśnie w taki sposób. Być może rodzice narzucali ograniczenia, wpajali synowi „właściwe” style i wartości, wymuszali określony sposób ubierania się, jedzenia, życia. W dorosłym życiu mężczyzna napotyka autorytet i natychmiast spina się do walki.

Gdybyśmy wykluczyli te osobiste czynniki, po czym możemy poznać, że zachowania szefa są toksyczne?
Wielu szefów odreagowuje w pracy swoje życiowe frustracje. Wtedy ich zachowania i reakcje są nieadekwatne do sytuacji. Na przykład wybuchają wściekłością, gdy pracownik spóźnia się pięć minut albo gdy w bardzo dobrze przygotowanym raporcie znajdują kilka literówek. Odreagowują własny stres. Albo preferują styl zarządzania poprzez wytwarzanie traumy u pracowników. Mówią na przykład: „Ja nie mogę chwalić, bo im się w głowie poprzewraca, stracą motywację. Jak robią dobrze, powinni sami to wiedzieć. Jak zrobią źle, to natychmiast się o tym dowiedzą!”.

Toksyna widoczna gołym okiem.
Ci szefowie nie zdają sobie sprawy, że pracownicy odbierają taką sytuację jako permanentne niedocenianie ich pracy, eksploatowanie ich. Gdy jedyne komunikaty dotyczą tego, co zrobili źle, to ich przytłacza, przestają sobie ufać. Potrzebna jest zrównoważona informacja zwrotna, która obejmuje wszystko – to, co już jest dobrze robione, i to, co trzeba poprawić. Informacja zwrotna kojarzy się z krytyką. A krytyka jest rozumiana jako to, co robię nie tak. Słownikowo krytyka to ocena sytuacji czy działania, która zwraca uwagę zarówno na mocne, jak i na słabe strony. Gdy szef mówi: „Jestem bardzo krytyczny”, to powinno znaczyć „Jestem bardzo wspierający”. Wspieram to, co było dobrze zrobione, i bardzo uważam na to, co było niewłaściwe. Koryguję błędy, koncentrując się na mocnych stronach pracowników.

Toksyczne jest również komunikowanie się w sposób nieprecyzyjny, zbyt emocjonalny. Toksyczne bywają także – standardowe w korporacjach – okresowe oceny pracowników.

Ludzie boją się tych ocen jak ognia.
Odczuwają ogromny stres z ich powodu, ponieważ to są oceny dotyczące również osoby, a nie tylko umiejętności, które przecież można poprawić, rozwinąć. Jeden z moich klientów dowiedział się, że nie nadaje się do ludzi, do zespołu. Oczywiście, taka ocena natychmiast aktywuje starą traumę, na przykład ze szkoły, ponieważ cały system edukacji opiera się na ocenach. W domu dzieci także są oceniane – grzeczna, niegrzeczna, zdolny, niezdolny. Wiele takich ocen wsiąka w naszą podświadomość i żyje potem własnym życiem. Gdy spotykamy się z czymś podobnym w pracy, to dramat: znowu się nie sprawdzam, do niczego się nie nadaję, znowu to mnie przerasta. Zagrożona jest cała nasza tożsamość.

Toksyczne zachowania szefów wynikają też często z braku kompetencji, umiejętności, wiedzy.
Nierzadko próbują kompensować te braki krzykiem, brutalnością. Na przykład szef wchodzi do firmy, a wszyscy drętwieją, ponieważ wiedzą, że za chwilę będzie awantura. Bo zawsze jest. Jeśli wszystko jest w porządku, szef przyczepi się, że okno jest otwarte (bo przeciągi) albo zamknięte (bo duszno). Poprzez awantury podkreśla, że jest szefem, bo nie może tego potwierdzić w inny sposób. Zachowuje się toksycznie, gdyż nie radzi sobie z niskim poczuciem własnych kompetencji i prawdopodobnie z niskim poczuciem wartości.

Jeden z mężczyzn opowiadał mi, że poszedł do szefa na rozmowę zatroskany, że jego dział niewłaściwie funkcjonuje, zrodził się chaos. A szef na to: „Bardzo dobrze, o to mi chodzi, pogrążajcie się bardziej, może wreszcie to was zmobilizuje”.
To obrazuje poziom bezradności tego szefa.

Co wtedy? Co robić?
Pójść do szefa z pomysłem na usprawnienie komunikacji. Kolejny krok to kontakt ze współpracownikami, działanie w zakresie swojego wpływu, wprowadzenie nowych procedur. Gdyby się okazało, że zawodzą wszystkie sposoby, a zachowanie szefa narusza nasze poczucie szacunku do siebie, a nawet zakrawa na mobbing, czas rozważyć inne sposoby, które byłyby wyrazem troski o siebie. Może przeniesienie na inne stanowisko. A może zmiana pracy. Miałem ostatnio klienta, który skarżył się na senior managera, człowieka agresywnego i wulgarnego. Menedżerowie wystosowali pismo do właściciela zagranicznego tej firmy z prośbą o jego odwołanie. A ten odpisał: „Słuchajcie, musicie się dogadać, bo on jest ważną osobą, zna ludzi, musimy się z nim liczyć, zaciśnijcie zęby i wytrzymajcie to jakoś”. Mój klient był na granicy: odejść czy zostać. Gdyby odszedł, dostałby roczną odprawę. Zdecydował jednak, że zostanie i zadba o siebie.

W jaki sposób?
Pracowaliśmy nad tym, aby nauczył się dystansować, a więc dbać o odpowiednią postawę ciała, głębszy oddech, dążyć do większego poczucia pewności siebie, rozluźnienia, kreatywności. Ważna okazała się także świadomość, że ten szef nie jest w stanie postępować inaczej, ponieważ ma głębokie problemy, jest uzależniony od narkotyków. Tacy ludzie nie radzą sobie z wysokim poziomem lęku, który rozładowują w kontakcie z innymi.

Szef niechętnie rozmawia, niechętnie się kontaktuje.
Jak kapitan, który nie schodzi ze swojego mostka, a co najwyżej rozmawia z nawigatorem, z pierwszym oficerem, z drugim. Z pozostałymi niechętnie. Dobrzy kapitanowie, którzy widzą kryzys w załodze, schodzą z mostka, rozmawiają z ludźmi. Bez tego Kolumb nie dopłynąłby do Ameryki. Tamta załoga miała okresy bezwietrzne, statki dryfowały, nie posuwały się naprzód, nie było widać lądu. Kolumb schodził do załogi, rozmawiał, sprawdzał, co dzieje się z ludźmi. Brak komunikacji też może być toksycznością.

Jak w takiej sytuacji sobie radzić?
Nie narzucać się, nie dążyć do kontaktu za wszelką cenę, bo wtedy efekt może być odwrotny od zamierzonego. Jest jeszcze głębszy poziom toksyczności. Mówiliśmy, że pracownicy przenoszą wzorce relacji ze swoich domów rodzinnych. Może się zdarzyć tak, że szefowie również to robią. Niektórzy pochodzą z rodzin dysfunkcyjnych, czyli takich, w których była przemoc, alkohol, nieobecność któregoś z rodziców. Jako dzieci wyrastali w klimacie deficytu emocjonalnego. Zdrowe więzi nie mogły się w pełni rozwinąć. Teraz w pracy funkcjonują w oparciu o procedury, sztywne reguły, technologie. Działają jak roboty, jak maszyny – trudno spotkać się z nimi jak z ludźmi, co także może być odbierane jako toksyczne.

Świadomość, z czego wynikają toksyczne zachowania, wiele zmienia, jednak nie rozwiązuje problemów.
Dlatego należy zadać sobie pytania: co sam mogę zrobić, żeby poczuć się lepiej? Co może mi pomóc? Kogo mogę poprosić o wsparcie? Trzeba koniecznie zadbać o siebie.

Benedykt Peczko psycholog, psychoterapeuta, trener. 

  1. Psychologia

Zwierzenia z umiarem, czyli jak rozsądnie obdarzać zaufaniem kolegów z pracy?

Luźna atmosfera w pracy sprawia, że z łatwością dzielimy się prywatnymi problemami ze współpracownikami. A tymczasem informacja, którą podajemy przy firmowej kawie, zaczyna żyć własnym życiem... - mówi menadżerka i coach Magdalena Wójcik. Jak więc rozsądnie obdarzać zaufaniem kolegów zza biurka?

Dziś panuje trend, żeby w pracy szybko się integrować z zespołem. W wielu organizacjach od razu mówi się sobie po imieniu. Poza tym chodzimy razem na obiad albo po pracy wpadamy do baru czy na siłownię. Zastanawiam się, czy ten przyspieszony proces socjalizacji nie wychodzi nam trochę na niekorzyść, bo nie jesteśmy w stanie poznać dobrze kolegi z pracy, zbudować wzajemnego zaufania, zanim się przed nim otworzymy.

Faktycznie na razie wychodzi to nam raczej na niekorzyść. Na rynku jest jeszcze wiele osób, które rozpoczynały pracę w czasach, gdy obowiązywała sztywna hierarchia i trudniej im się odnaleźć w takim przyspieszonym modelu socjalizowania się. To może zresztą mieć także znaczenie dla jakości pracy, bo niektórym łatwiej jest wykonywać polecenia osób, z którymi łączy ich bardziej formalny układ. Myślę, że ta amerykańska formuła bezpośrednich relacji w pracy będzie naturalna dopiero dla pokoleń urodzonych w latach 90. XX wieku i później... Dla pozostałych może być wymuszona i sztuczna.

W takim pozornie przyjacielskim środowisku granice są dość płynne.

No właśnie, mówimy nie o prawdziwych przyjaźniach, a o przyjaznych zachowaniach, czymś, co z angielskiego można by nazwać "friendsowaniem się:. Bycie na "ty", opowiadanie anegdot czy rozmowa o weekendzie przy kawie nie musi zmierzać do przenoszenia całej sfery domowej do biura, dzielenia się problemami osobistymi czy rodzinnymi. Oczywiście relacje w pracy są bardzo ważne, bo rzutują na zadowolenie z całej sfery zawodowej, ale warto pamiętać, że praca jest tylko urywkiem życia każdego z nas, a na głębokie rozmowy jest czas i miejsce w życiu prywatnym.

Oczywiście, zdarzają się sytuacje, że pracujemy razem z przyjacielem. I wtedy trzeba szczególnie wyraźnie i jasno wyznaczyć granice, bo nie można oczekiwać, że przyjaciel będzie robił coś za mnie... A jeszcze trudniej jest w sytuacji podległości służbowej, bo wtedy jeden z przyjaciół wyznacza zadania i rozlicza z nich tego drugiego. W takim wypadku najważniejsza jest szczera rozmowa, wyraźne określenie podziału pracy i odpowiedzialności, wzajemne uznanie swoich ról. To podstawa, nie ma co liczyć, że "coś się samo ułoży", bo tak się nie stanie, za to doprowadzamy do utraty przyjaciela.

Uważam też, że nie ma co okrywać takiej przyjaźni w zespole, bo to może tylko powodować domysły i prowadzić do dwuznacznych okoliczności. Sama jestem w podobnej sytuacji - pracuję z przyjaciółką, zdecydowałyśmy się na to bardzo świadomie. Wszyscy wiedzą, że się dobrze znamy, a kiedy przychodzi nowy pracownik do zespołu, od razu się o tym dowiaduje. Takie okoliczności są prawdziwą próbą dla relacji - jeśli nie była oparta na szczerości i zaufaniu, nie przetrwa...

Wspomniała pani o zaufaniu. W tym przypadku zaufanie budowały panie przez lata przyjaźni. A często jest tak, ze w mediach społecznościowych opowiadamy o bardzo osobistych, wręcz intymnych doświadczeniach, albo do każdego przy kawie narzekamy na pracę. 

Potem jesteśmy zdziwieni, że w firmie były zmiany, a ja nie awansowałem... I pojawia się pretensja: dlaczego? A wystarczy sięgnąć pamięcią do tego czasu, gdy podejmowano decyzję o awansach albo tuż wcześniej. Być może awansowała osoba, której wcześniej "nadawałem" na szefa, na organizację, mówiłem, że najchętniej bym stąd odszedł, albo ta osoba widziała, że ciągle przeglądam profil na Facebooku czy wyszukuję okazji w sklepach internetowych. I nawet jeśli mam odpowiednie doświadczenie i kompetencje, i moje CV wskazywałoby, że jestem odpowiednią osobą do awansu, to w jaki sposób ten ktoś może obdarzyć mnie zaufaniem, skoro poznał mnie już od tej niezbyt korzystnej z punktu widzenia organizacji strony? Jego zaufanie do mnie zostało nadszarpnięte, nie ma powodu, żeby uwierzył, że nagle się zmienię.

Dziś sami bardzo upubliczniamy nasze życie, publikujemy zdjęcia miejsc, w których byliśmy, potraw, które jedliśmy. Każdy ma do tego prawo, ale jednocześnie trzeba pamiętać, że przez pryzmat tego jesteśmy postrzegani przez pracodawców, bo nawet jeśli umieszczamy te informacje na profilu prywatnym, to ktoś może się tym podzielić w szerszym gronie.

Może warto zastosować zasadę ograniczonego zaufania?

Nie tylko ograniczonego, co ostrożnego. Pamiętajmy, że trzeba przewidywać konsekwencje swojego modelu dzielenia się informacjami z kolegami z pracy. To środowisko, w którym wszyscy mamy przydzielone jakieś funkcje. Te funkcje się zmieniają, więc powinniśmy mieć świadomość, że jeśli opowiadamy o sobie w biurze, to ta informacja zaczyna żyć własnym życiem. I może nam pomóc, a może też kiedyś zostać wykorzystana przeciwko nam. Zanim zaczniemy relacjonować swój intymny weekend podczas firmowego lunchu, dobrze zastanówmy się, czy chcemy, by ta historia wypłynęła kiedyś w innej sytuacji.

Oczywiście, w pracy również rodzą się fantastyczne przyjaźnie, ale jest tak wiele czynników warunkujących relacje służbowe, jak kariera czy finanse, że lepiej zostawić takie rozmowy na "po godzinach".

W pracy nieraz mamy też rozbieżne interesy. 

Oczywiście - dzisiaj pełnię pewną funkcję, a jutro mogę być gdzie indziej... Często zdarzają się rozłamy między kolegami z pracy, które są tłumaczone tym, ze po awansie komuś, kogo uważaliśmy za przyjaciela, woda sodowa uderzyła do głowy. A tymczasem chodzi o to, że w tej nowej roli nasz serdeczny do tej pory kolega został postawiony w innej sytuacji i musi rozwiązywać nowe problemy, a nie widzi nas u swojego boku, skoro wcześniej mówiliśmy wiele krytycznych rzeczy na temat firmy. Dlatego uważam, że najważniejsze to mieć zaufanie do siebie, postępować zgodnie z własnymi wartościami, z własną filozofią budowania relacji z ludźmi. I przede wszystkim nie oszukiwać samego siebie, że przecież pracuję uczciwie, podczas gdy w rzeczywistości spędzam czas na czynnościach, które odbierają ten profesjonalizm. Tego się nie ukryje!

A co może zrobić ktoś, kto pochopnie, jak się z czasem okazało, obdarzył kogoś zaufaniem, i tera chciałby się wycofać?

Jeżeli wplątaliśmy się w niezdrowe relacje, bo na przykład otworzyliśmy się za bardzo i to nam nie służy, ale nie chcemy zmieniać pracy, bo generalnie dobrze się nam pracuje - to trzeba działać delikatnie. Nerwowe ruchy, nagłe zerwanie kontaktu czy rezygnacja z pracy z dnia na dzień z jakiegoś niejasnego powodu - zostaną źle odebrane. Mogą zrodzić dociekliwość, doprowadzić do domysłów w zespole. Jeżeli będziemy stopniowo ograniczać kontakty, zmniejszać ich intensywność i powoli stawiać granice, to relacja wróci na odpowiednie tory. I będzie zdrowsza.

A co w sytuacji, gdy chodzi o relację szef-pracownik. Niektórzy ludzie mają skłonności do "uwiązywania" innych, choć pozornie działają tylko dla ich dobra. Zdarzają się i tacy szefowie. 

Tak, bywają osoby, które mają coś takiego w charakterze. I ujawniają to zarówno w życiu prywatnym, jak i w pracy. Takie relacje przypominają współuzależnienie w stylu: "jesteś cudowny, ale pamiętaj, kto pozwala ci się rozwijać". To trudniejsza sytuacja niż w relacjach koleżeńskich, ale mechanizm wycofywania się jest podobny. I znowu, odmawiać trzeba "na miękko", podając argumenty, oraz być konsekwentnym, nie poddawać się, bo taka osoba będzie próbowała utrzymać swoje wpływy. Jestem jednak przekonana, że jeśli szef ceni takiego pracownika, to będzie wolał, żeby został, a sobie znajdzie inną ofiarę... Chodzi o to, żeby ochronić siebie, ale i od siebie zaczynać zmiany, jeśli coś nie działa - zamiast poszukiwać winy w czynnikach zewnętrznych. W gruncie rzeczy wszystko sprowadza się do zaufania sobie.

A co nam daje zaufanie do siebie? 

Spokój wewnętrzny i czyste sumienie. Dzięki temu możemy budować zdrowe relacje i prawdziwe przyjaźnie, o co dziś, w dobie przyjaciół z Facebooka, należy szczególnie dbać.

 

  1. Psychologia

Z marchewką i uśmiechem, czyli jakich błędów unikać, żeby w pracy żyć dobrze

Dobra atmosfera nigdy nie jest dziełem przypadku, relacji uczymy się tak jak każdej innej umiejętności. Coach Aneta Pietrzak radzi, jakich błędów unikać, żeby w pracy żyć dobrze, nawet jeśli nie jest łatwo.

Każda firma jest społecznością, w której obowiązuje określona kultura organizacyjna. I w każdej można się odnaleźć. Bo podstawowa zasada jest jedna, niezależnie od miejsca, do którego trafisz. Jeśli chcesz zbudować przyjazne relacje w pracy oraz dobrze porozumiewać się z innymi i nie mieć konfliktów, to nie krytykuj, nie potępiaj i nie pouczaj. Nawet jeśli to ty jesteś szefem! Krytykowanie zawsze zmusza do obrony i powoduje, że ludzie zaczynają się usprawiedliwiać. A to rani ich dumę, godność i budzi niechęć.

Jeden z twórców behawioryzmu, amerykański psycholog Burrhus Frederic Skinner, przeprowadził szereg badań na temat zachowania zwierząt w sytuacji warunkowania (wzmocnienie pozytywne i negatywne, czyli nagrody i kary). Stwierdził, że zwierzę nagradzane za dobre zachowanie i postępy uczy się szybciej i zachowa wiedzę na dłużej niż zwierzę karane. Uznał, że podobnie funkcjonują ludzie i krytykowanie nie tylko nie przynosi spodziewanego efektu, a wręcz działa odwrotnie – krytkowani nie mają ochoty się zmieniać, mogą natomiast poczuć trwałą urazę i niechęć do osoby krytykującej. Skoro krytyka nie jest słuszną taktyką, to co w zamian? Docenianie!

Jak motywować?

Większość ludzi chce być zdrowymi, najedzonymi, wyspanymi, mieć pieniądze i to, co mogą za nie kupić, być zadowolonymi seksualnie, ale przede wszystkim – czuć się ważnymi. Jeśli chcesz zmotywować kogoś do działania, wzbudź w nim entuzjazm poprzez uznanie i zachętę. Chętnie chwal, niechętnie szukaj winnych – zarówno służbowo, jak i prywatnie.

Najlepiej pracują i współpracują ci, którzy są doceniani. Co więcej, badania pokazują, że najczęstszą przyczyną odejścia z pracy, ale też zakończenia związku czy zerwania przyjaźni jest właśnie brak uznania. Warto jednak pamiętać, że to nie to samo co pochlebstwo. Pochlebstwo jest płytkie, samolubne i przymilne, dlatego zawodzi. A przede wszystkim uznanie jest szczere, a pochlebstwo – nie. Pierwsze płynie z serca i jest osadzone w wartościach, a drugie wynika z kalkulacji. Kiedy więc chcesz wyrazić uznanie, bądź szczery i uczciwy!

Kłótnie i konflikty

Praca to miejsce styku różnych osobowości, sprzyjające powstawaniu tarć i konfliktów. Dlatego tym bardziej warto zapamiętać, że kłótnia nie jest dobrym sposobem na ich rozwiązanie. Po pierwsze, zazwyczaj kończy się tym, że każda ze stron przekonana jest bardziej niż wcześniej o swojej racji. A po drugie, czy naprawdę sądzisz, że jeśli udowodnisz rozmówcy pomyłkę, to go do siebie przekonasz?

Kłótnia ma jeszcze jedną wadę, a mianowicie w gruncie rzeczy oznacza przegraną dla tego, kto ją wywołuje. Kiedy triumfujesz nad drugim człowiekiem, obracasz w gruzy jego argumenty, udowadniasz mu, że jest niekompetentny albo nie myśli logicznie – to może i poczujesz się przez chwilę świetnie, ale jednocześnie pokażesz jego niższość, zranisz jego dumę i doprowadzisz do tego, że się na ciebie obrazi. W ten sposób nigdy nie zyskasz jego poparcia. Możesz mieć stuprocentową rację, ale wszystkie twoje wysiłki, by nakłonić rozmówcę do zmiany zdania będą tak bezowocne, jakbyś to ty popełniał błędy. Zastanów się więc, co wolałbyś uzyskać: teatralne zwycięstwo w dyskusji czy przychylność rozmówcy? Rzadko da się  osiągnąć jedno i drugie. Przypomnij sobie konflikt w pracy z ostatnich tygodni. Od czego się wszystko zaczęło? Jak rozwinęła się sytuacja? Jak się to zakończyło? Co można było zrobić inaczej?

Jeśli jest w ogóle jakiś sekret sukcesu w relacjach międzyludzkich, leży on w umiejętności przyjęcia punktu widzenia innych i patrzenia na rzeczy zarówno z pozycji rozmówcy, jak i własnej. Świat jest pełen ludzi, którzy gonią za własnym zyskiem, więc ci nieliczni, którzy są uprzejmi i życzliwi, mają olbrzymią przewagę. Jeśli potrafisz postawić się w położeniu kolegów i zrozumieć, jak myślą, nie musisz się martwić o swoją przyszłość nie tylko w pracy, ale i na wszystkich płaszczyznach swojego życia.

Sposoby na dobre relacje w pracy

Okazuj szczere zainteresowanie. Czy pamiętasz o urodzinach współpracowników, klientów, szefa? Czy witasz się z ludźmi z entuzjazmem? Czy w rozmowie okazujesz zainteresowanie i zaangażowanie? Szczere i bezinteresowne uznanie może pozostać w naszej pamięci na bardzo długo!

Uśmiechaj się. To, co nosimy na twarzy, jest o wiele ważniejsze od tego, co nosimy na plecach. Nikogo nie nabierzesz na nieszczery grymas, więc uśmiechaj się szczerze, nawet przez telefon!

Pamiętaj i szanuj nazwiska znajomych, współpracowników, klientów. Ludzie pracują na swoje nazwiska, postaraj się więc je zapamiętywać.

Bądź dobrym słuchaczem. Zachęcaj rozmówcę, aby mówił o sobie i o swoich dokonaniach, słuchaj go uważnie i zadawaj pytania.