1. Zwierciadlo.pl
  2. >
  3. Psychologia
  4. >
  5. Jak szef narcyz psuje zespół?

Jak szef narcyz psuje zespół?

123rf.com
123rf.com
Odpowiedzialność za zaangażowanie pracowników w dużym stopniu spoczywa na menedżerach. Ludzie pełni pasji sprawiają, że podwładni chcą angażować się w rozwój firmy, a niekompetentni szefowie mogą skutecznie zdemotywować wszystkich wokół.

O zgubnym wpływie narcystycznej osobowości lidera na pracę zespołu pisze Michał Kaźmierski, ekspert kierunku zarządzanie i przywództwo Uniwersytetu SWPS.

Postępująca technologizacja wielu obszarów pracy oraz wykorzystanie maszyn do procesów powtarzalnych sprawi, że ludzie będą odpowiedzialni głównie za działania kreatywne, intelektualne oraz związane z inicjowaniem i podtrzymywaniem relacjami. W zespołach realizujących tego rodzaju zadania niezwykle ważne jest zaufanie i poczucie akceptacji, na które największy wpływ ma właśnie lider. Kierownik może przyczynić się do stworzenia atmosfery sprzyjającej twórczości i współpracy, ale też może bardzo szybko ją zniszczyć.

Nawet w zdrowych organizacjach posiadających wzorową kulturę pracy może istnieć toksyczny szef. Najczęściej spotykany typ osoby zarządzającej, który wywiera negatywny wpływ na firmę, to kierownik o silnie wyrażonej osobowości narcystycznej. Środowisko biznesowe sprzyja jednostkom pewnym siebie i ambitnym. Zdrowa dawka tych cech jest wręcz niezbędna dla osiągania sukcesów Zdarza się jednak, że głównym motywatorem niektórych liderów jest przede wszystkim zaspokojenie własnych potrzeb prestiżu oraz władzy, nie zaś zrobienie czegoś wartościowego dla organizacji, pracowników i klientów. To podstawowy grzech narcystycznego lidera. Wysysa on energię ze swojego zespołu, nie inwestuje w jego rozwój, manipuluje nim i traktuje podwładnych instrumentalnie. Ludzie służą mu jedynie do zaspokojenia własnej potrzeby podziwu lub uzyskania odpowiedniego statusu. Przegląda się w nich szukając potwierdzenia własnej wyjątkowości i wielkości.

Toksyczny lider o osobowości narcystycznej często osiąga świetne wyniki, dlatego odkrycie jego prawdziwego oblicza wymaga czasu. W sytuacji, gdy zwierzchnicy nastawieni są jedynie na wynik i nie dociekają dlaczego coś się udało, odkrycie narcystycznego oblicza lidera jest niezwykle trudne. Tymczasem konsekwencje jego działań szybko zaczynają być widoczne. Podwładni traktowani jak pionki przez zapatrzonego w siebie szefa będą odchodzić z pracy, a on sam przekonany o własnej nieomylności będzie podejmować decyzje, które w dłuższej perspektywie mogą okazać się katastrofalne.

Michał Kaźmierski, trener biznesu, ekspert kierunku zarządzanie i przywództwo Uniwersytetu SWPS, mat.pras.

ZAMÓW

WYDANIE DRUKOWANE E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze
  1. Psychologia

Praca - jak rozwiązywać problemy bez złości, z pozycji dorosłego?

Problemy, również te w miejscu pracy, raczej nie rozwiążą się same. Z drugiej strony - ich rozwiązanie wymaga dojrzałego podejścia. (fot. iStock)
Problemy, również te w miejscu pracy, raczej nie rozwiążą się same. Z drugiej strony - ich rozwiązanie wymaga dojrzałego podejścia. (fot. iStock)
Starasz się i pracujesz po godzinach, nawet przekładasz urlop, lecz zamiast pochwały dostajesz następną stertę papierów do zrobienia? Może już pora przestać uskarżać się na szefa i zacząć rozwiązywać problemy z pozycji dorosłego?

Tymon patrzył na kopertę, którą rano wręczyła mu sekretarka, i chociaż sytuacja nie przedstawiała się najlepiej, oprócz złości odczuwał pewien rodzaj ulgi – najgorsze, czego się spodziewał, właśnie nastąpiło, więc teraz po raz pierwszy od dawna mógł wreszcie odetchnąć. W kopercie było wypowiedzenie umowy o pracę – niezły prezent jak na pierwszy dzień po urlopie. Wszyscy już wiedzieli, poznał to po zachowaniu kolegów, którzy unikali jego wzroku i nie byli zbyt rozmowni. Oczekiwał przynajmniej odrobiny współczucia, ale natykał się na obojętność. Nie rozumiał, dlaczego tak się dzieje. „Jacy oni wszyscy są beznadziejni” – pomyślał i złość znowu dała znać o sobie.

Nikt mnie nie docenia...

Tymon pracował w firmie informatycznej od czterech lat. Prawie zawsze wychodził ostatni, ciągle przesuwał urlop na luźniejszy czas, często podejmował się obsługi tzw. nagłych wypadków, wykonywał sumiennie swoją pracę i w głębi duszy czuł, że jest dobry w tym, co robi. Nigdy jednak nie doczekał się jakiegokolwiek docenienia. Czekał cierpliwie tyle czasu, ale w te wakacje postanowił, że wreszcie zrewanżuje się pięknym za nadobne. Skoro do dyrektora nie dociera, ile Tymon robi dla firmy, to może jak przestanie to robić, to wreszcie szef pójdzie po rozum do głowy. Akurat w czerwcu był naprawdę napięty czas: trzeba było dokończyć projekt, który był obwarowany wysokimi karami umownymi za niedotrzymanie terminu. Właśnie w takim momencie Tymek złożył podanie o dwa tygodnie urlopu i pomimo prośby dyrektora, żeby zaczekał do końca projektu, był nieugięty: „Tym razem nie zmienię planów” – powiedział, wprawiając dyrektora w osłupienie, i dostał podpis zatwierdzający urlop. Tymek nie bawił się dobrze na swoim wyjeździe, bo czuł ciągnący się za całym wydarzeniem cień. Tymczasem jego koledzy w pracy wieszali na nim psy, bo przez jego niespodziewany urlop musieli siedzieć po 10 godzin w biurze. Dlatego nie było w ich oczach współczucia, kiedy zobaczyli go z wypowiedzeniem w ręce.

Efekt domina

Jak inaczej można było rozwiązać opisaną sytuację, tak aby nie pozwolić na uaktywnienie wirusa złości? Przede wszystkim należałoby zacząć od rzucenia światła świadomości na etap nieświadomy – czyli nie chować pojawiających się pierwotnych uczuć pod dywan i rozpoznać niezaspokojone potrzeby, na które one wskazują.

Kiedy w głowie Tymka pojawiły się myśli, że jest niedoceniany w pracy, był to moment na to, żeby uświadomił sobie swoją niezaspokojoną potrzebę bycia zauważonym przez innych. Nie powinien czekać, aż problem rozwiąże się sam, tylko wykazać się własną inicjatywą: porozmawiać z szefem o możliwości dodatkowej gratyfikacji, odebrania godzin nadliczbowych czy jakimś innym rozwiązaniu, które byłoby satysfakcjonujące dla obu stron. Druga sprawa to odczucia Tymka w stosunku do kolegów z pracy. Kiedy zaczął ich osądzać: „nie współczują mi, są beznadziejni” – był to moment na uchwycenie tych myśli, zatrzymanie się przy nich i powrót do schowanego uczucia samotności. Dzięki temu Tymek byłby w stanie odkryć, że potrzebuje więcej zrozumienia i wsparcia oraz że lepszym rozwiązaniem niż nakręcanie się na temat beznadziejności innych byłoby danie im szansy na lepsze zrozumienie: wytłumaczenie, że ma dość niepisanej w firmie normy pracowania ponad limit etatowych godzin. Podejmując temat, rozpocząłby dialog i dałby szansę kolegom na pokazanie, jak to wygląda z ich perspektywy – co stworzyłoby możliwość wypracowania rozwiązania akceptowalnego dla wszystkich.

Z kolei dyrektor, myśląc o Tymku: „jest nieodpowiedzialny i powoduje kłopoty”, mógłby odkryć, że tak naprawdę najważniejsze dla niego jest, by pracownicy mogli liczyć na siebie nawzajem, i tak poprowadzić rozmowę, żeby dać szansę Tymkowi na zmianę stanowiska: „Wiesz, dla mnie jest ważne, żebyśmy wspierali się w trudnej sytuacji. Twój urlop w natłoku rzeczy, jakie mamy do zrobienia, spowoduje poważne turbulencje. Czy jest coś, co mogę zrobić, żebyś zmienił zdanie?”.

Natomiast koledzy Tymka z pracy, zamiast od razu zakładać, że to z kimś innym jest coś nie tak: „Przez niego mamy teraz piekło, z nikim się nie liczy”, mogliby odkryć, że tak naprawdę najistotniejsza jest dla nich zasada współpracy, i zastanowić się, jakie rozwiązanie zapewniłoby porozumienie pomiędzy nimi i Tymkiem. Mogliby mu powiedzieć: „Słuchaj, stary, z tego, co mówisz, wynika, że potrzebujesz jakiegoś rozwiązania, bo długo tak nie pociągniesz, ale może najpierw pogadamy i coś wspólnie wymyślimy, zanim trzaśniesz drzwiami i zostawisz nas na pastwę goniących terminów i niezadowolonego klienta”.

Razem, a nie osobno

Oczywiście gdyby wszyscy zachowywali się tak, jak powinni, żylibyśmy w pracowniczym raju. A jest inaczej. Warto jednak zwrócić uwagę, że którakolwiek z proponowanych zmian w sposobie porozumiewania się byłaby w stanie zatrzymać proces osądzania i dokopywania sobie w sytuacji, która i i tak nie przedstawiała się zbyt optymistycznie. Jako że tak się nie stało – uaktywniły się mechanizmy wzajemnej wrogości, powodujące mało konstruktywne zachowania. Każdy okopał się na swojej mało otwartej na potrzeby własne i innych pozycji.

Może się wydawać, że najbardziej poszkodowany był Tymek, ale po dokładniejszym przyjrzeniu się problemowi widać wyraźnie, że każdy wyszedł z tej potyczki poobijany: dyrektor stracił wydajnego pracownika, zespół – współpracownika, Tymek – pracę. A stało się tak dlatego, że pod wpływem emocji wszyscy zaczęli działać nawykowo, nie byli w stanie kierować się rozsądkiem i ulegli mechanizmowi powstawania złości. Zapomnieli, że są elementami tego samego systemu, i to, co nie służy jednemu z elementów, w konsekwencji osłabia wszystkie. Można zażartować, że gdyby członkowie zespołu (w końcu – informatycy) mieli rozpisany algorytm powstawania gniewu, byliby w stanie dotrzeć do swoich niezaspokojonych potrzeb (prawdziwych przyczyn frustracji) i przestać je mieszać z bodźcami wywołującymi złość (osądzanie siebie lub innych).

Skupianie się na bodźcach wywołujących gniew prowadzi zawsze do działań destruktywnych.
Skupienie się na potrzebach inspiruje do poszukiwania rozwiązań, zwiększa kreatywność i prowadzi do działań konstruktywnych. Żeby przyjąć ten drugi sposób postępowania, trzeba nauczyć się, że nie warto chować problemów pod dywan. Każdy może zainicjować takie podejście: „whatever the problem, be part of the solution” – jakikolwiek byłby problem, bądź częścią rozwiązania.

  1. Psychologia

Narcyz – mężczyzna, który niszczy kobiety

Narcyz to człowiek, z którym relacja zawsze będzie toksyczna. Jego toksyczne zachowanie powoli wyniszcza partnerkę. (fot. iStock)
Narcyz to człowiek, z którym relacja zawsze będzie toksyczna. Jego toksyczne zachowanie powoli wyniszcza partnerkę. (fot. iStock)
Perwersyjny narcyz to wielki manipulant i oczywiście zwolennik kłamstwa! On od zwykłego kłamcy różni się tym, że chce zaszkodzić. Jest jak wielki włochaty pająk, który podstępnie tka sieć, żeby cię w niej zamknąć – pisze Lisa Letessier w swojej książce „Kłamstwo w związku. Odejść czy zostać?”

Psychiczne i fizyczne konsekwencje dla jego ofiar są fatalne: utrata poczucia wartości, nerwica lękowa, ataki paniki, depresja, zaburzenia apetytu, zaburzenia snu, symptomy fizyczne (migreny, bóle brzucha, bóle pleców itd.). Im dłuższy okres jego oddziaływania na kogoś, tym dłużej potrwa odzyskiwanie równowagi przez osobę krzywdzoną.

Narcyz. Oto krótki opis, który pozwoli go rozpoznać:

Perwersyjny narcyz obwinia innych. Powołuje się na więź, która was łączy lub taki czy inny powód, by pokazać, jak bardzo nie powinieneś robić tego czy innego. Podkreśla, jak wiele dla ciebie zrobił. Jest wyjątkowo wymagający i oczekuje perfekcyjności. Partner musi dorastać do jego inteligencji, nigdy nie zmieniać zdania, wszystko umieć itd. Perwersyjny narcyz chętnie krytykuje i dewaluuje, a dzień później schlebia i jest uważny. Posiłkuje się twoimi wartościami, zasadami moralnymi, żeby zaspokoić własne potrzeby i czasami wykorzystać je przeciwko tobie.

On żywi się tobą, pochłania cię. Im gorzej się czujesz, tym lepiej dla niego. Odbiera ci zalety, talenty, sukcesy, aż do wyczerpania. Jeśli to nie jest możliwe, minimalizuje je lub niszczy. Jest skrajnie zazdrosny i wymaga całkowitej dyspozycyjności. Nie akceptuje tego, że możesz mieć tajemniczy ogród. Nie masz prawa zachować żadnej przestrzeni prywatnej. Za to on nie dzieli się swoimi odczuciami w sposób konkretny. Nigdy nie wyraża jasno ani swoich potrzeb, ani próśb, ani opinii. Udziela wykrętnych i niejednoznacznych odpowiedzi. Przeinacza sytuacje i doprowadza do nieporozumień, zadając paradoksalne pytania, na które w rzeczywistości nie da się dobrze odpowiedzieć. Mówi na przykład bliskiej osobie, że nie znosi, gdy ta wciąż go osacza, jednak gdy ona planuje wyjść z przyjaciółmi, zarzuca jej, że zostawia go samego. Często bawi się dwuznacznością.

Człowiek ten zmienia opinię oraz wypowiedzi w zależności od rozmówcy lub chwili. Także jego zachowanie pozawerbalne może nagle być inne. Nie przyzna, że zmienił zdanie, lecz będzie przekonywał, że został źle zrozumiany lub usłyszany. W efekcie zaczynasz mieć wątpliwości co do własnych osądów i wydaje ci się, że popadasz w szaleństwo.

Perwersyjny narcyz potrafi udawać ofiarę i doprowadzić do tego, że poczujesz się katem, tym, kto krzywdzi, nie rozumie go, nie jest dla niego dość dobry. Nie poczuwa się do żadnej odpowiedzialności i nigdy nie przeprasza (a jeśli, to nieszczerze – tylko strategicznie). Zawsze o wszystko obwinia innych. Jeśli temat lub sytuacja nie podobają mu się, odchodzi lub brutalnie sprowadza rozmowę na inne tory. Działa w sposób pasywno-agresywny, zaczyna milczeć bez wyjaśnienia, nagle przestaje dzwonić. Zachowuje się wrogo i nie potrafi znieść frustracji. Wszystko mu się należy natychmiast. Nawet nie dopuszcza myśli, że ktoś może wyznaczać granice albo odmówić mu czegoś.

Odsuwa cię od bliskich, podstępnie roznieca konflikty. Oddala się. Zwłaszcza odgradza się od osób, które zagrażają jego wpływowi, przyjaciół, którzy go rozgryźli, psychoterapeutów itd. Nigdy nie angażuje się w sytuacje konfrontacyjne, robi uniki lub korzysta z pośrednictwa innych ludzi albo technologii (e-mail, SMS itd.). Nie znosi jakiejkolwiek krytyki i działa w złej wierze. Często projektuje i przypisuje ci swoje wady. Ponieważ kłamie bez przerwy, będzie cię traktował jak kłamcę! Zresztą często postępuje niezgodnie z tym, co mówi.

Perwersyjny narcyz grozi lub szantażuje. Mówi nieprawdę, przeinacza, interpretuje. Tak często kłamie, że przestaje być tego świadom. Jeśli ktoś go przyłapie, przekręca fakty, aby tamten poczuł się albo jak osoba niespełna rozumu, albo nikczemna. Nigdy nie przyzna się do kłamstwa. Przymuszony do tego, maksymalnie banalizuje znaczenie tego, co zrobił, jakby nie miało to żadnego znaczenia, a rozmówca przesadzał.

To egocentryk całkowicie pozbawiony empatii. Jest w stanie mówić bardzo raniące rzeczy w sposób naturalny, dowodząc, że to ty wykazujesz się zbyt wielką podejrzliwością i „nie można ci nic powiedzieć”. Ma za nic twoje potrzeby i przekonuje, że właśnie ty nie szanujesz jego potrzeb. Towarzysko jest natomiast bardzo ceniony, wygląda na sympatycznego, uwodzicielskiego, altruistycznego, wykształconego. Często jest bardzo dowcipny.

Perwersyjny narcyz jest świadom swojej władzy. Często odznacza się wysokim ilorazem inteligencji, co czyni go jeszcze bardziej niebezpiecznym i diabolicznym. Doskonale wie, co robi, nawet jeśli czasami wypiera konsekwencje własnych czynów i przyczyny działania.

Nie jest zdolny do kwestionowania swoich zachowań, ponieważ nie toleruje poczucia winy, więc przerzuca je na drugą osobę. Niekiedy działa subtelnie, żeby nie zostać odrzucony. Poczucie dominacji nad partnerem daje mu rozkosz.

Perwersyjny narcyz może ukrywać się przez lata pod postacią księcia z bajki czy syreny. Aż do dnia, gdy jakieś wydarzenie pokaże go w pełnym świetle. Może to być przeprowadzka, narodziny dziecka, jakieś zobowiązanie, awans itp. Terapeutka poznawczo-behawioralna, specjalistka zaburzeń perwersyjno-narcystycznych, Izabelle Nazara-Aga, wskazała 30 cech manipulanta (odróżnia ona osobowość perwersyjno-narcystyczną od perwersji charakteru). Według jej kryteriów − do zdiagnozowania wystarczy, aby potwierdziło się 14 z nich (Nazare-Aga, 2005).

Narcyz i jego ofiary

Przejdziemy teraz do ofiar perwersyjnych narcyzów. Są to często osoby bardzo empatyczne. Mogą nosić w sobie schemat samopoświęcenia, podporządkowania się lub wadliwości/ wstydu. Są bardzo szczere i uczciwe, lubią ludzi i mają skłonność do chronienia bliskich. Jednak choć pozbawione zaufania do siebie, są bardzo dumne i z trudem akceptują fakt, że padły ofiarą perwersyjnego narcyza.

Jak już uprzedziłam na początku rozdziału, jeśli w swoim partnerze rozpoznasz perwersyjnego narcyza – uciekaj. Łatwiej powiedzieć, niż zrobić – to prawda. Oto kilka rad, żeby przeżyć, zanim dojrzejesz do podjęcia decyzji (Bouchoux, 2011):

  • Przestań się usprawiedliwiać i przyjmować krytykę! Ucinaj krótko rozmowy, przywołuj go do porządku i zapytaj, kim jest, żeby cię osądzać.
  • Przestań się izolować! Odnów kontakty z bliskimi, ustal momenty, kiedy odcinasz się od niego, i poszukaj pomocy u psychologa lub psychiatry.
  • Nie szukaj logiki i nie męcz się rozpamiętywaniem, czy coś ci powiedział, czy nie; zrezygnuj z prób zrozumienia i zaakceptuj fakt, że nie myślicie w ten sam sposób.
  • Poproś o pomoc. Uwolnienie się od wpływu perwersyjnego narcyza jest wyjątkowo trudne. Człowiek będący w związku z perwersyjnym narcyzem często czuje się bardzo samotny, ponieważ otoczenie nie rozumie, dlaczego ktoś tkwi w tej destrukcyjnej relacji. Przyjaciele tracą cierpliwość i niełatwo im już wczuć się w twoją sytuację. Często warto skorzystać z pomocy wyspecjalizowanego psychologa lub psychiatry, żeby odejść z toksycznych relacji.

Melisa, 30 lat, przychodzi do mnie na terapię po rozstaniu. Jest uwikłana w szczególnie toksyczny związek z perwersyjnym narcyzem. Kiedy pisała swoją opowieść (poniżej), była jeszcze pod dużym wpływem tego mężczyzny. Gdy zaczęłyśmy pracować nad opisaniem jej historii, pierwsze słowa, które powiedziała, brzmiały:

„Kiedy słucham tego, co opowiadam, upewniam się, że to wszystko to moja wina i źle zrobiłam”. To wskazuje, jaką rolę odgrywa zniekształcenie poznawcze.

» Kiedy spotkałam Adama, byłam świeżo po zerwaniu. Regularnie wymienialiśmy służbowe e-maile i między nam zaczęło się rodzić pewne porozumienie. Opowiadaliśmy sobie o życiu, codzienności, dużo się przekomarzaliśmy. Pewnego dnia Adam zaproponował, żebyśmy się spotkali po pracy, ale nie chciał, aby nas widziano razem. Nie wiem dlaczego, ale później nie bardzo miałam na to ochotę. Nie wiem, co mnie zablokowało. Napisał mi SMS-a, że jest rozczarowany, bo myślał, że bardzo chcę się z nim spotkać.

W końcu poszłam na spotkanie. Na przywitanie pocałował mnie. Wtedy zrozumiałam, że jestem w nim zakochana. Wszystko zaczęło się superszczęśliwie. Był uroczy, uważny, mówił mi mnóstwo komplementów, lubił mnie przytulać, spędzać czas ze mną. Było pięknie. Wydawało mi się, że znalazłam księcia z bajki. A potem pojechał na urlop w góry. Wtedy wszystko się zachwiało… I ciągnęło się sześć lat.

Przez pierwsze dwa dni na nartach nie odezwał się. Ja wysłałam mu masę wiadomości. Kiedy w końcu postanowił mi odpowiedzieć, stwierdził, że to nie najlepszy pomysł, żebyśmy byli razem.

Po jego powrocie i tak byliśmy zmuszeni widywać się w pracy. Porozmawialiśmy i on poprosił, żebyśmy spróbowali jeszcze raz. Ale to nie trwało długo. Znowu mnie zostawił. Stwierdził, że nie jestem dziewczyną dla niego, że do niego nie pasuję. Zupełnie tego nie rozumiem, bo spędzaliśmy razem fajne chwile; potem dowiedziałam się, że jestem zbyt uwodzicielska, zbyt nastawiona na to, by dobrze się „sprzedać”; że nie chce takiej dziewczyny jak ja, że nie może mi ufać. Potem dał mi kolejną szansę.

Przez wiele miesięcy schodziliśmy się i rozstawaliśmy. Było fajnie, a potem robił mi wyrzuty. Z trudem znosiłam tę zabawę w ciepło-zimno, bo byłam naprawdę zakochana i przywiązana do niego. Nie chciałam go stracić.

Kiedyś spałam u niego. Zanim położyłam się do łóżka, chciałam wziąć prysznic, powiedziałam mu: „Za pięć minut wracam”. Przyszłam po 20 minutach. Leżał na łóżku, patrzył na mnie i nie reagował, kiedy do niego mówiłam. Zapytałam, o co mu chodzi. Wtedy spojrzał na telefon i zawyrokował: „Okłamałaś mnie, to nie było pięć minut”. Za tym poszła lekcja na temat kłamstwa. Nie odzywał się do mnie, położył się po swojej stronie łóżka, zabraniając mi się dotykać. Potem przez wiele dni mnie unikał.

Inna sytuacja. Postanowiłam kupić sobie czerwony płaszcz, który od dawna mi się podobał. Kiedy wróciłam cała szczęśliwa do domu, pokazałam go Adamowi, byłam pewna, że powie, że jest ładny i stylowy. Zmienił się na twarzy. Stwierdził, że jest dokładnie jak myślał – że zależy mi bardzo, żeby się wyróżniać, i dlatego wybrałam ten kolor, bo wszystkie spojrzenia, zwłaszcza męskie, będą się zwracać w moją stronę; że nie mogłam się oprzeć! Znowu przepraszałam, zalana łzami, przysięgałam, że nie chcę go zranić, że mi przykro, że zwrócę płaszcz, bo nie zależy mi na tym, żeby wszyscy na mnie patrzyli. Znowu się zdystansował…

Pamiętam też wieczór, kiedy leżałam u niego w łóżku z książką. Wyszedł z łazienki, popatrzył na mnie z uśmiechem, a potem powiedział: „Idealny obrazek”. Spytałam dlaczego, a on na to: „Pięknie wyglądasz! Łatwo mi sobie wyobrazić, że będziemy razem na zawsze”.

Potem wydarzyła się historia z koleżanką z biura, Alicją. Skumplowałyśmy się i kiedyś spontanicznie postanowiłyśmy szybko spotkać się po pracy. To było dla mnie skomplikowane, bo rozmawiałyśmy o życiu, prywatnych sprawach, a ja nie mogłam powiedzieć nic o Adamie, bo to tajemnica. Równolegle ona z Adamem też się przyjaźniła! Kiedy wracałam wieczorem, często komplementował do mnie Alicję i opowiadał o niej, mówił, co robili w ciągu dnia, jakie anegdoty padły, co ich rozbawiło do łez itd.

Z czasem zaczęli się spotykać po pracy, wymyślili sobie zdrobnienia. Alicja nawet zaprosiła go do domu na kolację. Widziałam, że są coraz bliżej, przywozili sobie upominki z podróży, czasami wysyłali SMS-y w weekendy. Dla mnie to było podejrzane i robiłam się coraz bardziej zazdrosna.

Historia z Alicją trwała ponad półtora roku… Z czasem coraz bardziej odsuwałam się od niej, zrobiłam się podejrzliwa, byłam przekonana, że ona chce Adama. Ponieważ nie wiedziała o nas, nie rozumiała mojego zdystansowania. Odsunęła się ode mnie, ale utrzymała relację z Adamem. Myślałam, że oszaleję…

Wszyscy naokoło mówili, że on jest niesamowicie uwodzicielski, tak w środowisku zawodowym, jak prywatnie.

Któregoś wieczoru, kiedy byliśmy na planszówkach, przez kilka minut rozmawiałam z jednym z jego przyjaciół. Kiedy jechaliśmy razem metrem, Adam powiedział, żebym wracała do siebie. Nie chciał mnie widzieć. Powiedział mi: „I co, podoba ci się? Przyznaj”. Odpowiedziałam, że to bez sensu, że mam w nosie jego kumpla, nie podoba mi się i to jego kocham. Podsumowałam, że nie rozumiem, o co chodzi. Wtedy mi odpalił: „Myślisz, że nie widziałem, jak rozmawialiście! Patrzyłaś na niego jak kurwa!”.

Ciągle się bałam, że popełnię jakieś faux pas, że zrobię coś, co mu się nie spodoba, i że potem będzie miał o to pretensje i mnie zostawi.

W międzyczasie zmarła na raka moja babcia. Przez dwa pierwsze dni bardzo mnie wspierał, pocieszał, mówił, że przyjdzie na pogrzeb. W końcu, na dzień przed pogrzebem stwierdził, że jednak nie, że ma dosyć bycia moją podpórką. Kiedy wróciłam wieczorem po pogrzebie, był bardzo miły. Kupił moje ulubione danie na pocieszenie po tym ciężkim dniu.

Podczas kłótni często mówił zdanie: „Nie jesteś na moim poziomie”, połączone z gestem: jedna ręka w górze „ja jestem tu”, a druga niżej „a ty tu”.

Mówił, że nie wyobraża sobie życia beze mnie, ale ze mną też nie; że myślał o tym, żeby zerwać, ale że byłby nieszczęśliwy, gdyby to zrobił; że lubi to wszystko, co robimy razem, wspólne wartości, rozmowy, spędzany czas.

Potem spotkał inną dziewczynę.

Miałam dowód, że nie jest wiarygodny, ponieważ spotykał się i sypiał ze mną, kiedy ewidentnie był też z kimś innym. W seksie był jednak wyraźnie dominujący. Lubił mówić, że jestem jego własnością, że należę do niego w całości, od stóp do czubka głowy, że może ze mną zrobić, co chce i kiedy chce.

Wciąż jeszcze nie jestem w stanie słuchać, kiedy ktoś mi mówi, że zerwanie było najlepszą rzeczą, jaka mi się zdarzyła. «

A to historia Marii, 45 lat. Przychodzi na terapię, żeby nauczyć się zarządzać stresem, który wywołuje poważne dolegliwości fizyczne. Kłopoty Marii biorą się ze skomplikowanych problemów rodzinnych i ujawniają się w bolesnych relacjach. Mimo że udało się jej zakończyć toksyczny związek, wciąż odczuwa jego poważne efekty.

» Najtrudniej przełknąć mi, a zwłaszcza przetrawić to, że przeżyłam sztuczną relację. To ostatnia, zostawiła mi masę blizn. Jestem po niej podejrzliwa do tego stopnia, że nie umiem już zaufać mężczyźnie. Siedem lat nadziei, że człowiek, którego kocham, czuje to samo co ja…

To był związek na odległość, ponieważ on mieszkał za granicą, ale dość niedaleko. Żeby przeżywać to, co uważałam za prawdziwą miłość, jeździłam do niego. On nigdy nie przyjechał do mnie do Francji. Przy każdym spotkaniu wyobrażałam sobie, że nasz związek wzrasta krok po kroku, że kiedyś się połączymy, tylko muszę być cierpliwa. Jego rodzina przyjęła mnie dość dobrze i „zaadoptowała” mojego dwunastoletniego syna.

W czasie wakacji często zwiedzaliśmy jego kraj i staraliśmy się spędzać razem możliwie dużo czasu. Ale on zawsze miał sprawy zawodowe i przez kilka dni był nieobecny. Dość regularnie jeździłam też do niego, żeby pobyć sam na sam. Z czasem spotkania stały się mniej zażyłe i jego pożądanie malało. Do tego stopnia, że w pewnym momencie nie chciał już, żebyśmy uprawiali seks. Ostatniej wspólnej nocy położył się koło mnie w ubraniu i nawet mnie nie dotknął. Koszmar i okropna trauma dla mnie!

Wiele razy chciałam to zakończyć, ale zawsze wracał, obiecywał, że będzie lepiej, mówił, że potrzebuje czasu, że jesteśmy z innych kultur, ale bardzo mu na mnie zależy – nie wydaje mi się, żeby choć raz przez te siedem lat powiedział mi „kocham cię”.

Po entym razie chciał, żebym przyjechała i żebyśmy razem wybrali mieszkanie. RAZEM… Właściwie robił mi wyrzuty, że zawsze o wszystkim decyduję i nie zostawiam mu pola do działania przy organizacji naszych spotkań! Zrozumiałam to w ten sposób, że chce się zaangażować we wspólne przyszłe życie! Uwierzyłam raz jeszcze i stwierdziłam, że trzymam go za słowo. Ale kiedy przyleciałam, żeby razem szukać mieszkania, nie czekał na mnie na lotnisku! Zniknął na trzy dni, a gdy się znów pojawił, projekt już nie miał sensu…

Wreszcie zrozumiałam, że mam dość upokorzeń. Jestem już w stanie rozmawiać z nim bez płaczu. Ale długo to trwało i było bardzo bolesne. Potrzebowałam czasu, żeby przyznać, że trafiłam na perwersyjnego narcyza i czułam, jakbym okłamywała samą siebie, udając, że nie widzę, jak mną manipuluje. «

Osobowości toksyczne nie zawsze można łatwo rozpoznać. Jeśli zidentyfikujecie u kogoś taką osobowość, pora uciekać jak najdalej! Niekiedy, zwłaszcza w stosunku do perwersyjnych narcyzów, stosujemy wyparcie. Nie chcemy przyznać, że ktoś, kogo tak mocno kochaliśmy lub nadal głęboko kochamy, kto tak bardzo uszczęśliwiał nas na początku, cierpi na chorobę psychiczną.

Fragment pochodzi z książki Lisy Letessier „Kłamstwo w związku. Odejść czy zostać?”

  1. Psychologia

Toksyczny szef. Czy wiesz, jak go rozpoznać?

Wielu szefów odreagowuje w pracy swoje życiowe frustracje. Wtedy ich zachowania i reakcje są nieadekwatne do sytuacji. (Ilustracja: Getty Images)
Wielu szefów odreagowuje w pracy swoje życiowe frustracje. Wtedy ich zachowania i reakcje są nieadekwatne do sytuacji. (Ilustracja: Getty Images)
Co to znaczy, że ktoś jest toksyczny? - Można mówić o toksycznym zachowaniu czy sposobie wypowiadania się, ale nie o człowieku. Jest to ważne rozróżnienie, bo toksyczne słowa i działania można zmienić – zauważa Benedykt Peczko.

Ja i toksyczny szef - jak układają się te relacje?
Co to znaczy, że ktoś jest toksyczny? Unikałbym oceniania szefów w taki sposób, w ogóle kogokolwiek. Można mówić o toksycznym sposobie zachowania, wypowiadania się. Nie osoba jest toksyczna, tylko to, co robi. To ważne rozróżnienie, ponieważ toksyczne słowa, zachowania i działania można zmienić. Dobrze jest zacząć od rozróżnienia, co toksycznego my sami wnosimy do relacji służbowych, a co wnosi szef.

Przenosimy ambiwalentne emocje i niezaspokojone potrzeby z dzieciństwa do relacji służbowych. Szef przypomina ojca albo matkę, albo i ojca, i matkę.
Znam mężczyzn, którzy przychodzą do pracy i od razu mają problemy z szefem, niezależnie od tego, co on zrobi czy powie. Już sam kontakt z nim powoduje napięcie i wycofanie. Po raz kolejny zmieniają pracę, bo „głupek nie będzie mną rządził”. Gdy przyglądamy się temu bliżej, jasno widać, że te wyuczone reakcje dotyczą jakiejś osoby z przeszłości. Jeden z mężczyzn, menedżer wysokiego szczebla, reagował w ten sposób na szefową, zanim odkrył, że przenosi na nią emocje związane z nauczycielką ze szkoły podstawowej. Ta nauczycielka zarządzała klasą – 30 lat temu – poprzez strach i poniżanie uczniów. Teraz ten mężczyzna w obecności szefowej – która nie poniża i nie atakuje, a jedynie w sposób zdecydowany wygłasza opinie i oceny – traci dostęp do własnych kompetencji i umiejętności. Niejednokrotnie ma ochotę zabrać głos, podzielić się jakimś pomysłem, coś poprzeć czy skorygować, jednak nie może wydobyć z siebie głosu.

Szef nie chwali, nie docenia. Rodzice też nie chwalili…
Nie akceptowali nas takimi, jacy jesteśmy. Oczywiście, bardzo dobrze byłoby, gdyby szefowie doceniali nasze starania i dawali temu wyraz. Tak postępują liderzy. Jednak nie wszyscy znają zasady dobrego zarządzania ludźmi, zdrowego motywowania. Nie możemy oczekiwać, że szefowie będą skupiali się na potrzebach pozamerytorycznych pracowników.

Dlaczego nie?
Dlatego że nie mamy na to wpływu. Mamy wpływ na siebie. Jeśli więc szef pochwali, to wspaniale. Jeśli jednak nie doceni, to z tego powodu nie musimy przekreślać relacji z nim.

I walczyć.
Tak, wielu mężczyzn buduje swoją relację z szefem, walcząc z nim. To mocny wzorzec wyniesiony z domu albo z podwórka. Chłopiec musiał podkreślać swoją indywidualność właśnie w taki sposób. Być może rodzice narzucali ograniczenia, wpajali synowi „właściwe” style i wartości, wymuszali określony sposób ubierania się, jedzenia, życia. W dorosłym życiu mężczyzna napotyka autorytet i natychmiast spina się do walki.

Gdybyśmy wykluczyli te osobiste czynniki, po czym możemy poznać, że zachowania szefa są toksyczne?
Wielu szefów odreagowuje w pracy swoje życiowe frustracje. Wtedy ich zachowania i reakcje są nieadekwatne do sytuacji. Na przykład wybuchają wściekłością, gdy pracownik spóźnia się pięć minut albo gdy w bardzo dobrze przygotowanym raporcie znajdują kilka literówek. Odreagowują własny stres. Albo preferują styl zarządzania poprzez wytwarzanie traumy u pracowników. Mówią na przykład: „Ja nie mogę chwalić, bo im się w głowie poprzewraca, stracą motywację. Jak robią dobrze, powinni sami to wiedzieć. Jak zrobią źle, to natychmiast się o tym dowiedzą!”.

Toksyna widoczna gołym okiem.
Ci szefowie nie zdają sobie sprawy, że pracownicy odbierają taką sytuację jako permanentne niedocenianie ich pracy, eksploatowanie ich. Gdy jedyne komunikaty dotyczą tego, co zrobili źle, to ich przytłacza, przestają sobie ufać. Potrzebna jest zrównoważona informacja zwrotna, która obejmuje wszystko – to, co już jest dobrze robione, i to, co trzeba poprawić. Informacja zwrotna kojarzy się z krytyką. A krytyka jest rozumiana jako to, co robię nie tak. Słownikowo krytyka to ocena sytuacji czy działania, która zwraca uwagę zarówno na mocne, jak i na słabe strony. Gdy szef mówi: „Jestem bardzo krytyczny”, to powinno znaczyć „Jestem bardzo wspierający”. Wspieram to, co było dobrze zrobione, i bardzo uważam na to, co było niewłaściwe. Koryguję błędy, koncentrując się na mocnych stronach pracowników.

Toksyczne jest również komunikowanie się w sposób nieprecyzyjny, zbyt emocjonalny. Toksyczne bywają także – standardowe w korporacjach – okresowe oceny pracowników.

Ludzie boją się tych ocen jak ognia.
Odczuwają ogromny stres z ich powodu, ponieważ to są oceny dotyczące również osoby, a nie tylko umiejętności, które przecież można poprawić, rozwinąć. Jeden z moich klientów dowiedział się, że nie nadaje się do ludzi, do zespołu. Oczywiście, taka ocena natychmiast aktywuje starą traumę, na przykład ze szkoły, ponieważ cały system edukacji opiera się na ocenach. W domu dzieci także są oceniane – grzeczna, niegrzeczna, zdolny, niezdolny. Wiele takich ocen wsiąka w naszą podświadomość i żyje potem własnym życiem. Gdy spotykamy się z czymś podobnym w pracy, to dramat: znowu się nie sprawdzam, do niczego się nie nadaję, znowu to mnie przerasta. Zagrożona jest cała nasza tożsamość.

Toksyczne zachowania szefów wynikają też często z braku kompetencji, umiejętności, wiedzy.
Nierzadko próbują kompensować te braki krzykiem, brutalnością. Na przykład szef wchodzi do firmy, a wszyscy drętwieją, ponieważ wiedzą, że za chwilę będzie awantura. Bo zawsze jest. Jeśli wszystko jest w porządku, szef przyczepi się, że okno jest otwarte (bo przeciągi) albo zamknięte (bo duszno). Poprzez awantury podkreśla, że jest szefem, bo nie może tego potwierdzić w inny sposób. Zachowuje się toksycznie, gdyż nie radzi sobie z niskim poczuciem własnych kompetencji i prawdopodobnie z niskim poczuciem wartości.

Jeden z mężczyzn opowiadał mi, że poszedł do szefa na rozmowę zatroskany, że jego dział niewłaściwie funkcjonuje, zrodził się chaos. A szef na to: „Bardzo dobrze, o to mi chodzi, pogrążajcie się bardziej, może wreszcie to was zmobilizuje”.
To obrazuje poziom bezradności tego szefa.

Co wtedy? Co robić?
Pójść do szefa z pomysłem na usprawnienie komunikacji. Kolejny krok to kontakt ze współpracownikami, działanie w zakresie swojego wpływu, wprowadzenie nowych procedur. Gdyby się okazało, że zawodzą wszystkie sposoby, a zachowanie szefa narusza nasze poczucie szacunku do siebie, a nawet zakrawa na mobbing, czas rozważyć inne sposoby, które byłyby wyrazem troski o siebie. Może przeniesienie na inne stanowisko. A może zmiana pracy. Miałem ostatnio klienta, który skarżył się na senior managera, człowieka agresywnego i wulgarnego. Menedżerowie wystosowali pismo do właściciela zagranicznego tej firmy z prośbą o jego odwołanie. A ten odpisał: „Słuchajcie, musicie się dogadać, bo on jest ważną osobą, zna ludzi, musimy się z nim liczyć, zaciśnijcie zęby i wytrzymajcie to jakoś”. Mój klient był na granicy: odejść czy zostać. Gdyby odszedł, dostałby roczną odprawę. Zdecydował jednak, że zostanie i zadba o siebie.

W jaki sposób?
Pracowaliśmy nad tym, aby nauczył się dystansować, a więc dbać o odpowiednią postawę ciała, głębszy oddech, dążyć do większego poczucia pewności siebie, rozluźnienia, kreatywności. Ważna okazała się także świadomość, że ten szef nie jest w stanie postępować inaczej, ponieważ ma głębokie problemy, jest uzależniony od narkotyków. Tacy ludzie nie radzą sobie z wysokim poziomem lęku, który rozładowują w kontakcie z innymi.

Szef niechętnie rozmawia, niechętnie się kontaktuje.
Jak kapitan, który nie schodzi ze swojego mostka, a co najwyżej rozmawia z nawigatorem, z pierwszym oficerem, z drugim. Z pozostałymi niechętnie. Dobrzy kapitanowie, którzy widzą kryzys w załodze, schodzą z mostka, rozmawiają z ludźmi. Bez tego Kolumb nie dopłynąłby do Ameryki. Tamta załoga miała okresy bezwietrzne, statki dryfowały, nie posuwały się naprzód, nie było widać lądu. Kolumb schodził do załogi, rozmawiał, sprawdzał, co dzieje się z ludźmi. Brak komunikacji też może być toksycznością.

Jak w takiej sytuacji sobie radzić?
Nie narzucać się, nie dążyć do kontaktu za wszelką cenę, bo wtedy efekt może być odwrotny od zamierzonego. Jest jeszcze głębszy poziom toksyczności. Mówiliśmy, że pracownicy przenoszą wzorce relacji ze swoich domów rodzinnych. Może się zdarzyć tak, że szefowie również to robią. Niektórzy pochodzą z rodzin dysfunkcyjnych, czyli takich, w których była przemoc, alkohol, nieobecność któregoś z rodziców. Jako dzieci wyrastali w klimacie deficytu emocjonalnego. Zdrowe więzi nie mogły się w pełni rozwinąć. Teraz w pracy funkcjonują w oparciu o procedury, sztywne reguły, technologie. Działają jak roboty, jak maszyny – trudno spotkać się z nimi jak z ludźmi, co także może być odbierane jako toksyczne.

Świadomość, z czego wynikają toksyczne zachowania, wiele zmienia, jednak nie rozwiązuje problemów.
Dlatego należy zadać sobie pytania: co sam mogę zrobić, żeby poczuć się lepiej? Co może mi pomóc? Kogo mogę poprosić o wsparcie? Trzeba koniecznie zadbać o siebie.

Benedykt Peczko psycholog, psychoterapeuta, trener. 

  1. Psychologia

Fascynujący, ale toksyczni. Jak rozpoznać toksyczne osobowości?

Jak przeciwstawić się toksycznym ludziom? Przede wszystkim naucz się ich rozpoznawać. (Fot. iStock)
Jak przeciwstawić się toksycznym ludziom? Przede wszystkim naucz się ich rozpoznawać. (Fot. iStock)
Narcyz, psychopata i makiawelista. Wydaje się, że ich miejsce to thrillery, a jednak można ich spotkać wszędzie. Fascynujący, ale toksyczni. Tworzą team bezwzględnych graczy, zwany przez psychologów mroczną triadą. Jak ich rozpoznać? Jak się przed nimi bronić?

Wszyscy trzej wiedzą, czego chcą. Emanują siłą, odwagą i pewnością siebie. Otwierają drzwi „z buta”, ale jak potrafią ten but nosić! Ani się obejrzysz, a już jesteś złapana w ich sidła. Może nawet sądzisz, że – wsparta na ramieniu któregoś z nich – zawojujesz świat. Z nim przecież wszystko jest takie proste. Trudno tylko dostrzec, że bierzesz udział w perfidnej grze. O co im chodzi? O siebie. Chcą osiągnąć jak najwięcej, nie licząc się z kosztami. Zwłaszcza jeśli te koszty miałby ponieść kto inny. Kręcą, mącą, wykorzystują. Z niekłamanym wdziękiem. Jak się im przeciwstawić? Przede wszystkim naucz się ich rozpoznawać.

Uwaga, pięknoduch!

Najpierw Pan Narcyz. W mitologii greckiej imię to nosił piękny młodzieniec, który, przeglądając się w strumieniu, zakochał się we własnym odbiciu. Narcyz to zachwycony sobą arogant. Próżny, przekonany o swojej wyjątkowości, wciąż szukający podziwu i zachwytu. Lubi dominować – często umniejsza wartość innych, żeby na ich tle błyszczeć. Terapeutka Darlene Lancer wyróżnia dziewięć cech narcystycznych, które bierze się pod uwagę podczas wstępnej diagnozy. Oto one:
  1. Przecenianie własnej ważności, osiągnięć i talentów.
  2. Fantazje na temat własnego piękna, marzenia o władzy, sukcesie czy idealnej miłości.
  3. Brak empatii wobec uczuć i potrzeb innych.
  4. Wymaganie pochlebstw, skłonność do przechwałek.
  5. Uznanie dla prestiżu, interesowność w doborze znajomych.
  6. Roszczeniowe podejście do życia, przekonanie o swoich wyjątkowych prawach (czyli też łamanie zasad).
  7. Wykorzystywanie innych, przedmiotowe traktowanie ludzi.
  8. Zazdrość wobec innych ludzi (lub przekonanie, że samemu się ją wzbudza).
  9. Arogancja.
Wendy T. Behary, autorka książki „Rozbroić narcyza”, dodaje do tej listy poniżanie i tyranizowanie, dystans emocjonalny, snobizm, perfekcjonizm, wreszcie podatność na uzależnienia.

Co jeszcze powinno zwrócić twoją uwagę? Narcyz wciąż porównuje się z innymi, źle znosi krytykę i przesadnie reaguje na niepowodzenia. Chce zdobywać, przewodzić, mieć rację, nie przyzna się do błędu. Bardzo dba o wygląd i wizerunek. Wciąż mówi o sobie, koloryzując (albo po prostu kłamiąc). Chętnie przypisuje sobie cudze zasługi, nie odwzajemnia uprzejmości. Potrafi traktować ludzi jak powietrze. Albo oczarowywać. Uff – chyba wystarczy. Nie tylko, żeby go rozpoznać, ale też, żeby zrozumieć, co kryje się pod powierzchnią.

Osobowość narcystyczną niekoniecznie wyróżnia wysoka samoocena. To, co widzisz, może być maską skrywającą niepewność, wewnętrzną presję, by być idealnym. Rozpaczliwe poszukiwanie akceptacji. Jeśli wejdziesz z takim człowiekiem w bliższą relację, będzie cię traktował jak przedłużenie własnej osoby, będziesz służyć zaspokajaniu jego potrzeb, potwierdzaniu wartości. Nic dziwnego, że w jego obecności możesz się czuć spięta, słaba, niepewna, gorsza.

Co robić? Unikać – mówi prof. W. Keith Campbell z Uniwersytetu Georgii. Nie dać się złapać na wdzięk i słodkie słówka Pana Narcyza. Oczywiście, jeśli jest ci bliski, możesz próbować go zrozumieć. Rozmawiać, tłumaczyć, namawiać na terapię. Ważne, żebyś zachowała uważność, była świadoma własnych potrzeb i uczuć oraz nie uzależniała swojego poczucia wartości od tego, co mówi i robi Wielki On (lub Ona). Behary radzi, żeby w trudnych chwilach nakładać w wyobraźni na twarz narcystycznej osoby maskę niekochanego, samotnego dziecka.

Narcyz nie jest dobrym kolegą, ale jako pracownik bywa bardzo przydatny – twierdzi amerykański psycholog, Roy F. Baumeister. Podejmie się trudnych wyzwań, byle tylko móc się wykazać, pokazać. Może masz pomysł, jak to wykorzystać? Znając mechanizmy, jakie aktywuje, zdołasz go bowiem pokonać jego własną bronią. Nie oznacza to, że namawiamy cię do gry z cyklu „moja racja jest mojsza”. Lepiej nie wchodzić w inicjowane przez niego dyskusje, nie reagować na zaczepki. Jeśli nie uda ci się w porę wycofać, po prostu pozwól mu na monolog na jego ulubiony (własny) temat. Nie musisz się angażować w wymianę, a już na pewno nie bierz sobie do serca ewentualnej krytyki.

Wściekły robot

O ile – znając zasady – Pana Narcyza można zaangażować do różnych zajęć, w wypadku psychopaty sprawa przedstawia się zupełnie inaczej. On jest naprawdę niebezpieczny. Oprócz cech narcystycznych (choćby egocentryzm, skłonność do kłamstwa, charyzmatyczny wręcz urok), psychopata wyróżnia się specyficznym sposobem myślenia i odczuwania, znacznie wykraczającym poza społecznie przyjęte normy. Jest okrutny, bezwzględny, nie uznaje żadnych świętości.

Według prof. Michaela Koenigsa z Uniwersytetu Wisconsin-Madison, psychopata charakteryzuje się odmienną budową mózgu: ma mniejszą powierzchnię kory przedczołowej i zdeformowane ciało migdałowate. Jego zdolność do empatii jest bliska zeru, to samo dotyczy poczucia winy i odczuwania wstydu. Do tego niemal nie zna uczucia lęku – czuje się nietykalny, nawet nieśmiertelny! Nietrudno zrozumieć, że taka osoba nie ma żadnych oporów: bez mrugnięcia okiem będzie sięgać po to, co – jak sądzi – jej się należy. Właśnie: eksperci twierdzą, że psychopaci mają zwykle szeroko otwarte oczy – zimne i pozbawione emocji. Nawet kiedy świat się wali. Nawet kiedy ich właściciel się uśmiecha.

Psychopatów nazywa się daltonistami uczuć i rzeczywiście przypominają oni roboty (chyba że wpadną w szał). Powierzchowne związki, przedmiotowy seks... Jednocześnie mają dużą umiejętność naśladowania emocji innych. Dlatego tak trudno ich zdemaskować, a badacze dwoją się i troją, by podrzucić kolejne tropy. Na przykład usztywnienie postawy – podczas chodzenia ręce psychopaty przylegają ponoć nieruchomo do tułowia. Albo język, którym się posługują. Zwraca uwagę wyjątkowo częste użycie spójników „bo”, „dlatego że”, „ponieważ”, „więc”. Wygląda na to, że psychopaci – by uzasadnić swoje postępowanie – szukają pewnych ciągów przyczynowo-skutkowych, próbują stworzyć własne standardy logiczne. W ogóle dużo mówią (głównie o swoich potrzebach, bo na nich są skupieni). Mają dar oratorski, wypowiadają się w sposób sprawny i opanowany. Nierzadko stosują przemoc – fizyczną, psychiczną, szukają silnych wrażeń, żyją na krawędzi, ryzykują, prowokują. I knują.

Z badań nad psychopatią wynika, że zaburzenie to występuje znacznie częściej u mężczyzn niż u kobiet. Ale – uwaga! – podobno kobiety są wyjątkowo skuteczne w ukrywaniu swoich skłonności. Psychopatów znajdziemy wśród biznesmenów, menedżerów wysokiego szczebla, różnej maści liderów. Przyjmuje się, że stanowią ok. 1 proc. populacji, że są poczytalni, ale niereformowalni. Nie nadają się na partnera, ani w domu, ani w pracy. To, co możesz zrobić w relacji z nimi, to zadbać o siebie. Zachować czujność, nie dać się zwieść pozorom, starać się poznać własne słabe punkty, bo to w nie będzie uderzał psychopata. I nie daj się nabrać na sztuczkę polegającą na wzbudzaniu litości – to jedna z najpotężniejszych broni psychopatów. Czasem najlepsza strategia to ucieczka!

Po trupach

Makiawelista to mistrz manipulacji. Jest spragniony władzy, gotów zrobić wszystko, by po nią sięgnąć. Zimny, cyniczny, wyzyskujący. Często po prostu oszust. Podobnie jak psychopata przekracza granice moralne, ale działa w sposób  bardziej przemyślany, wymagający konsekwencji i cierpliwości. Jest też bardziej skupiony na własnym wizerunku. Pociągając za sznurki, znakomicie kontroluje siebie i otoczenie. Chytry, fałszywy, przebiegły, zapobiegliwy. Będzie długo czekać na okazję, by zadać cios w plecy. Sama nazwa zaburzenia wywodzi się od nazwiska Niccola Machiavellego, autora „Księcia”, XVI-wiecznego traktatu o władzy. To jemu zawdzięczamy jedno z najbardziej popularnych haseł wszech czasów: „cel uświęca środki”.

Właśnie z „Księcia” i innych pism Machiavellego pochodzą stwierdzenia, na bazie których stworzono skalę makiawelizmu (Mach). W latach 60. Richard Christie i Florence L. Geis opracowali test „Mach-IV”, pozwalający zbadać intensywność tego zaburzenia. Znajdziesz go pod tym adresem (po angielsku). Pytań jest 20, choć może ci być trudno namówić prawdziwego makiawelistę do odpowiedzenia na nie.

Makiawelista to najczęściej przywódca-dyktator, możesz więc liczyć na to, że nie spotkasz go w swoim otoczeniu. Ale zwykłych manipulatorów nie brakuje. Zatem jeśli podejrzewasz kogoś w zespole o takie skłonności, podziel się wątpliwościami z innymi członkami grupy. Skonfrontujcie swoje wersje zdarzeń. Nie pozwólcie na tworzenie spiskowych teorii.

Warto mieć się na baczności, ale też wiedzieć, że cechy mrocznej triady występują (w mniejszym czy większym stopniu) u każdego z nas. Jeśli więc zauważysz niepokojące objawy u kolegi, trzy razy się zastanów, zanim przykleisz mu mroczną etykietkę.

Trzy to za mało

Niektórzy dodają do opisanej triady jeszcze jedną mroczną osobowość. To sadysta. Co robi – wiadomo. Znęca się, zadaje ból. Może tu chodzić o ból fizyczny, przemoc, ale też inne formy agresji i okrucieństwa. Sadysta karmi się uległością innych (również w seksie). Kontroluje, poniża, upokarza, zastrasza. Czerpie przyjemność z cierpienia innych (ludzi i zwierząt). Często próbuje uzależnić od siebie drugą osobę (poprzez swoisty terror), ponieważ odczuwa lęk przed opuszczeniem. To z pewnością odróżnia go od „towarzyszy”. Oczywiście, sadyzm może też przyjmować nieco subtelniejsze formy: ktoś cieszy się, że udało mu się dopiec sąsiadce, wyprowadzić z równowagi kolegę, czerpie satysfakcję z czyjegoś niepowodzenia...

Dobrze też nauczyć się rozpoznawać socjopatę. Przede wszystkim warto dowiedzieć się, jak go odróżniać od psychopaty. Nie jest to trudne: psychopata lubi się wyróżniać, brylować, socjopata trzyma się z boku, unika innych. Ma dostęp do emocji i do sumienia, ale nie potrafi przystosować się do życia w społeczeństwie. Tak zwane normy? To nie dla niego. Przyjmuje się, że jego antyspołeczne zachowania są wynikiem niewłaściwej socjalizacji – że osobowość tę kształtuje środowisko. W praktyce oznacza to, że psychopatą jest się od urodzenia, socjopatą można zostać pod wpływem trudnych doświadczeń.

Na pewno słyszałaś też o wampirach energetycznych. Tutaj definicje nie są zbyt ostre – rzecz jest znacznie bardziej subiektywna. Za wampira można uznać każdą osobę, z którą kontakt sprawia, że czujesz się wyczerpana, pozbawiona życia, „przeciągnięta przez wyżymaczkę”. Możesz reagować przygnębieniem, zniechęceniem, frustracją, spadkiem poczucia wartości, zamknięciem. Albo potrzebą bronienia się, składania wyjaśnień. W efekcie tracisz czas i energię. Może to być typ narzekająco-depresyjny, ofiara, intrygant, malkontent, sabotażysta, paranoik. Ale też ktoś, kto na wszystko reaguje entuzjazmem graniczącym z ekstazą – czy to na dłuższą metę nie jest przytłaczające?

Każdy ma swojego „ulubionego” prześladowcę i na pewno dobrze jest poznać jego strategie, żeby opracować własne. Ale tak naprawdę najlepszy sposób – to odmówić gry. Przekierować uwagę na siebie. Pracować nad obecnością, uważnością, asertywnością, ugruntowaniem, umiejętnością relaksowania się, wreszcie – nad poczuciem wartości. Zamiast starać się „rozpracować” czy osłabić innych – wzmacniać siebie.

  1. Psychologia

Jak mądrze krytykować? Informacja zwrotna zamiast krytyki

- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
Czy krytyka w pracy jest w ogóle potrzebna? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Czy krytyka w pracy może być budująca? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Zazwyczaj mamy problem z tym, jak komuś powiedzieć, że zrobił coś źle albo zachował się nie tak. Nie mniejszy kłopot mamy z przyjmowaniem krytyki – często utożsamiamy ją z oceną siebie, a nie naszej pracy czy konkretnego zachowania. Szefowie używają zwrotu „konstruktywna krytyka”…
W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie, nawet kiedy mówimy, że jest konstruktywna. Często obawiamy się informacji zwrotnej, ale jest ona jednak niezbędna: po pierwsze do dobrej współpracy ze sobą – tak z szefem, jak i współpracownikami – po drugie do rozwoju. Aby się jej nie obawiać, musimy się nauczyć ją dawać i przyjmować. A przede wszystkim nie wiązać całego procesu z silnymi emocjami.

Dlaczego tak często czujemy się dotknięci?
Posłużmy się metaforą ze świata techniki – jeśli jakiś system pracuje, to musi pobierać informacje z zewnątrz, jak mu idzie. Jeśli chcemy ustawić temperaturę w pokoju do danej wysokości, urządzenie będzie pobierać informacje z otoczenia, czy jest ona w danym momencie powyżej czy poniżej pożądanego poziomu, i dostosuje do tego swoją pracę. Analogicznie – informacje zwrotne potrzebne są nam, byśmy osiągali pożądany rezultat. Brzmi to dość prosto, jednak w praktyce obie strony angażują w tę komunikację zbyt wiele emocji – w końcu nie jesteśmy termostatami, tylko ludźmi!

Czego zatem potrzebujemy?
Zacznijmy od strony, która daje informację zwrotną – załóżmy, że w twoim zespole jest osoba, która często się spóźnia lub przynosi prezentacje z błędami, zaburzając pracę innych. Nie można tego tak zostawić, choć kusi, by nie psuć atmosfery w pracy zwracaniem uwagi. Unikanie tematu jednak źle wpłynie na efektywność i współpracę ludzi w zespole. Dlatego po pierwsze, musisz zbadać swoją intencję: Co mną kieruje? Co chcę powiedzieć? Po to, by nie „upuścić” negatywnej pary, nie karać nikogo. Jeśli czujesz, że towarzyszą ci silne emocje, odłóż tę rozmowę. Po drugie, gdy coś nie działa, mów o tym od razu. Jeśli ktoś nie otrzymuje przez długi czas żadnej informacji zwrotnej, to może uważać, że wszystko jest w porządku. Zwracając uwagę, dajesz mu szansę na zmianę, inaczej nie możesz mieć pretensji, że nic się nie zmienia. I jeszcze jedno – nie oczekuj od razu rewolucji. Zmiana może nie nastąpić szybko, co więcej, może nawet nie nastąpić wcale. Przyjęcie komunikatu nie jest równoznaczne ze zmianą zachowania.

Dlaczego?
Często powtarzam: przyjmuj każdą informację zwrotną tak, jakbyś dostawała prezent. Co z nim zrobisz – czy odstawisz na półkę, czy włożysz do szuflady, czy zaczniesz go używać – zależy już od ciebie. Dlaczego informacja zwrotna to prezent? Bo dowiadujesz się, jak cię widzą inni. To jedno ze źródeł wiedzy o samej sobie. Pamiętam, że kiedyś wypełniałam kwestionariusz, w którym miałam ocenić swoje zachowanie. Potem ten sam kwestionariusz wypełniała dla mnie grupa. Okazało się, że nasze oceny nie do końca się pokrywają. Do dziś uważam, że było to dla mnie cenne źródło informacji. Nie wszystkie informacje wzięłam pod uwagę, ale wiele z nich umożliwiło mi zmianę zachowania i polepszenia relacji z innymi. Poza tym ciekawie było spojrzeć na siebie z perspektywy innych. To wzbogaca.

Niezwykle istotna jest jednak forma podania informacji zwrotnej i intencja, z jaką to robisz. Jeśli przekażesz ją nieprawidłowo, zbyt emocjonalnie, uwalniając swój gniew, irytację lub agresję, to ktoś, kto ją otrzyma, nie tylko nie zmieni zachowania, ale nawet tej informacji nie przyjmie. Potraktuje ją zbyt osobiście (jako krytykę osoby, nie zachowania) i odrzuci na starcie.

Będzie słuchał, ale nie usłyszy?
Nie usłyszy, odrzuci, wyprze, a do tego wzbudzi złe emocje i nastawi się do ciebie negatywnie. Ralph Waldo Emerson mawiał: „To, jak do mnie mówisz, woła do mnie tak głośno, że nie słyszę, co do mnie mówisz”.

Ale w Polsce wciąż, choć pewnie to już się zmienia, wielu szefów wyłącznie krytykuje, pomijając zupełnie fakt, że pracownik robi coś dobrze, bo to oczywiste albo jest w zakresie jego obowiązków.
Niestety, zbyt często informacja zwrotna przekazywana jest nieprawidłowo lub też szef preferuje „zarządzanie przez telepatię”, tak jakby zakładał, że pracownik ma się domyślić, że robi coś nieprawidłowo. Nie przekazuje żadnej informacji zwrotnej, a potem karze pracownika, np. złą oceną pracy. To fatalny model, mam nadzieję, że coraz szersza edukacja menedżerska wyeliminuje go zupełnie. W wielu firmach pojawia się inna kultura organizacyjna – to moja obserwacja z ostatnich 10 lat pracy z menedżerami i zespołami pracowników. Coraz powszechniej uważa się, że informacja zwrotna udzielana na bieżąco jest konieczna, żeby iść do przodu i nie tworzyć dodatkowych problemów.

Dlaczego dopiero się tego uczymy? Co powoduje, że nie tylko nie umiemy przyjmować informacji zwrotnych, ale także ich dawać?
Proces wychowania? Często tak zachowują się w swoich relacjach rodzice. To znaczy nie informują się wzajemnie na bieżąco o tym, co ich boli i co im nie odpowiada w zachowaniu drugiej osoby (np. „To mi przeszkadza”, „Nie lubię kiedy…”, „Jest mi z tym źle, niekomfortowo, proszę, byś to zmienił…”), a potem pretensje gromadzą się i skutkują wybuchem uogólniającego: „Bo ty nigdy…, bo ty zawsze…, z tobą to się nie da wytrzymać”. Dziecko, które jest świadkiem takich sytuacji, potem może podobnie zachowywać się w swoim domu i w pracy. Tyle tylko, że informacja zwrotna nie może być podana tak, że zniszczy czyjąś samoocenę i wiarę w siebie. Kiedy słyszysz, że jesteś całkowicie do bani, to nie możesz niczego zmienić, co innego, gdy złe jest konkretne zachowanie, bo można je korygować, ku obopólnemu zadowoleniu.

To, o czym musimy jeszcze pamiętać przy informacjach zwrotnych – to miejsce i czas. Nie można ich przekazywać w biegu, przy okazji, na korytarzu czy w windzie. Nawet dobra informacja może być źle odebrana, jeśli zostanie podana w taki sposób.

O ile dla wielu z nas do przyjęcia jest, że szef może zwrócić uwagę pracownikowi, to w drugą stronę wydaje się to już niemożliwe. A przecież trzeba umieć powiedzieć przełożonemu, że przekracza granice, łamie zasady współpracy…
Informacja zwrotna ma działać w obie strony, jeśli współpraca ma się układać. Ale znowu wchodzi tu nasza kultura i założenie, że owszem, na szefa można narzekać we własnym gronie i znosić różne trudności, ale nikt nie decyduje się, żeby pójść i dać mu informację zwrotną, stworzyć szansę, by to zmienił. Zdarza mi się, że rozmawiam z grupą pracowników, którzy identyfikują jakiś problem związany ze stylem zarządzania, komunikowania czy oceniania przez szefa. Na moje pytanie: „Czy rozmawialiście z nim na ten temat?”, odpowiadają, że nawet nie przyszło im to do głowy. Często nam się tylko wydaje, że szef nie przyjmie informacji zwrotnej albo że zareaguje źle, negatywnie, wrogo. Nieprawda – jeśli tylko będzie opierała się na faktach i zostanie podana nie w tonie pretensji, to nawet jeżeli to trudna dla szefa sytuacja, a jego pierwsza reakcja będzie nerwowa – weźmie pod uwagę to, co mu powiemy. Co więcej, doceni fakt, że pracownicy przychodzą do niego, mówiąc otwarcie, z czym mają problem, a nie rozmawiają jedynie między sobą lub skarżą się na jego styl zarządzania do jego własnego przełożonego.

Jak w takim razie powiedzieć szefowi, że wiecznie nas krytykuje i zupełnie nie wiemy, co robimy dobrze, skoro wszystko robimy źle?
Warto wejść na wyższy poziom zaawansowania w dawaniu informacji zwrotnej, czyli dostosować ją do charakteru osoby, której ją dajemy. Szefami zostają zwykle ludzie nastawieni zadaniowo. Często mniej sprawni w budowaniu relacji i komunikacji. Podejmują decyzje, kierując się logiką, a mniej inteligencją emocjonalną. A informacja zwrotna jest związana i z umiejętnościami komunikacyjnymi, i z relacjami, w związku z tym dawana szefowi powinna być po pierwsze, krótka (nie może obfitować we wstępy i sięgać historią „do paleolitu”), i po drugie, dotyczyć jednego zachowania lub jednej grupy zachowań (nie może to być niekończąca się lista spraw i zachowań). Ma dotyczyć konkretnej sytuacji, która jest dla nas trudna (np. „Kiedy oceniasz naszą pracę, nie podając kryteriów tej oceny, to…”) i pokazywać konsekwencje tego zachowania, logikę przyczynowo-skutkową („…to gubimy się, próbując odgadnąć twoje oczekiwania”). Ostatnim elementem tak podanej informacji zwrotnej jest powiedzenie, czego byśmy chcieli, jakie są nasze oczekiwania (np. „chcielibyśmy, aby te kryteria były nam znane od początku, żebyśmy mieli szansę sami siebie poddać ocenie według tych kryteriów”). Podsumowując, w takiej informacji zwrotnej muszą zaistnieć trzy elementy – konkretne zachowanie, konsekwencje i oczekiwane, bardziej konstruktywne zachowanie.

Czy to uproszczenie, że z osobistym braniem do siebie informacji zwrotnych kłopot mają głównie kobiety? Czy rzeczywiście od płci zależy, jak do tych informacji podejdziemy?
Większe różnice wynikają z typu osobowości niż z płci. Typy mocno relacyjne, empatyczne, dla których relacje i ich temperatura, a także atmosfera w pracy są często ważniejsze niż sam efekt pracy, informację zwrotną potrafią przyjąć bardzo osobiście. W takich wypadkach lepiej sprawdzi się inny model podawania informacji zwrotnej, niż ten, który właśnie omawiałyśmy. Określa się go mianem „kanapki” lub „hamburgera”. Najpierw dajemy to, co pozytywne („Bardzo mi się podoba sposób, w jaki pracujesz z ludźmi nad tym projektem”, „Bardzo cenię sobie naszą współpracę ze względu na…”), następnie komunikujemy to, co jest do zmiany czy korekty („…to, o co prosiłabym cię, żebyś zmienił, to…”) i zamykamy kanapkę znowu czymś pozytywnym, ale autentycznym, nieudawanym (np. „Bardzo ci dziękuję za tę pracę. Jeżeli będziesz miał z tym jakikolwiek kłopot, to moje drzwi są zawsze otwarte, przyjdź, pomogę ci”). Zakończenie jest też elementem relacyjnym, motywacyjnym. To trudniejsze dla niektórych osób oraz trwa nieco dłużej. I działa tylko w wypadku ludzi nastawionych relacyjnie – jeśli taką „kanapkę” będziemy chcieli zaserwować zadaniowcom, usłyszymy zapewne: „Dobrze, już dobrze, skończ te wstępy i powiedz, o co chodzi”. Czyli: schowaj bułkę i daj mi mięsko (śmiech). Natomiast podanie osobom zorientowanym bardziej relacyjnie informacji w sposób zwięzły, krótki i niemal wojskowy skutkuje tym, że będą się niepokoić o to, co stało się z relacją – „OK, rozumiem tę logikę, ale co to za forma?! Coś się stało? Czy nie jestem już tu akceptowany?”.

Dlaczego tak istotne jest przekazywanie pozytywnych informacji zwrotnych?
Niektóre osoby nie czują potrzeby, by szef je chwalił, ponieważ same mają głębokie wewnętrzne przekonanie, że są w czymś dobre. Inni mogą jak najbardziej chcieć pozytywnej informacji zwrotnej. Nie pracujemy jedynie dla pieniędzy, ale dla poczucia satysfakcji, uznania, bycia potrzebnym. Naszym „paliwem” do pracy jest wewnętrzna motywacja, która może być podtrzymana przez pozytywną informację zwrotną. Kiedy czujemy się docenieni, jesteśmy gotowi do dodatkowego wysiłku. Dlatego apeluję do szefów, przyłapujcie ludzi także na robieniu rzeczy dobrze!

Dr Joanna Heidtman pycholog i socjolog, trener biznesu i coach.