1. Zwierciadlo.pl
  2. >
  3. Psychologia
  4. >
  5. Organizacje chorują przez toksycznych szefów

Organizacje chorują przez toksycznych szefów

123rf.com
123rf.com
Tylko zdrowa firma, prowadzona przez zdrowych liderów, może się rozwijać i utrzymać dobrą pozycję na rynku. Niestety zarówno toksycznym przełożonym, jak i ich szefom, ciągle brakuje autorefleksji i wiedzy o niekorzystnym wpływie, jaki wywierają na całe przedsiębiorstwo

Efektywni menedżerowie, którzy osiągają założone cele, są niezbędni dla sukcesu każdej organizacji. Jednak ich skuteczność powinna mieć źródło w odpowiedzialnym sprawowaniu władzy, opierać się na zdrowych zasadach, wynikać z umiejętności wywierania wpływu oraz angażowania pracowników. Tylko zdrowa firma, prowadzona przez zdrowych liderów, może się rozwijać i utrzymać dobrą pozycję na rynku.

Niemal dekadę temu, kierownicy wysokiego szczebla w Nokii z niepokojem obserwowali debiut wchodzącego na rynek iPhone’a. Członkowie zarządu wiedzieli, że Nokia nie ma systemu operacyjnego, który mógłby konkurować z iOS-em w instalowanym w smartfonie Steve’a Jobsa. W rozpaczliwej próbie uniknięcia nieuchronnej klęski osoby zarządzające firmą zaczęły wywierać ogromną presję na zespoły pracujące nad rozwojem nowych systemów. W obawie przed reakcją inwestorów zarząd trzymał swoje obawy w tajemnicy przed pracownikami i kierownictwem średniego szczebla. Nacisk doprowadził do powstania atmosfery strachu, a pracownicy zdezorientowani nierealistycznymi oczekiwaniami zaczęli w obronie własnej dostarczać zarządowi takie informacje o postępie prac takich, jakich od nich oczekiwano. Wszystko runęło, gdy Nokia wypuściła na rynek kolejne wersje niedopracowanych smartfonów. W 2011 roku CEO firmy Stephen Elop porównał sytuację swojej organizacji do płonącej platformy wiertniczej.

Innym powodem problemów w firmach i instytucjach jest izolacja i zdystansowanie wyższych przełożonych, prezesów i dyrektorów. Wystarczy, że lider nie dba o sytuację w podstawowych działach, nie spędza czasu z pracownikami i skupia się jedynie na swoich bezpośrednich podwładnych. W ten sposób ułatwia managerom posiadającym niepożądane cechy realizację praktyk, które nie powinny mieć miejsca. W przedsiębiorstwach, w których prezes wyznaje zasadę: „dzielę i rządzę”, bardzo często dochodzi do walk o władzę, chorej rywalizacji i swoistej selekcji menedżerów przejawiających toksyczne typy osobowości.

Kolejny grzech to patrzenie jedynie na wynik, a nie na sposób, w jaki niżsi rangą szefowie do niego dochodzą. Krótkowzroczność takiego działania została omówiona wcześniej. Należy podkreślić, że nie ma żadnych plusów toksycznej atmosfery i niezdrowo działających przełożonych. Czas zweryfikuje każdego narcyza i firmę, w której on działa.

Brak świadomości Niestety zarówno toksycznym przełożonym, jak i ich szefom, ciągle brakuje autorefleksji i wiedzy o niekorzystnym wpływie, jaki wywierają na całe przedsiębiorstwo. A przecież w bardzo wielu przypadkach można niezdrowo działającego lidera wesprzeć w pracy nad rozwojem właściwych zachowań. Kluczowa do podjęcia wyzwania w postaci zmiany jest gotowość lidera do pracy nad sobą, a pierwszym krokiem zwiększenie jego samoświadomości. Nie jest to proces, który przebiega tak samo, ponieważ każdy kierownik jest tylko człowiekiem, mierzy się z różnymi problemami, a wiele jego obecnych zachowań zostało ukształtowanych w dzieciństwie.

Do uzyskania samoświadomości kluczowa jest informacja zwrotna i idąca za nią refleksja. Każdy przełożony powinien nad nią pracować, a w firmie powinien istnieć system “luster”, który wspiera w identyfikacji toksycznych zachowań i inspiruje do rozpoczęcia pracy nad ich eliminacją. Szef musi być otwarty na informacje zwrotne pochodzące zarówno od przełożonych jak i od swojego zespołu. W przepracowaniu uwag, jakie otrzyma może pomóc coach, mentor, psycholog, a czasem po prostu kolega. Toksyczne osobowości mają problem z przyjęciem krytyki, ale jeśli jest ona konstruktywna powinni nauczyć się z niej korzystać. Skuteczne w takich przypadkach są programy, w których pracę nad sobą prowadzi się w grupie, w której uczestnicy mogą otrzymać komunikaty zwrotne od ludzi o podobnym doświadczeniu, mierzących się z tymi samymi problemami.

Michał Kaźmierski, trener biznesu, ekspert kierunku zarządzanie i przywództwo Uniwersytetu SWPS, mat.pras.

ZAMÓW

WYDANIE DRUKOWANE E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze
  1. Psychologia

Toksyczny szef. Czy wiesz, jak go rozpoznać?

Wielu szefów odreagowuje w pracy swoje życiowe frustracje. Wtedy ich zachowania i reakcje są nieadekwatne do sytuacji. (Ilustracja: Getty Images)
Wielu szefów odreagowuje w pracy swoje życiowe frustracje. Wtedy ich zachowania i reakcje są nieadekwatne do sytuacji. (Ilustracja: Getty Images)
Co to znaczy, że ktoś jest toksyczny? - Można mówić o toksycznym zachowaniu czy sposobie wypowiadania się, ale nie o człowieku. Jest to ważne rozróżnienie, bo toksyczne słowa i działania można zmienić – zauważa Benedykt Peczko.

Ja i toksyczny szef - jak układają się te relacje?
Co to znaczy, że ktoś jest toksyczny? Unikałbym oceniania szefów w taki sposób, w ogóle kogokolwiek. Można mówić o toksycznym sposobie zachowania, wypowiadania się. Nie osoba jest toksyczna, tylko to, co robi. To ważne rozróżnienie, ponieważ toksyczne słowa, zachowania i działania można zmienić. Dobrze jest zacząć od rozróżnienia, co toksycznego my sami wnosimy do relacji służbowych, a co wnosi szef.

Przenosimy ambiwalentne emocje i niezaspokojone potrzeby z dzieciństwa do relacji służbowych. Szef przypomina ojca albo matkę, albo i ojca, i matkę.
Znam mężczyzn, którzy przychodzą do pracy i od razu mają problemy z szefem, niezależnie od tego, co on zrobi czy powie. Już sam kontakt z nim powoduje napięcie i wycofanie. Po raz kolejny zmieniają pracę, bo „głupek nie będzie mną rządził”. Gdy przyglądamy się temu bliżej, jasno widać, że te wyuczone reakcje dotyczą jakiejś osoby z przeszłości. Jeden z mężczyzn, menedżer wysokiego szczebla, reagował w ten sposób na szefową, zanim odkrył, że przenosi na nią emocje związane z nauczycielką ze szkoły podstawowej. Ta nauczycielka zarządzała klasą – 30 lat temu – poprzez strach i poniżanie uczniów. Teraz ten mężczyzna w obecności szefowej – która nie poniża i nie atakuje, a jedynie w sposób zdecydowany wygłasza opinie i oceny – traci dostęp do własnych kompetencji i umiejętności. Niejednokrotnie ma ochotę zabrać głos, podzielić się jakimś pomysłem, coś poprzeć czy skorygować, jednak nie może wydobyć z siebie głosu.

Szef nie chwali, nie docenia. Rodzice też nie chwalili…
Nie akceptowali nas takimi, jacy jesteśmy. Oczywiście, bardzo dobrze byłoby, gdyby szefowie doceniali nasze starania i dawali temu wyraz. Tak postępują liderzy. Jednak nie wszyscy znają zasady dobrego zarządzania ludźmi, zdrowego motywowania. Nie możemy oczekiwać, że szefowie będą skupiali się na potrzebach pozamerytorycznych pracowników.

Dlaczego nie?
Dlatego że nie mamy na to wpływu. Mamy wpływ na siebie. Jeśli więc szef pochwali, to wspaniale. Jeśli jednak nie doceni, to z tego powodu nie musimy przekreślać relacji z nim.

I walczyć.
Tak, wielu mężczyzn buduje swoją relację z szefem, walcząc z nim. To mocny wzorzec wyniesiony z domu albo z podwórka. Chłopiec musiał podkreślać swoją indywidualność właśnie w taki sposób. Być może rodzice narzucali ograniczenia, wpajali synowi „właściwe” style i wartości, wymuszali określony sposób ubierania się, jedzenia, życia. W dorosłym życiu mężczyzna napotyka autorytet i natychmiast spina się do walki.

Gdybyśmy wykluczyli te osobiste czynniki, po czym możemy poznać, że zachowania szefa są toksyczne?
Wielu szefów odreagowuje w pracy swoje życiowe frustracje. Wtedy ich zachowania i reakcje są nieadekwatne do sytuacji. Na przykład wybuchają wściekłością, gdy pracownik spóźnia się pięć minut albo gdy w bardzo dobrze przygotowanym raporcie znajdują kilka literówek. Odreagowują własny stres. Albo preferują styl zarządzania poprzez wytwarzanie traumy u pracowników. Mówią na przykład: „Ja nie mogę chwalić, bo im się w głowie poprzewraca, stracą motywację. Jak robią dobrze, powinni sami to wiedzieć. Jak zrobią źle, to natychmiast się o tym dowiedzą!”.

Toksyna widoczna gołym okiem.
Ci szefowie nie zdają sobie sprawy, że pracownicy odbierają taką sytuację jako permanentne niedocenianie ich pracy, eksploatowanie ich. Gdy jedyne komunikaty dotyczą tego, co zrobili źle, to ich przytłacza, przestają sobie ufać. Potrzebna jest zrównoważona informacja zwrotna, która obejmuje wszystko – to, co już jest dobrze robione, i to, co trzeba poprawić. Informacja zwrotna kojarzy się z krytyką. A krytyka jest rozumiana jako to, co robię nie tak. Słownikowo krytyka to ocena sytuacji czy działania, która zwraca uwagę zarówno na mocne, jak i na słabe strony. Gdy szef mówi: „Jestem bardzo krytyczny”, to powinno znaczyć „Jestem bardzo wspierający”. Wspieram to, co było dobrze zrobione, i bardzo uważam na to, co było niewłaściwe. Koryguję błędy, koncentrując się na mocnych stronach pracowników.

Toksyczne jest również komunikowanie się w sposób nieprecyzyjny, zbyt emocjonalny. Toksyczne bywają także – standardowe w korporacjach – okresowe oceny pracowników.

Ludzie boją się tych ocen jak ognia.
Odczuwają ogromny stres z ich powodu, ponieważ to są oceny dotyczące również osoby, a nie tylko umiejętności, które przecież można poprawić, rozwinąć. Jeden z moich klientów dowiedział się, że nie nadaje się do ludzi, do zespołu. Oczywiście, taka ocena natychmiast aktywuje starą traumę, na przykład ze szkoły, ponieważ cały system edukacji opiera się na ocenach. W domu dzieci także są oceniane – grzeczna, niegrzeczna, zdolny, niezdolny. Wiele takich ocen wsiąka w naszą podświadomość i żyje potem własnym życiem. Gdy spotykamy się z czymś podobnym w pracy, to dramat: znowu się nie sprawdzam, do niczego się nie nadaję, znowu to mnie przerasta. Zagrożona jest cała nasza tożsamość.

Toksyczne zachowania szefów wynikają też często z braku kompetencji, umiejętności, wiedzy.
Nierzadko próbują kompensować te braki krzykiem, brutalnością. Na przykład szef wchodzi do firmy, a wszyscy drętwieją, ponieważ wiedzą, że za chwilę będzie awantura. Bo zawsze jest. Jeśli wszystko jest w porządku, szef przyczepi się, że okno jest otwarte (bo przeciągi) albo zamknięte (bo duszno). Poprzez awantury podkreśla, że jest szefem, bo nie może tego potwierdzić w inny sposób. Zachowuje się toksycznie, gdyż nie radzi sobie z niskim poczuciem własnych kompetencji i prawdopodobnie z niskim poczuciem wartości.

Jeden z mężczyzn opowiadał mi, że poszedł do szefa na rozmowę zatroskany, że jego dział niewłaściwie funkcjonuje, zrodził się chaos. A szef na to: „Bardzo dobrze, o to mi chodzi, pogrążajcie się bardziej, może wreszcie to was zmobilizuje”.
To obrazuje poziom bezradności tego szefa.

Co wtedy? Co robić?
Pójść do szefa z pomysłem na usprawnienie komunikacji. Kolejny krok to kontakt ze współpracownikami, działanie w zakresie swojego wpływu, wprowadzenie nowych procedur. Gdyby się okazało, że zawodzą wszystkie sposoby, a zachowanie szefa narusza nasze poczucie szacunku do siebie, a nawet zakrawa na mobbing, czas rozważyć inne sposoby, które byłyby wyrazem troski o siebie. Może przeniesienie na inne stanowisko. A może zmiana pracy. Miałem ostatnio klienta, który skarżył się na senior managera, człowieka agresywnego i wulgarnego. Menedżerowie wystosowali pismo do właściciela zagranicznego tej firmy z prośbą o jego odwołanie. A ten odpisał: „Słuchajcie, musicie się dogadać, bo on jest ważną osobą, zna ludzi, musimy się z nim liczyć, zaciśnijcie zęby i wytrzymajcie to jakoś”. Mój klient był na granicy: odejść czy zostać. Gdyby odszedł, dostałby roczną odprawę. Zdecydował jednak, że zostanie i zadba o siebie.

W jaki sposób?
Pracowaliśmy nad tym, aby nauczył się dystansować, a więc dbać o odpowiednią postawę ciała, głębszy oddech, dążyć do większego poczucia pewności siebie, rozluźnienia, kreatywności. Ważna okazała się także świadomość, że ten szef nie jest w stanie postępować inaczej, ponieważ ma głębokie problemy, jest uzależniony od narkotyków. Tacy ludzie nie radzą sobie z wysokim poziomem lęku, który rozładowują w kontakcie z innymi.

Szef niechętnie rozmawia, niechętnie się kontaktuje.
Jak kapitan, który nie schodzi ze swojego mostka, a co najwyżej rozmawia z nawigatorem, z pierwszym oficerem, z drugim. Z pozostałymi niechętnie. Dobrzy kapitanowie, którzy widzą kryzys w załodze, schodzą z mostka, rozmawiają z ludźmi. Bez tego Kolumb nie dopłynąłby do Ameryki. Tamta załoga miała okresy bezwietrzne, statki dryfowały, nie posuwały się naprzód, nie było widać lądu. Kolumb schodził do załogi, rozmawiał, sprawdzał, co dzieje się z ludźmi. Brak komunikacji też może być toksycznością.

Jak w takiej sytuacji sobie radzić?
Nie narzucać się, nie dążyć do kontaktu za wszelką cenę, bo wtedy efekt może być odwrotny od zamierzonego. Jest jeszcze głębszy poziom toksyczności. Mówiliśmy, że pracownicy przenoszą wzorce relacji ze swoich domów rodzinnych. Może się zdarzyć tak, że szefowie również to robią. Niektórzy pochodzą z rodzin dysfunkcyjnych, czyli takich, w których była przemoc, alkohol, nieobecność któregoś z rodziców. Jako dzieci wyrastali w klimacie deficytu emocjonalnego. Zdrowe więzi nie mogły się w pełni rozwinąć. Teraz w pracy funkcjonują w oparciu o procedury, sztywne reguły, technologie. Działają jak roboty, jak maszyny – trudno spotkać się z nimi jak z ludźmi, co także może być odbierane jako toksyczne.

Świadomość, z czego wynikają toksyczne zachowania, wiele zmienia, jednak nie rozwiązuje problemów.
Dlatego należy zadać sobie pytania: co sam mogę zrobić, żeby poczuć się lepiej? Co może mi pomóc? Kogo mogę poprosić o wsparcie? Trzeba koniecznie zadbać o siebie.

Benedykt Peczko psycholog, psychoterapeuta, trener. 

  1. Psychologia

Jak mądrze krytykować? Informacja zwrotna zamiast krytyki

- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
Czy krytyka w pracy jest w ogóle potrzebna? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Czy krytyka w pracy może być budująca? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Zazwyczaj mamy problem z tym, jak komuś powiedzieć, że zrobił coś źle albo zachował się nie tak. Nie mniejszy kłopot mamy z przyjmowaniem krytyki – często utożsamiamy ją z oceną siebie, a nie naszej pracy czy konkretnego zachowania. Szefowie używają zwrotu „konstruktywna krytyka”…
W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie, nawet kiedy mówimy, że jest konstruktywna. Często obawiamy się informacji zwrotnej, ale jest ona jednak niezbędna: po pierwsze do dobrej współpracy ze sobą – tak z szefem, jak i współpracownikami – po drugie do rozwoju. Aby się jej nie obawiać, musimy się nauczyć ją dawać i przyjmować. A przede wszystkim nie wiązać całego procesu z silnymi emocjami.

Dlaczego tak często czujemy się dotknięci?
Posłużmy się metaforą ze świata techniki – jeśli jakiś system pracuje, to musi pobierać informacje z zewnątrz, jak mu idzie. Jeśli chcemy ustawić temperaturę w pokoju do danej wysokości, urządzenie będzie pobierać informacje z otoczenia, czy jest ona w danym momencie powyżej czy poniżej pożądanego poziomu, i dostosuje do tego swoją pracę. Analogicznie – informacje zwrotne potrzebne są nam, byśmy osiągali pożądany rezultat. Brzmi to dość prosto, jednak w praktyce obie strony angażują w tę komunikację zbyt wiele emocji – w końcu nie jesteśmy termostatami, tylko ludźmi!

Czego zatem potrzebujemy?
Zacznijmy od strony, która daje informację zwrotną – załóżmy, że w twoim zespole jest osoba, która często się spóźnia lub przynosi prezentacje z błędami, zaburzając pracę innych. Nie można tego tak zostawić, choć kusi, by nie psuć atmosfery w pracy zwracaniem uwagi. Unikanie tematu jednak źle wpłynie na efektywność i współpracę ludzi w zespole. Dlatego po pierwsze, musisz zbadać swoją intencję: Co mną kieruje? Co chcę powiedzieć? Po to, by nie „upuścić” negatywnej pary, nie karać nikogo. Jeśli czujesz, że towarzyszą ci silne emocje, odłóż tę rozmowę. Po drugie, gdy coś nie działa, mów o tym od razu. Jeśli ktoś nie otrzymuje przez długi czas żadnej informacji zwrotnej, to może uważać, że wszystko jest w porządku. Zwracając uwagę, dajesz mu szansę na zmianę, inaczej nie możesz mieć pretensji, że nic się nie zmienia. I jeszcze jedno – nie oczekuj od razu rewolucji. Zmiana może nie nastąpić szybko, co więcej, może nawet nie nastąpić wcale. Przyjęcie komunikatu nie jest równoznaczne ze zmianą zachowania.

Dlaczego?
Często powtarzam: przyjmuj każdą informację zwrotną tak, jakbyś dostawała prezent. Co z nim zrobisz – czy odstawisz na półkę, czy włożysz do szuflady, czy zaczniesz go używać – zależy już od ciebie. Dlaczego informacja zwrotna to prezent? Bo dowiadujesz się, jak cię widzą inni. To jedno ze źródeł wiedzy o samej sobie. Pamiętam, że kiedyś wypełniałam kwestionariusz, w którym miałam ocenić swoje zachowanie. Potem ten sam kwestionariusz wypełniała dla mnie grupa. Okazało się, że nasze oceny nie do końca się pokrywają. Do dziś uważam, że było to dla mnie cenne źródło informacji. Nie wszystkie informacje wzięłam pod uwagę, ale wiele z nich umożliwiło mi zmianę zachowania i polepszenia relacji z innymi. Poza tym ciekawie było spojrzeć na siebie z perspektywy innych. To wzbogaca.

Niezwykle istotna jest jednak forma podania informacji zwrotnej i intencja, z jaką to robisz. Jeśli przekażesz ją nieprawidłowo, zbyt emocjonalnie, uwalniając swój gniew, irytację lub agresję, to ktoś, kto ją otrzyma, nie tylko nie zmieni zachowania, ale nawet tej informacji nie przyjmie. Potraktuje ją zbyt osobiście (jako krytykę osoby, nie zachowania) i odrzuci na starcie.

Będzie słuchał, ale nie usłyszy?
Nie usłyszy, odrzuci, wyprze, a do tego wzbudzi złe emocje i nastawi się do ciebie negatywnie. Ralph Waldo Emerson mawiał: „To, jak do mnie mówisz, woła do mnie tak głośno, że nie słyszę, co do mnie mówisz”.

Ale w Polsce wciąż, choć pewnie to już się zmienia, wielu szefów wyłącznie krytykuje, pomijając zupełnie fakt, że pracownik robi coś dobrze, bo to oczywiste albo jest w zakresie jego obowiązków.
Niestety, zbyt często informacja zwrotna przekazywana jest nieprawidłowo lub też szef preferuje „zarządzanie przez telepatię”, tak jakby zakładał, że pracownik ma się domyślić, że robi coś nieprawidłowo. Nie przekazuje żadnej informacji zwrotnej, a potem karze pracownika, np. złą oceną pracy. To fatalny model, mam nadzieję, że coraz szersza edukacja menedżerska wyeliminuje go zupełnie. W wielu firmach pojawia się inna kultura organizacyjna – to moja obserwacja z ostatnich 10 lat pracy z menedżerami i zespołami pracowników. Coraz powszechniej uważa się, że informacja zwrotna udzielana na bieżąco jest konieczna, żeby iść do przodu i nie tworzyć dodatkowych problemów.

Dlaczego dopiero się tego uczymy? Co powoduje, że nie tylko nie umiemy przyjmować informacji zwrotnych, ale także ich dawać?
Proces wychowania? Często tak zachowują się w swoich relacjach rodzice. To znaczy nie informują się wzajemnie na bieżąco o tym, co ich boli i co im nie odpowiada w zachowaniu drugiej osoby (np. „To mi przeszkadza”, „Nie lubię kiedy…”, „Jest mi z tym źle, niekomfortowo, proszę, byś to zmienił…”), a potem pretensje gromadzą się i skutkują wybuchem uogólniającego: „Bo ty nigdy…, bo ty zawsze…, z tobą to się nie da wytrzymać”. Dziecko, które jest świadkiem takich sytuacji, potem może podobnie zachowywać się w swoim domu i w pracy. Tyle tylko, że informacja zwrotna nie może być podana tak, że zniszczy czyjąś samoocenę i wiarę w siebie. Kiedy słyszysz, że jesteś całkowicie do bani, to nie możesz niczego zmienić, co innego, gdy złe jest konkretne zachowanie, bo można je korygować, ku obopólnemu zadowoleniu.

To, o czym musimy jeszcze pamiętać przy informacjach zwrotnych – to miejsce i czas. Nie można ich przekazywać w biegu, przy okazji, na korytarzu czy w windzie. Nawet dobra informacja może być źle odebrana, jeśli zostanie podana w taki sposób.

O ile dla wielu z nas do przyjęcia jest, że szef może zwrócić uwagę pracownikowi, to w drugą stronę wydaje się to już niemożliwe. A przecież trzeba umieć powiedzieć przełożonemu, że przekracza granice, łamie zasady współpracy…
Informacja zwrotna ma działać w obie strony, jeśli współpraca ma się układać. Ale znowu wchodzi tu nasza kultura i założenie, że owszem, na szefa można narzekać we własnym gronie i znosić różne trudności, ale nikt nie decyduje się, żeby pójść i dać mu informację zwrotną, stworzyć szansę, by to zmienił. Zdarza mi się, że rozmawiam z grupą pracowników, którzy identyfikują jakiś problem związany ze stylem zarządzania, komunikowania czy oceniania przez szefa. Na moje pytanie: „Czy rozmawialiście z nim na ten temat?”, odpowiadają, że nawet nie przyszło im to do głowy. Często nam się tylko wydaje, że szef nie przyjmie informacji zwrotnej albo że zareaguje źle, negatywnie, wrogo. Nieprawda – jeśli tylko będzie opierała się na faktach i zostanie podana nie w tonie pretensji, to nawet jeżeli to trudna dla szefa sytuacja, a jego pierwsza reakcja będzie nerwowa – weźmie pod uwagę to, co mu powiemy. Co więcej, doceni fakt, że pracownicy przychodzą do niego, mówiąc otwarcie, z czym mają problem, a nie rozmawiają jedynie między sobą lub skarżą się na jego styl zarządzania do jego własnego przełożonego.

Jak w takim razie powiedzieć szefowi, że wiecznie nas krytykuje i zupełnie nie wiemy, co robimy dobrze, skoro wszystko robimy źle?
Warto wejść na wyższy poziom zaawansowania w dawaniu informacji zwrotnej, czyli dostosować ją do charakteru osoby, której ją dajemy. Szefami zostają zwykle ludzie nastawieni zadaniowo. Często mniej sprawni w budowaniu relacji i komunikacji. Podejmują decyzje, kierując się logiką, a mniej inteligencją emocjonalną. A informacja zwrotna jest związana i z umiejętnościami komunikacyjnymi, i z relacjami, w związku z tym dawana szefowi powinna być po pierwsze, krótka (nie może obfitować we wstępy i sięgać historią „do paleolitu”), i po drugie, dotyczyć jednego zachowania lub jednej grupy zachowań (nie może to być niekończąca się lista spraw i zachowań). Ma dotyczyć konkretnej sytuacji, która jest dla nas trudna (np. „Kiedy oceniasz naszą pracę, nie podając kryteriów tej oceny, to…”) i pokazywać konsekwencje tego zachowania, logikę przyczynowo-skutkową („…to gubimy się, próbując odgadnąć twoje oczekiwania”). Ostatnim elementem tak podanej informacji zwrotnej jest powiedzenie, czego byśmy chcieli, jakie są nasze oczekiwania (np. „chcielibyśmy, aby te kryteria były nam znane od początku, żebyśmy mieli szansę sami siebie poddać ocenie według tych kryteriów”). Podsumowując, w takiej informacji zwrotnej muszą zaistnieć trzy elementy – konkretne zachowanie, konsekwencje i oczekiwane, bardziej konstruktywne zachowanie.

Czy to uproszczenie, że z osobistym braniem do siebie informacji zwrotnych kłopot mają głównie kobiety? Czy rzeczywiście od płci zależy, jak do tych informacji podejdziemy?
Większe różnice wynikają z typu osobowości niż z płci. Typy mocno relacyjne, empatyczne, dla których relacje i ich temperatura, a także atmosfera w pracy są często ważniejsze niż sam efekt pracy, informację zwrotną potrafią przyjąć bardzo osobiście. W takich wypadkach lepiej sprawdzi się inny model podawania informacji zwrotnej, niż ten, który właśnie omawiałyśmy. Określa się go mianem „kanapki” lub „hamburgera”. Najpierw dajemy to, co pozytywne („Bardzo mi się podoba sposób, w jaki pracujesz z ludźmi nad tym projektem”, „Bardzo cenię sobie naszą współpracę ze względu na…”), następnie komunikujemy to, co jest do zmiany czy korekty („…to, o co prosiłabym cię, żebyś zmienił, to…”) i zamykamy kanapkę znowu czymś pozytywnym, ale autentycznym, nieudawanym (np. „Bardzo ci dziękuję za tę pracę. Jeżeli będziesz miał z tym jakikolwiek kłopot, to moje drzwi są zawsze otwarte, przyjdź, pomogę ci”). Zakończenie jest też elementem relacyjnym, motywacyjnym. To trudniejsze dla niektórych osób oraz trwa nieco dłużej. I działa tylko w wypadku ludzi nastawionych relacyjnie – jeśli taką „kanapkę” będziemy chcieli zaserwować zadaniowcom, usłyszymy zapewne: „Dobrze, już dobrze, skończ te wstępy i powiedz, o co chodzi”. Czyli: schowaj bułkę i daj mi mięsko (śmiech). Natomiast podanie osobom zorientowanym bardziej relacyjnie informacji w sposób zwięzły, krótki i niemal wojskowy skutkuje tym, że będą się niepokoić o to, co stało się z relacją – „OK, rozumiem tę logikę, ale co to za forma?! Coś się stało? Czy nie jestem już tu akceptowany?”.

Dlaczego tak istotne jest przekazywanie pozytywnych informacji zwrotnych?
Niektóre osoby nie czują potrzeby, by szef je chwalił, ponieważ same mają głębokie wewnętrzne przekonanie, że są w czymś dobre. Inni mogą jak najbardziej chcieć pozytywnej informacji zwrotnej. Nie pracujemy jedynie dla pieniędzy, ale dla poczucia satysfakcji, uznania, bycia potrzebnym. Naszym „paliwem” do pracy jest wewnętrzna motywacja, która może być podtrzymana przez pozytywną informację zwrotną. Kiedy czujemy się docenieni, jesteśmy gotowi do dodatkowego wysiłku. Dlatego apeluję do szefów, przyłapujcie ludzi także na robieniu rzeczy dobrze!

Dr Joanna Heidtman pycholog i socjolog, trener biznesu i coach. 

  1. Psychologia

Szef psychopata. Jak go rozpoznać i jak się przed nim chronić?

Jak rozpoznać szefa psychopatę i jak z nim wytrzymać? (Fot. iStock)
Jak rozpoznać szefa psychopatę i jak z nim wytrzymać? (Fot. iStock)
Dla ludzi o psychopatycznej osobowości środowisko pracy jest wręcz idealne do realizacji ich celów i pięcia się w górę, bez zważania na innych. Dlatego szanse, że spotkasz szefa psychopatę na swojej zawodowej drodze, są naprawdę duże. Jak go rozpoznać? Jak się przed nim ochronić? Jak pracować z nim biurko w biurko, bez uszczerbku na własnym zdrowiu, fizycznym i psychicznym? 

Opowieści o problematycznych, niezrównoważonych emocjonalnie czy niebezpiecznych wręcz szefach krążą w każdej firmie. Wykorzystują pracowników do wykonywania własnych obowiązków, manipulują nimi i podcinają ich błyskotliwe kariery, by nie zaszkodzić sobie. Mobbingują, kłamią i często znikają, zostawiając za sobą wyczyszczone konta. Choćby taka historia: spółka zatrudnia do jednego z działów nowego szefa. Po zapoznaniu się z pracownikami i zrobieniu na nich jak najlepszego wrażenia, szef szybko przechodzi do kontaktów mejlowych. Częściej można go spotkać na lunchu z top managementem niż przy biurkach pracowników. Niektórych chwali, inni – wezwani przez niego na dywanik – biorą przed spotkaniem valium. Na swojego zastępce – choć z dużo niższą pensją – wybiera najmniej doświadczonego, najmłodszego stażem pracownika, który od kilku tygodni jest jego „uchem i okiem”. Z kolei najbardziej pracowitą podwładną – która od kilku miesięcy pisze za szefa raporty, robi mu prezentacje, regularnie wyrabiając nadgodziny, a w chwilach zwątpienia słyszy od niego, że jest na jego krótkiej liście do awansu – dowiaduje się z działu HR, że przełożony co chwila się na nią skarży, opisując jej niekompetencje, i prosi o przeniesienie jej do innego działu, najlepiej filii firmy w innym mieście. Gdy upokorzona postanawia złożyć na szefa skargę, wykazując historię korespondencji, połowa zespołu staje za nim murem, a druga uchyla się od wsparcia. Dziewczyna zwalnia się z pracy, ma zszargane nerwy i postępującą anemię. Odnajdujesz się w tej opowieści?

Kim jest psychopata?

Pozbawieni sumienia, niezdolni do empatii, poczucia winy i lojalności wobec kogokolwiek innego niż oni sami – tak opisują psychopatów autorzy książki „Psychopaci w firmie”, psycholog organizacji Paul Babiak i Robert D. Hare, profesor Uniwersytetu Kolumbii Brytyjskiej w Kanadzie, którzy od lat badają psychopatyczne osobowości. To zwykle osobowości narcystyczne, które potrafią bardzo sprawnie manipulować innymi dla osiągnięcia własnych korzyści: kłamać, łamać reguły, być nieuczciwi. A te korzyści to władza i zysk. Dlatego polityka i biznes – także show-biznes – to ulubione terytoria działań psychopatów, co nie znaczy, że nie spotkamy ich w kancelarii prawniczej albo w biurze doradcy ubezpieczeniowego, wśród przedstawicieli handlowych, ekspertów, mechaników samochodowych i internetowych trolli. Za to na pewno trafimy na nich w korporacjach, które mimo silnej biurokracji, oferują szeroką sieć kontaktów oraz działają w systemie, który zawsze z opóźnieniem reaguje na kryzys.

Jak działa psychopata?

Jak to się w ogóle dzieje, że psychopata przechodzi przez rekrutacyjne sito testów, rozmów kwalifikacyjnych i zostaje zatrudniony? Jak twierdzą Paul Babiak i Robert D. Hare, napisanie wyssanego z palca życiorysu, listu motywacyjnego i rekomendacji to dla nich żaden problem. Ważne jest to, co dzieje się podczas rozmowy o pracę. Psychopaci potrafią sprawiać wrażenie łagodnych, utalentowanych, błyskotliwych, wrażliwych, ufnych we własne siły i asertywnych. Ich zdolność do opowiadania umacnia „dane” zawarte w życiorysach, a prezentowany wizerunek może być fascynujący. Zatem już wiesz, w jaki sposób twój psychopatyczny szef zdobył pracę. A to oznacza, że równie gładkie słówka potrafi wyprodukować na poczet wstępnych znajomości z zespołem (zwłaszcza z osobami, które mogą mu się przydać), jak i z przełożonymi wyższego szczebla, którzy maja głos decyzyjny.

Psychopatyczny zwierzchnik patrzy na zespół jak entomolog na mrowisko. Obserwuje sieci relacji i zależności, przygląda się tym, którzy się lubią, wspierają albo nie cierpią. Sprawdza, kto jest pracowity i skromny, a kto niezbyt mądry i łatwowierny. I rozdaje zadania w spektaklu pt. „Moja droga na szczyt”. Wszyscy gramy w nim role, tylko jeszcze nie wiemy jakie. Psychopata dzieli ludzi na tych, którzy pomogą osiągnąć mu cel, i cała resztę. Reszta się nie przejmuje, w najlepszym wypadku ignoruje jej obecność, w najgorszym – wyżywa się emocjonalnie za swoje niepowodzenia. Ale ci, którzy mają do czegoś posłużyć, poznają zupełnie inną twarz lidera zespołu: miłą, serdeczną, uważną. Szef się nimi interesuje, pyta o plany, marzenia, sympatie. Najpierw daje mętne obietnice, potem prosi o pomoc, proponując współautorstwo projektu czy prezentacji – i ani się pracownicy obejrzą, już wykonują prace za niego. Ma też plan na słaby opór – wyciąga wszystko to, czego o pracowniku się dowiedział, manipuluje, czasem grozi w zawoalowany sposób. Nigdy nie mówi prawdy. A gdy pracownik nie jest mu potrzebny i za dużo wie – pozbywa się go ze swojego działu lub firmy. Właściwie psychopata prezentuje swoją lepszą stronę niezmiennie tylko wobec jednego rodzaju ludzi – tych na wysokich stołkach, których miejsce pragnie zająć.

Jaki jest szef psychopata?

Oczywiście nie każdy oschły, wymagający, nieuprzejmy gbur za biurkiem prezesa musi okazać się psychopatą. Przełożony to ktoś, kto oczekuje od nas rezultatów i dobrej pracy i ma rożne pomysły na osiągniecie tego, zależnie od jego stylu zarządzania. Babiak i Hare wskazują na tzw. dwuczynnikowy model zachowania lidera, na który składa się uważanie i inicjowanie struktury. To pierwsze zachowanie pokazuje, na ile szef jest otwarty na pracowników: czy ich słucha, bierze pod uwagę ich zdanie i pomysły, traktuje z szacunkiem, opiera się bardziej na współpracy niż hierarchii. Inicjowanie struktury to ustalanie celów zespołu, zakresu zadań, aktywna praca zespołowa i zaangażowanie w pracę. Jeśli twój zwierzchnik ma niski poziom uważania i nie angażuje się w prace zespołu, nie musi być psychopatą, może być po prostu złym szefem. Gdy jednak dodamy do tego koktajl manipulacji, agresji, oszustwa, nieprzewidywalności i emocjonalne ubóstwo – uzyskamy obraz potencjalnego psychopaty.

Jeśli twój szef jest osobą o silnym ego i niezaspokojonych ambicjach, będzie zdobywał kolejne stopnie kariery, idąc po trupach, ale raczej bez rozlewu krwi. Jeśli jest psychopatą, zna lepsze sposoby na osiągniecie celu. Łączy w sobie cechy obu tych typów: bezwzględność – bo pracowników traktuje czysto użytkowo – oraz umiejętną manipulację.

Po czym poznać szefa psychopatę?

Kiedy należy zacząć sobie zadawać pytanie, czy mój zwierzchnik jest psychopatą? Paul Babiak i Robert D. Hare wyliczają kilka takich symptomów:

Nie potrafi stworzyć zespołu. Psychopata to wolny strzelec, samotny wilk, nie umie współpracować i grać zespołowo. Potrafi jedynie wydawać rozkazy, wykorzystywać innych do swoich celów i manipulować, a to w zespole nie przejdzie. Dlatego będzie próbował dyskredytować osoby, które uważa za potencjalnych rywali, ośmieszać pozostałych pracowników i doprowadzić do sytuacji, gdy zespół nie będzie potrzebny.

Nie dzieli się informacjami z innymi. Dla niego wiedza to klucz do władzy, więc nie wesprze, nie pomoże, nie podzieli się, już raczej podkradnie swoim pracownikom potrzebną wiedzę i zasoby, jeśli to pomoże mu mocniej rozbłysnąć. A potem zwolni tego, na którym zbyt długo pasożytował. Psychopata nie dzieli się także sukcesem. Cały splendor ma spłynąć na niego. To ostatnia osoba, która na rocznej prezentacji powie: „Wspólnie z zespołem wypracowaliśmy najlepsze rozwiązania”.

Nie traktuje członków zespołu jednakowo. Zwykle jest miły, serdeczny i zainteresowany (choć nie na długo) tymi, którzy mogą mu coś dać, pomóc albo dać się wykorzystać. Pozostałych ledwo zauważa lub pozwala sobie powyzywać się na nich w gorszych chwilach. Budzi to konsternacje w zespole, który zaczyna dzielić się na faworytów i chłopców do bicia. Gdy mobbingowany pracownik postanawia złożyć skargę na szefa, trudno zweryfikować prawdę, bo połowa zespołu wręcz uwielbia swojego lidera, a druga połowa – ze strachu – nie zabiera głosu.

Nigdy nie mówi prawdy, nigdy nie przyznaje się do winy, jest nieprzewidywalny w swoim zachowaniu i działaniach. A gdy pod stopami zaczyna palić mu się grunt – na przykład jego machinacje wychodzą na światło dzienne, traci panowanie nad sobą, staje się agresywny, szantażuje, grozi i próbuje pociągnąć innych za sobą.

Jak sobie radzić z szefem psychopatą?

Jak zachowywać się w jego obecności? Po pierwsze, nie panikować! Zachowaj spokój i nie pozwalaj sobie na emocjonalne reakcje, bo właśnie takich oczekuje i do takich prowokuje. Po drugie:

Zbuduj sobie reputacje solidnego pracownika. Sumiennie wykonuj zadania, pomagaj współpracownikom. Nieposzlakowana opinia będzie twoim orężem.

Z każdego spotkania z szefem czy zebrania zespołu rób notatki. Możesz je potem przepisać i wysłać mailem do wszystkich, a po rozmowie z szefem przesłać mu jej treść i ustalenia z kopią np. do jego asystentki. Niech zawsze będzie ślad po każdym spotkaniu. Uwaga! Jeśli podczas spotkania z szefem będziesz adresatem lub świadkiem jego agresywnego zachowania, wyzywania, mobbingu – także zaznacz to w notatce służbowej.

Unikaj konfrontacji z szefem, zwłaszcza takich jeden na jeden. Niech ktoś zawsze będzie przy tym obecny, a ty bądź spokojny i opanowany. Jeśli połajanka odbywa się za zamkniętymi drzwiami – zachowaj asertywność, ale nigdy nie reaguj agresywnie. Jeśli jest publiczna – co bardzo źle świadczy o każdym szefie – trzymaj się faktów.

Jeśli czujesz, że nie wytrzymasz dłużej z szefem, a nie chcesz paść ofiarą jego manipulacji – szukaj nowej pracy. Postaraj się odejść na własnych warunkach. Zmień dział lub nawet firmę – upewniając się wcześniej, czy do kolejnego miejsca pracy nie sięgają jego macki. A przed odejściem – złóż na przełożonego formalną skargę. I podaj przyczynę odejścia. Może okazać się, że nie będziesz pierwszy i firma wdroży procedurę usunięcia go ze stanowiska. Jakkolwiek się stanie, ciesz się odzyskanym spokojem.

 

 

 

  1. Psychologia

Zwierzenia z umiarem, czyli jak rozsądnie obdarzać zaufaniem kolegów z pracy?

Luźna atmosfera w pracy sprawia, że z łatwością dzielimy się prywatnymi problemami ze współpracownikami. A tymczasem informacja, którą podajemy przy firmowej kawie, zaczyna żyć własnym życiem... - mówi menadżerka i coach Magdalena Wójcik. Jak więc rozsądnie obdarzać zaufaniem kolegów zza biurka?

Dziś panuje trend, żeby w pracy szybko się integrować z zespołem. W wielu organizacjach od razu mówi się sobie po imieniu. Poza tym chodzimy razem na obiad albo po pracy wpadamy do baru czy na siłownię. Zastanawiam się, czy ten przyspieszony proces socjalizacji nie wychodzi nam trochę na niekorzyść, bo nie jesteśmy w stanie poznać dobrze kolegi z pracy, zbudować wzajemnego zaufania, zanim się przed nim otworzymy.

Faktycznie na razie wychodzi to nam raczej na niekorzyść. Na rynku jest jeszcze wiele osób, które rozpoczynały pracę w czasach, gdy obowiązywała sztywna hierarchia i trudniej im się odnaleźć w takim przyspieszonym modelu socjalizowania się. To może zresztą mieć także znaczenie dla jakości pracy, bo niektórym łatwiej jest wykonywać polecenia osób, z którymi łączy ich bardziej formalny układ. Myślę, że ta amerykańska formuła bezpośrednich relacji w pracy będzie naturalna dopiero dla pokoleń urodzonych w latach 90. XX wieku i później... Dla pozostałych może być wymuszona i sztuczna.

W takim pozornie przyjacielskim środowisku granice są dość płynne.

No właśnie, mówimy nie o prawdziwych przyjaźniach, a o przyjaznych zachowaniach, czymś, co z angielskiego można by nazwać "friendsowaniem się:. Bycie na "ty", opowiadanie anegdot czy rozmowa o weekendzie przy kawie nie musi zmierzać do przenoszenia całej sfery domowej do biura, dzielenia się problemami osobistymi czy rodzinnymi. Oczywiście relacje w pracy są bardzo ważne, bo rzutują na zadowolenie z całej sfery zawodowej, ale warto pamiętać, że praca jest tylko urywkiem życia każdego z nas, a na głębokie rozmowy jest czas i miejsce w życiu prywatnym.

Oczywiście, zdarzają się sytuacje, że pracujemy razem z przyjacielem. I wtedy trzeba szczególnie wyraźnie i jasno wyznaczyć granice, bo nie można oczekiwać, że przyjaciel będzie robił coś za mnie... A jeszcze trudniej jest w sytuacji podległości służbowej, bo wtedy jeden z przyjaciół wyznacza zadania i rozlicza z nich tego drugiego. W takim wypadku najważniejsza jest szczera rozmowa, wyraźne określenie podziału pracy i odpowiedzialności, wzajemne uznanie swoich ról. To podstawa, nie ma co liczyć, że "coś się samo ułoży", bo tak się nie stanie, za to doprowadzamy do utraty przyjaciela.

Uważam też, że nie ma co okrywać takiej przyjaźni w zespole, bo to może tylko powodować domysły i prowadzić do dwuznacznych okoliczności. Sama jestem w podobnej sytuacji - pracuję z przyjaciółką, zdecydowałyśmy się na to bardzo świadomie. Wszyscy wiedzą, że się dobrze znamy, a kiedy przychodzi nowy pracownik do zespołu, od razu się o tym dowiaduje. Takie okoliczności są prawdziwą próbą dla relacji - jeśli nie była oparta na szczerości i zaufaniu, nie przetrwa...

Wspomniała pani o zaufaniu. W tym przypadku zaufanie budowały panie przez lata przyjaźni. A często jest tak, ze w mediach społecznościowych opowiadamy o bardzo osobistych, wręcz intymnych doświadczeniach, albo do każdego przy kawie narzekamy na pracę. 

Potem jesteśmy zdziwieni, że w firmie były zmiany, a ja nie awansowałem... I pojawia się pretensja: dlaczego? A wystarczy sięgnąć pamięcią do tego czasu, gdy podejmowano decyzję o awansach albo tuż wcześniej. Być może awansowała osoba, której wcześniej "nadawałem" na szefa, na organizację, mówiłem, że najchętniej bym stąd odszedł, albo ta osoba widziała, że ciągle przeglądam profil na Facebooku czy wyszukuję okazji w sklepach internetowych. I nawet jeśli mam odpowiednie doświadczenie i kompetencje, i moje CV wskazywałoby, że jestem odpowiednią osobą do awansu, to w jaki sposób ten ktoś może obdarzyć mnie zaufaniem, skoro poznał mnie już od tej niezbyt korzystnej z punktu widzenia organizacji strony? Jego zaufanie do mnie zostało nadszarpnięte, nie ma powodu, żeby uwierzył, że nagle się zmienię.

Dziś sami bardzo upubliczniamy nasze życie, publikujemy zdjęcia miejsc, w których byliśmy, potraw, które jedliśmy. Każdy ma do tego prawo, ale jednocześnie trzeba pamiętać, że przez pryzmat tego jesteśmy postrzegani przez pracodawców, bo nawet jeśli umieszczamy te informacje na profilu prywatnym, to ktoś może się tym podzielić w szerszym gronie.

Może warto zastosować zasadę ograniczonego zaufania?

Nie tylko ograniczonego, co ostrożnego. Pamiętajmy, że trzeba przewidywać konsekwencje swojego modelu dzielenia się informacjami z kolegami z pracy. To środowisko, w którym wszyscy mamy przydzielone jakieś funkcje. Te funkcje się zmieniają, więc powinniśmy mieć świadomość, że jeśli opowiadamy o sobie w biurze, to ta informacja zaczyna żyć własnym życiem. I może nam pomóc, a może też kiedyś zostać wykorzystana przeciwko nam. Zanim zaczniemy relacjonować swój intymny weekend podczas firmowego lunchu, dobrze zastanówmy się, czy chcemy, by ta historia wypłynęła kiedyś w innej sytuacji.

Oczywiście, w pracy również rodzą się fantastyczne przyjaźnie, ale jest tak wiele czynników warunkujących relacje służbowe, jak kariera czy finanse, że lepiej zostawić takie rozmowy na "po godzinach".

W pracy nieraz mamy też rozbieżne interesy. 

Oczywiście - dzisiaj pełnię pewną funkcję, a jutro mogę być gdzie indziej... Często zdarzają się rozłamy między kolegami z pracy, które są tłumaczone tym, ze po awansie komuś, kogo uważaliśmy za przyjaciela, woda sodowa uderzyła do głowy. A tymczasem chodzi o to, że w tej nowej roli nasz serdeczny do tej pory kolega został postawiony w innej sytuacji i musi rozwiązywać nowe problemy, a nie widzi nas u swojego boku, skoro wcześniej mówiliśmy wiele krytycznych rzeczy na temat firmy. Dlatego uważam, że najważniejsze to mieć zaufanie do siebie, postępować zgodnie z własnymi wartościami, z własną filozofią budowania relacji z ludźmi. I przede wszystkim nie oszukiwać samego siebie, że przecież pracuję uczciwie, podczas gdy w rzeczywistości spędzam czas na czynnościach, które odbierają ten profesjonalizm. Tego się nie ukryje!

A co może zrobić ktoś, kto pochopnie, jak się z czasem okazało, obdarzył kogoś zaufaniem, i tera chciałby się wycofać?

Jeżeli wplątaliśmy się w niezdrowe relacje, bo na przykład otworzyliśmy się za bardzo i to nam nie służy, ale nie chcemy zmieniać pracy, bo generalnie dobrze się nam pracuje - to trzeba działać delikatnie. Nerwowe ruchy, nagłe zerwanie kontaktu czy rezygnacja z pracy z dnia na dzień z jakiegoś niejasnego powodu - zostaną źle odebrane. Mogą zrodzić dociekliwość, doprowadzić do domysłów w zespole. Jeżeli będziemy stopniowo ograniczać kontakty, zmniejszać ich intensywność i powoli stawiać granice, to relacja wróci na odpowiednie tory. I będzie zdrowsza.

A co w sytuacji, gdy chodzi o relację szef-pracownik. Niektórzy ludzie mają skłonności do "uwiązywania" innych, choć pozornie działają tylko dla ich dobra. Zdarzają się i tacy szefowie. 

Tak, bywają osoby, które mają coś takiego w charakterze. I ujawniają to zarówno w życiu prywatnym, jak i w pracy. Takie relacje przypominają współuzależnienie w stylu: "jesteś cudowny, ale pamiętaj, kto pozwala ci się rozwijać". To trudniejsza sytuacja niż w relacjach koleżeńskich, ale mechanizm wycofywania się jest podobny. I znowu, odmawiać trzeba "na miękko", podając argumenty, oraz być konsekwentnym, nie poddawać się, bo taka osoba będzie próbowała utrzymać swoje wpływy. Jestem jednak przekonana, że jeśli szef ceni takiego pracownika, to będzie wolał, żeby został, a sobie znajdzie inną ofiarę... Chodzi o to, żeby ochronić siebie, ale i od siebie zaczynać zmiany, jeśli coś nie działa - zamiast poszukiwać winy w czynnikach zewnętrznych. W gruncie rzeczy wszystko sprowadza się do zaufania sobie.

A co nam daje zaufanie do siebie? 

Spokój wewnętrzny i czyste sumienie. Dzięki temu możemy budować zdrowe relacje i prawdziwe przyjaźnie, o co dziś, w dobie przyjaciół z Facebooka, należy szczególnie dbać.

 

  1. Zwierciadło poleca

Jak być liderem w pracy?

Pokorny szef nie dąży do autopromocji, pracuje dla dobra firmy, a nie dla samego siebie, jest naturalnym liderem. (Fot. iStock)
Pokorny szef nie dąży do autopromocji, pracuje dla dobra firmy, a nie dla samego siebie, jest naturalnym liderem. (Fot. iStock)
Charyzma ma lepszą prasę niż pokora. Pewnie dlatego, że ta druga kojarzy się z uległością. Tymczasem to pokorni liderzy tworzą dobre środowisko pracy, w którym łatwiej osiąga się cele. Na czym polega ich wartość dla organizacji – pytamy trenerkę biznesu Magdalenę Giryn. 

Kiedy myślę o kompetencjach liderów, nie przychodzi mi do głowy akurat pokora. A podobno jest to cecha szczególnie im potrzebna...

Prawdopodobnie problem bierze się z tego, że w potocznym rozumieniu pokorny oznacza: pasywny, godzący się na wszystko. Ja używam tego pojęcia w innym znaczeniu, jakie nadał mu amerykański psycholog Robert Hogan, który w latach 80. XX opracował testy osobowości pod kątem przywództwa. Od tego czasu poddano im około 6 mln ludzi na całym świecie. Według Hogana pokora jest przeciwieństwem charyzymy, na którą składają się takie czynniki, jak: arogancja, manipulowanie, teatralność i fantazjowanie. Te cechy ujawniają się w zachowaniu danej osoby w sytuacji stresowej. I tak: nadmierna arogancja oznacza brak szacunku, manipulowanie to ciągłe przesuwanie granic, zbytnia teatralność charakteryzuje osobę niepanującą nad emocjami, a ponadnormatywne fantazjowanie ujawnia się w wymyślaniu niestworzonych historii.

Oczywiście menedżer potrzebuje charyzmy, ale jej nadmiar prowadzi do niekompetencji i zachowań groteskowych. Osoba pokorna widzi swoje błędy i przyznaje się do nich, bo postrzega je jako lekcje, a jest bardzo zainteresowana ciągłą nauką. Przywódcy z wewnętrzną pokorą pracują dla dobra firmy, a nie dla samych siebie. Słuchają informacji zwrotnej i przyznają się do błędów, a jeśli ich decyzja okaże się niewłaściwa – szukają innych rozwiązań. Ten ostatni element jest bardzo ważny, 
ponieważ aż 50 proc. decyzji w biznesie jest błędna. Skromni liderzy tworzą otwarte i przejrzyste środowiska pracy, ponieważ mają dobre relacje z podwładnymi i umieją docenić ich wkład. Hogan mówi, że pokorny szef to taki, po którym trudno zgadnąć, że to on, jeśli siedzi w grupie. Bo nie dąży do autopromocji, jest naturalnym liderem. O kimś takim pracownicy pamiętają latami, nawet jeśli ich drogi się rozeszły.

Jednak pokora nie ma na razie dużej wartości na rynku. Czy to dlatego, że nie możemy sobie wyobrazić pracy bez ciągłego udowadniania swoich kompetencji? 

Rzeczywiście, zwłaszcza na polskim rynku pracy ta wartość dopiero zaczyna się liczyć, bo pokutują efekty promowania przez wiele lat osób charyzmatycznych, pociągających tłumy. Takie osoby nastawione są niestety tylko na autopromocję. Wiedzą, jak dać się zauważyć i strategicznie zaspokoić potrzeby tych, którzy mogą dać im wpływy czy lepszy status. Hogan mówi, że charyzma to w gruncie rzeczy inna nazwa narcyzmu. Oznacza skupianie się na realizowaniu swoich potrzeb, swoich planów, swoich zadań, co wcale nie musi wiązać się z realizowaniem celów organizacji. Sądzę też, że boimy się mówić o pokorze, bo kojarzy się nam z pewną uległością, podporządkowywaniem się innym.

Pokora jest utożsamiana ze słabością.

W rozumieniu Hogana człowiek pokorny jest jak najdalszy od słabości. Trzeba nie lada odwagi, by publicznie przyznać się do błędu, zastanowić się, skąd on się wziął, i wyciągnąć lekcję na przyszłość.

Mówimy o liderach, a co to oznacza dla zwykłego pracownika, jako członka zespołu?

W zespole zawsze znajdzie się lider, niekoniecznie formalny. Człowiek, który nadaje ton grupie. Może być charyzmatyczny albo pokorny. Dla pracy całego zespołu dobrze jest, żeby nie zabrakło w nim ludzi pokornych. Właściwie dopasowani członkowie zespołu i odpowiednio przypisane im role pomogą osiągnąć ponadprzeciętne rezultaty, a regularna wymiana informacji sprzyja kreatywności i pozwala uniknąć złych decyzji. Dobry zespół to taki, który potrafi przekuć innowacyjny pomysł na produkt albo usługę, a jeśli napotka po drodze problemy – zdoła wspólnie wypracować odpowiednie rozwiązanie.

Jak nauczyć się bycia pokornym liderem? Od czego zacząć?

Jak zawsze pierwszy krok to poznanie siebie, dopiero wtedy możemy myśleć o pracy nad zmianą nawyków. Na przykład osoba nadmiernie podejrzliwa będzie w sytuacji stresującej automatycznie doszukiwała się kłamstwa we wszystkim, co usłyszy. Pracę nad zmianą powinna zacząć od kontroli nawykowego myślenia, czyli wziąć głęboki oddech i pomyśleć, że może jednak jest inaczej... Ktoś o wysokiej podatności na stres może wprowadzić stałe mechanizmy relaksacyjne, na przykład nastawić przypomnienie w telefonie, by co dwie godziny wychodzić na krótki spacer. Z kolei osoba, która ma wysoką stabilność, jest często głucha na sygnały i nie widzi zagrożeń, powinna starać się bardziej otworzyć na opinie i słuchanie innych, gdy sygnalizują, że pojawia się jakieś ryzyko. Z czasem przyniesie to efekty, bo choć temu, kto w testach osobowości ma maksymalny wynik na skali arogancji trudno będzie zostać pokornym liderem, to pewne elementy osobowości może wyćwiczyć. Czyli: po pierwsze, chęć zmiany, a po drugie, otwartość na feedback. Ważne, by ten feedback był szczery i budujący! Po spełnieniu tych warunków można iść krok dalej i pracować nad sobą podczas coachingu, na warsztatach czy sesjach rozwojowych.

Pokorę tak trudno jest wyćwiczyć, więc może łatwiej ją udawać?

Zawsze można udawać, ale jak długo ten nieprawdziwy obraz siebie jesteśmy w stanie utrzymać? Oczywiście jeśli ktoś jest bardzo zręczny w manipulowaniu, może potrwać, zanim rozpoznamy, że to tylko gra. Ale zasadniczo w zarządzaniu ludźmi fałsz, udawanie, nieprawda – wychodzą bardzo szybko. Wtedy pracownicy od razu tracą szacunek do swojego szefa, nie chcą z nim współpracować. Jest takie powszechne przekonanie, że pokorny przywódca nie zyska dużej popularności w naszych czasach. Niesłusznie.

Pokora to cecha, która pomaga wyczuć swoje mocne i słabe strony oraz ocenić potencjał zespołu. A to gwarancja sukcesu.