W codziennym życiu, również tym zawodowym, spotyka nas krytyka – zasłużona lub nie. Bywa też, że musimy udzielić drugiej osobie informacji o tym, co jej nie wyszło. Jak to zrobić, jak sformułować i jak przyjąć taki komunikat, wyjaśnia psychoterapeuta Wojciech Eichelberger.
Czym jest tak zwana informacja zwrotna, którą często spotykamy w pracy i innych formalnych sytuacjach? Czy można nauczyć się ją przyjmować i przekazywać?
Najpierw chciałbym podkreślić, że nikt z nas nie ma możliwości sformułowania obiektywnej oceny czy też opinii o rzeczywistości. Zwłaszcza w odniesieniu do ludzi i relacji z nimi, a także w odniesieniu do siebie. Nasze postrzeganie zachowań, wyglądu, sposobu myślenia czy poglądów innych ludzi – a tym bardziej nasze uczucia i reakcje emocjonalne na nie – są zawsze subiektywne.
To może koić w sytuacjach, kiedy ktoś nas krytykuje?
Tak, a zarazem skłania nas do pokory, gdy chcemy lub musimy powiedzieć innym coś o ich działaniach czy zachowaniach. Uzurpowanie sobie zdolności do obiektywnego odbioru innych powoduje nieuchronne konflikty, spory, kłótnie – ocean niepotrzebnego cierpienia. Dotyczy to również naszej percepcji i sądów o rzeczywistości fizycznej. Na przykład uznanie siebie za zdolną czy zdolnego do obiektywnej oceny temperatury panującej w pokoju, w którym pracuje kilka innych osób, sprawi, że będziemy tracić czas i energię, spierając się o to, czy jest ciepło, czy zimno. A jeśli będziemy mieli władzę, to ustawimy termostat zgodnie z tym, jak my ją odbieramy. Przewlekły konflikt ze współpracownikami jest wtedy murowany.
Sam termometr nie mówi prawdy?
Termometr nie odpowie nam na pytanie, czy jest ciepło, czy zimno. Pokaże tylko umowną cyfrę, a przecież każda z osób odczuwa temperaturę inaczej, bo ma inne DNA, krążenie, konfigurację hormonalną czy też stan zdrowia. Ludzie, dla których zasadą jest subiektywizm odczuwania i reagowania, nie mają kłopotów z budowaniem dobrych relacji. Wyrażają opinie w sposób, który nie piętnuje, nie dyskwalifikuje ani nie wyklucza.
Czy subiektywizm odczuwania powinien dotyczyć też szefa?
Jeśli jest specjalistą od zarządzania zespołami ludzi, to wie, że konstruowanie informacji zwrotnej wymaga przestrzegania kilku zasad. Podstawową – jak już wiemy – jest budowanie komunikatów skierowanych do innych z podkreśleniem, że oddają jedynie punkt widzenia osoby, która je wygłasza. Technicznie sprowadza się to do tego, by często używać zaimka „ja”: JA tyle o tym wiem. JA tak to widzę. JA mam takie uczucia i emocje w związku tym. JA na tej podstawie myślę to i to. JA rozważam takie konsekwencje i decyzje.
To nie wyraz rozdętego ego, tylko sposób na podkreślenie subiektywizmu tego, co mówimy?
Tak. Ta forma wypowiedzi przypomina adresatowi, że dowiaduje się czegoś nie tyle o sobie, ile o tym, jak mówiący odbiera, widzi, przeżywa relacje z nim. Nie o tym, jaki obiektywnie jest i jak naprawdę się zachowuje. Dlatego nosi nazwę „komunikat JA”. Odbiorca informacji zwrotnej dowiaduje się więc o tym, przez jakie okulary nadawca patrzy na świat.
Od czego zacząć budowanie informacji zwrotnej?
Na początku warto opisać fakty, zdarzenia i informacje, do których w dalszej części wypowiedzi odnosić się będzie interpretacja. Czyli najpierw mówimy o tym, co widzieliśmy lub co wiemy o sytuacji, której dotyczy nasz osąd. Na przykład mogę powiedzieć do pracownika: „Wiem, że spóźniłeś się do pracy pięć razy. Nie o minutę czy dwie, ale o pół godziny i więcej. Wiem też, że nigdy wcześniej tego nie robiłeś”.
Czyli punkt pierwszy stanowi opis sytuacji?
Tak. Wtedy mówimy o faktach. Potem dopiero mówimy o naszej reakcji na te fakty, zdarzenia, czyli o naszych uczuciach, myślach i osądach: „Czuję się tym zaniepokojony, obawiam się, że zacząłeś lekceważyć pracę, którą wykonujesz. Jestem na ciebie zły, że tak postępujesz. A w dodatku nie wyjaśniasz, dlaczego tak się dzieje”.
A trzecia część informacji zwrotnej?
Dotyczy tego, co ja jako szef mam ochotę lub potrzebę z tym zrobić. „W tej sytuacji uważam, że w tym miesiącu nie należy ci się premia”.
A jak taką informację przyjąć?
Odpowiedź na informację zwrotną także powinna mieć trzy części, które odnoszą się do wypowiedzi szefa, i także powinna być zbudowana na zasadzie „komunikatu JA”. Na przykład: „Rozumiem, ale nie wiesz jeszcze wszystkiego o tej sprawie. Rozmawiałem z panią Anią z HR i opowiedziałem jej o moich kłopotach rodzinnych. Jest mi przykro, że interpretujesz moje zachowanie jako lekceważenie pracy, bo mi naprawdę bardzo na niej zależy. Dlatego gdybyś pozostał przy zamiarze ukarania mnie, to czułbym się niesprawiedliwie potraktowany”.
Czyli pracownik też mówi o tym, co o tej sytuacji wie i co myśli?
Tak. Bo tylko taka, zgodna z zasadami, odpowiedź na informację zwrotną otwiera pole do dalszej konstruktywnej rozmowy. Szef może wtedy powiedzieć: „No dobrze, to powiedz mi teraz coś o tych trudnościach, bo do mnie nie dotarły informacje od pani Ani, które tłumaczyłyby twoje spóźnienia”. Na to pracownik: „Moja żona ciężko zachorowała i teraz ja muszę rano zawozić dzieci do szkoły i przedszkola. Są straszne korki, a ja jeszcze nie zdążyłem sobie tego dobrze zorganizować”. Wtedy szef na to: „W takim razie musimy to jakoś rozwiązać. Proponuję, żebyś zostawał w pracy trochę dłużej”. Pracownik odpowiada: „Niestety nie mogę, bo muszę punktualnie odebrać dzieci. Może znajdziemy inne rozwiązanie i na razie będziesz mnie rozliczał z zadań, a nie z czasu”.
Wydaje się to proste.
Jeśli przyjmiemy założenie subiektywności i powstrzymamy się od oceniania drugiego człowieka, to tak, jest to proste. Bo trzeba pamiętać także o tym, że informacja zwrotna nie powinna mieć charakteru uogólnionego sądu o człowieku, którego dotyczy. Zdanie: „Jesteś nieodpowiedzialny!” może zostać odebrane przez adresata jako nadmiarowe, uogólnione i niesprawiedliwe etykietowanie go jako człowieka. I konflikt gotowy. Gdybym powiedział: „Twoje spóźnienia odbieram jako nieodpowiedzialne” – to nie ma obrazy ani konfliktu. Ale wtedy też powinienem opisać dokładnie, o jakich zachowaniach mówię. Dzięki takiej rozmowie mamy możliwość zobaczyć, w jaki sposób różni się interpretacja rzeczywistości obu rozmówców, uzgodnić stan faktyczny i szukać wspólnego rozwiązania.
Czemu to nie zawsze wychodzi w praktyce?
Bo najmniejsze szanse na obiektywizm mamy właśnie w relacjach z ludźmi. Dlatego tak ważne jest powstrzymywanie się od uogólnionych i kategorycznych sądów na temat innych. Jak mawiał Jezus z Nazaretu: „Nienawidź grzechu, ale kochaj grzesznika”. Pamiętajmy, że celem informacji zwrotnej jest wyłącznie poinformowanie innej osoby o naszym poznawczym, moralnym, emocjonalnym, czyli subiektywnym, odbiorze jej konkretnych zachowań.
Czy dobrze skonstruowana informacja zwrotna ustrzeże szefa przed łzami, histerią czy złością pracownika?
Jeśli pracownik jest przewrażliwiony na punkcie własnej wartości, źle znosi każdą krytyczną uwagę i nawykowo przybiera pozę ofiary, to również informację zwrotną może odebrać jako atak. Jeśli jednak szef widzi tę nadmiarową reakcję, może z naciskiem podkreślić: „Nie oceniam cię i nie diagnozuję, tylko mówię ci, jak odbieram twoje zachowania. Zdaję sobie sprawę, że patrzę na ciebie przez swoje filtry, dlatego jeśli robię jakiś błąd w tych ocenach, nadmiarowo interpretuję twoje zachowanie albo o czymś nie wiem, to porozmawiajmy o tym”.
„Ty zawsze faworyzujesz innych pracowników!”
Taką reakcję szef może potraktować jako punkt wyjścia do dalszej rozmowy, ale odłożyć ją na jakiś czas, gdy emocje opadną. Może też wysłać pracownika na szkolenie czy coaching. Jednak prawie zawsze rozmowa oparta na zasadach konstruowania informacji zwrotnej daje szansę, by rozwiązać problem, a nie umowę o pracę.
Zdarza się, że informacja zwrotna od szefa sprowadza się do: „Jesteś głupia czy udajesz, że nie rozumiesz?!”.
Jeśli nawykowo myślimy krytycznie o innych, to musimy dostrzec, że używamy dewaluującego, agresywnego, stygmatyzującego języka. Trzeba zreflektować się i oduczyć. To po stronie szefa. Z kolei do pracownika należy zrozumienie, że jeśli ktoś wobec niego zachowa się w sposób raniący, a on w rewanżu nazwie tego kogoś chamem czy idiotą, to jest to koniec jakiejkolwiek konstruktywnej rozmowy.
A jeśli powie: „To było chamskie”?
„Chamstwo” to ocena. Lepiej opisać, co szef robi: „Mówiąc do mnie w ten sposób, używając słów takich jak »głupia«, przekracza pan granice. Odbieram to jako brak szacunku do mnie”. Taka informacja zwrotna będzie pożyteczna dla szefa i dla dalszej z nim relacji. Bo może on nie zdaje sobie sprawy ze skutków swojego zachowania.
Agresywni liderzy, za którymi stoi sukces biznesowy, też mogą się nauczyć obsługi informacji zwrotnej?
Wielu ludzi, mimo nieprzerobionych problemów, w relacjach społecznych potrafi zachować dobre obyczaje. To świadczy o ich szacunku do siebie, dojrzałości i konstruktywnym samokrytycyzmie. Jeśli jednak nie są w stanie przyjąć norm i dobrych praktyk ustalonych w organizacji, w której pracują, to trzeba ich skierować na szkolenia, coaching lub – jeśli problem jest uporczywy – na psychoterapię. W ramach coachingu czasami zapraszam takiego szefa do psychodramy. Ja gram w niej jego, a on wciela się w swojego mobbingowanego pracownika. Mówię więc do niego słowami i zwrotami, których używa wobec pracowników, a także imituję ton i natężenie głosu. On zamyka oczy i słucha tego degradującego tekstu, i to kilka razy. Taki eksperyment pozwala szefowi odczuć na własnej skórze, jak to jest być obrażanym i dewaluowanym.