Do czego może przydać się empatia w życiu zawodowym?

Do czego może przydać się empatia w życiu zawodowym?
Odpowiedniość to kompetencje, które odpowiadają danemu stanowisku pracy. Dopasowanie oznacza, że czyjś sposób zachowania, komunikowania i postawa współgrają z zespołem. (fot. iStock)

Możesz być świetnym ekspertem, obowiązkowym i terminowym pracownikiem, ale jeśli twoja praca wymaga bycia w kontakcie z dużą liczbą ludzi, kluczowa jest umiejętność zarządzania emocjami. Joanna Heidtman, psycholog i socjolog, wyjaśnia, do czego może przydać ci się empatia.

W kręgach menedżerskich popularne jest twierdzenie, że o ile zatrudnia się pracownika z powodu jego kwalifikacji zawodowych, to zwalnia najczęściej z powodu niewystarczających umiejętności społecznych, niezbędnych do pracy w zespołach i grupach osób.

Dziś staje się powszechną praktyką, że na umiejętności społeczne zwraca się uwagę już podczas rekrutacji i procesu zatrudniania. Menedżerowie i osoby zarządzające firmami nauczyli się dobierać ludzi do swoich zespołów nie tylko z powodu ich wysokich kwalifikacji, ale przyglądają się ich zachowaniom, postawom, motywacjom – czyli właśnie tym umiejętnościom społecznym – z co najmniej dwu powodów. Po pierwsze dlatego, że szukają kogoś do określonej pracy i określonego zespołu, a po drugie – wiedzą już, ile firmę może kosztować sytuacja, kiedy wybiorą, owszem, osobę bardzo dobrze przygotowaną merytorycznie do czekających ją zadań, która będzie odpowiednia, ale nie będzie dopasowana.

A na czym polega różnica między odpowiedniością a dopasowaniem?

O tym, czym jest odpowiedniość i dopasowanie, mówi m.in. Marcus Buckingham, autor książek i programów szkoleniowych pomagających firmom dążyć do identyfikacji i rozwijania talentów swoich pracowników. Odpowiedniość to kompetencje, które odpowiadają danemu stanowisku pracy, a dopasowanie oznacza, że czyjś sposób zachowania, sposób komunikowania i postawa współgrają z zespołem. Osoba odpowiednia dobrze pracuje, ale jeśli nie jest dopasowana, prędzej czy później pojawią się napięcia, konflikty i problemy, które przełożą się na efektywność pracy całego zespołu. Nie można jej zarzucić złej pracy, bo ma kwalifikacje, ale z powodu jej postawy kuleje efektywność całej organizacji.

Ale umiejętności społecznych można się nauczyć. Jeśli pracownik jest cenny dla firmy merytorycznie, to chyba jego przełożeni zrobią wszystko, by tę osobę zatrzymać, a jednocześnie wpłynąć na atmosferę w pracy.

Tak, umiejętności społeczne są nabywalne, choć każdy z nas już jakąś bazę wyjściową ma. Oczywiście, że osobie ekstrawertycznej łatwiej będzie nawiązywać kontakty niż introwertycznej, ale cechuje nas wszystkich pewna plastyczność w zachowaniach, co pozwala nam rozwijać umiejętności osobiste i społeczne. Możemy się zmieniać.

To chyba dobry moment, żeby zapytać, czym w ogóle są soft skills i dlaczego są dziś nie mniej cenne niż dyplomy?

Nie lubię sformułowania „soft skills”, nie posługuję się także terminem „umiejętności miękkie”, czyli nie dość szczęśliwym polskim tłumaczeniem. Na co dzień wolę zwrot „umiejętności społeczne”, ponieważ wydają się najlepiej opisywać zjawisko, o którym właśnie rozmawiamy. Dla mnie umiejętności społeczne to wszystkie umiejętności związane ze współdziałaniem z innymi ludźmi – bo przecież niemal wszystko, co tworzymy, nie tylko w pracy, tworzymy z innymi ludźmi. Nawet jeśli ktoś jest niezależnym przedsiębiorcą, to nie istnieje samodzielnie – jest zależny od innych, którzy współprodukują czy dystrybuują jego produkt albo usługę. Dlatego umiejętności współdziałania z innymi ludźmi są nam absolutnie niezbędne – i nie mam tu na myśli określonych technik, tylko dopasowanie rodzaju komunikatu do typu odbiorcy. Trzeba wiedzieć, w jaki sposób dotrzeć do drugiej osoby, by osiągnąć porozumienie. Królową umiejętności społecznych jest zdolność do empatii i w ogóle inteligencja emocjonalna. Ktoś może być zadaniowo doskonały, być superekspertem, ale jeśli miałby bardzo słabe umiejętności społeczne, a jego praca będzie wymagała współpracy z dużą liczbą ludzi, można przewidywać problemy i brak sukcesu.

Straty też będą po stronie osób, którymi on zarządza czy z którymi musi pracować.

Tak. Te umiejętności potrzebne są nie tylko menedżerom, ale każdemu z nas. Komunikacja, empatia, ale i samoświadomość, która jest niezbędna, gdy chcemy rozwiązywać konflikty, wychodzić z trudnych sytuacji społecznych.

Czyli przede wszystkim wiedza na temat samego siebie.

Gdy znamy siebie, gdy mamy realną wiedzę o tym, co szybko wyprowadza nas z równowagi, wówczas staje się możliwa samokontrola. Każdy z nas jest tylko człowiekiem, może się zirytować czy zdenerwować. Chodzi o to, by umieć odczytywać własne stany emocjonalne i jeśli są destrukcyjne, umieć je wygaszać, neutralizować albo zmieniać na emocję neutralną lub pozytywną. W empatii istotne jest nie tylko współodczuwanie, ale też konstruktywne działanie. Nie zawsze mamy zmieniać zdanie czy przyznawać komuś rację, ale powinniśmy kierować się chęcią zrozumienia powodów zachowania drugiej osoby. Mając jej i swoją perspektywę, łatwiej znaleźć rozwiązanie konfliktu, które będzie zadowalające dla obu stron.

Empatia jest piękną cechą i bardzo pożądaną, ale są sytuacje w życiu zawodowym, że źle rozumiana może się odbić na pracy całego zespołu. Załóżmy taką sytuację – wiemy, że koleżanka się rozwodzi, przeżywa trudne chwile, i zamiast jej dawać nowe zadania, przekazujemy je innym pracownikom. Ona ma naszą ochronę, a inni pracownicy więcej pracy – co na pewno zostanie przez nich dostrzeżone.

Empatia to nie tylko rozumienie swoich emocji i współodczuwanie stanów emocjonalnych innych ludzi, ale także działanie w związku z tym, co się w nas pojawia. Podejmujemy decyzje i nasza postawa powinna być racjonalna, choć punktem wyjścia były emocje. Działanie powinno być oparte na analizie sytuacji i przewidywaniach konsekwencji decyzji, jakie podejmiemy.

Kiedyś, podczas zajęć z psychoterapii, pewien profesor powiedział: „Co nam po tym, że empatyczny terapeuta będzie płakał razem z grupą terapeutyczną? Nikt nie skorzysta – ani grupa nie pójdzie dalej, ani terapeuta nie da grupie oglądu czy wsparcia”. Rozumiejąc odczucia pacjenta, terapeuta powinien szukać sposobu, jak mu pomóc, a nie płakać razem z nim. Nie jestem przekonana, że profesjonalne byłoby zabranie osobie będącej w jakiejś trudnej emocjonalnie sytuacji jej zadań i obarczenie nimi jej kolegów.

No właśnie, bo nasza zdolność empatii powinna obejmować też wszystkich innych współpracowników. Może ich najpierw zapytajmy, co oni na to.

To jest jeden z możliwych scenariuszy. A może właśnie dalsza praca będzie dla tej osoby najbardziej terapeutyczna? Osoba empatyczna, o wysokich umiejętnościach społecznych raczej nie postąpiłaby tak jak szefowa w powyższym przykładzie. Dlatego, że im większa inteligencja emocjonalna, tym więcej możliwości patrzenia szeroko, rozumienia organizacji systemowo – gdy zmieniamy jeden element w systemie, zmiana wpływa na wszystkie pozostałe. Spodziewałabym się od zwierzchnika w tej sytuacji zachowania, owszem opartego na empatii (dostrzega trudne emocje, współodczuwa), ale w rozmowie z zainteresowaną też na coś się z nią umawia – nie zaczyna jej traktować jak osoby pozbawionej woli i chęci samostanowienia o sobie, szuka najlepszych dla wszystkich rozwiązań. Szef empatyczny nie boi się rozmowy o emocjach – i choć też je przeżywa – to jednak potrafi myśleć racjonalnie, strategicznie, troszcząc się o wszystkie osoby w systemie. Emocje, które odczuwa, nie zalewają go, nie paraliżują jego myślenia i działania. Od szefa wymagana jest dojrzałość, która pozwala mu nie tylko dostrzegać emocje u siebie i innych, ale też nimi zarządzać.

Kiedy nam empatia szczególnie pomaga?

W tej chwili we wszystkich branżach pracuje się projektowo. Tam, gdzie składy zespołów zmienia się często, przy poszczególnych projektach, te umiejętności są rzeczywiście konieczne. Nie tylko zresztą empatia, ale i inne umiejętności społeczne – bo nie pracujemy już w tym samym składzie całymi latami, jak to było w poprzednich modelach biznesowych, ale od projektu do projektu lub realizując kilka planów w jednym czasie w różnych zespołach. Nie mamy miesięcy, a nawet tygodni na wzajemne poznawanie i uczenie się siebie. Dlatego też bardzo przydaje się wspominana wyżej odpowiedniość i dopasowanie – czyli wykorzystanie podczas dobierania osób do zespołu naturalnych predyspozycji, zachowań i postaw adekwatnych do innych ludzi, z którymi będziemy pracowali. Jeśli z owym dopasowaniem będzie krucho, praca zespołu zostanie zaburzona już przy pierwszym nadarzającym się problemie. Ludzie pracujący w systemie projektowym są bardziej zależni od siebie niż w tradycyjnym modelu zarządzania – to, co zrobi jedna osoba lub czego nie zrobi, wpływa silnie na realizację zadań przez innych. Zespoły projektowe, co zauważają menedżerowie, rozbijają się zwykle o przeszkody nie merytoryczne, lecz emocjonalne, interpersonalne. To powoduje ogromne straty, drogo kosztuje – i zdrowia, i emocji, i czasu, i w końcu pieniędzy. Dlatego tzw. soft skills są takie ważne. Wielu zarządzających dostrzega to i po okresie niedoceniania „umiejętności miękkich” (bo takie „miękkie”) do szkolenia się w nich chętnie wróciło. Niskie umiejętności społeczne okazały się być zbyt kosztowne.

Czy empatii można się nauczyć?

Można się nauczyć uwrażliwienia na drugą osobę. Można się nauczyć naprawdę jej słuchać. Uważnie i z szacunkiem. Skupiać uwagę – bo rzeczy w firmach dzieją się szybko i często nasze reakcje są nawykowe, mechaniczne. Ludzie coś słyszą, ale nie słuchają. Myślą już o spotkaniu, które mają za 25 minut. Musimy się nauczyć z powrotem koncentracji – to jest pierwszy warunek empatii. Dzięki temu możemy dostroić się do drugiej osoby i zrealizować zadania szybciej i skuteczniej. Najpierw więc uważność, koncentracja, a potem już jedno wynika z drugiego – pojawia się samoświadomość, z nią większa możliwość samokontroli i w końcu dopasowanie.

Jest jeszcze jeden ważny element, na który zwracam uwagę menedżerom i zespołom – konstruktywne myślenie w sytuacjach trudnych. Kiedy goni nas czas, kiedy projekt zbliża się do końca, a my widzimy tylko to, co się nie udało, zamiast wzmagać u innych poczucie paniki, trzeba się zatrzymać. Warto zastosować metodę trenera piłki ręcznej mężczyzn Bogdana Wenty, czyli sławne: „Mamy 10 sekund, to bardzo dużo czasu”. Dzięki tej taktyce zdobył ze swoim zespołem mistrzostwo świata. Czy były tam emocje? Na 10 sekund przed końcem meczu? Na pewno były. Ale były też umiejętności społeczne, które pozwoliły podjąć dobre decyzje i zwyciężyć. Wenta rozpoznał swoje emocje, emocje w zespole, nazwał je i przetransformował na korzystne u siebie i konstruktywne dla zespołu. Był empatyczny i zaangażowany. I o to chodzi. To jest właśnie empatyczny lider. Po prostu mistrzostwo świata.

Dr Joanna Heidtman psycholog i socjolog, doradca i coach, wykłada na SWPS i w ICAN Institute. Publikuje na stronach Blogosfery Liderów Harvard Business Review Polska. Współprowadzi firmę konsultingową Business Doctors.

  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze