fbpx

Jak nauczyć się „zarządząć sobą” w Nowym Roku?

Jak nauczyć się zarządząć sobą w Nowym Roku?
Najnowsze badania nad motywacją pokazują, że pracownik godziwie wynagradzany, gdy ma świadomość, że jeśli nie zrealizuje celów, to może stracić swoją pozycję i część wynagrodzenia – mocniej się motywuje niż pracownik, który ma przed sobą obietnicę kolejnych premii, o ile będzie osiągał coraz więcej. (fot. iStock)

Największą przeszkodą w dokonaniu zmiany jest zwykle brak motywacji i w efekcie brak konsekwencji. Dlatego trzeba podejść do zmiany jak do projektu, a siebie potraktować jako narzędzie do jego wykonania – przekonuje psycholog biznesu, prof. Jacek Santorski w rozmowie z Renatą Mazurowską.

Często jest pan pytany o sensowność postanowień noworocznych. Odpowiada pan wtedy, że w tej kwestii wszyscy ulegamy zbiorowej iluzji. Dlaczego ludzie przykładają taką wagę do „nowego otwarcia”?
Jest to w dużym stopniu iluzja, lecz tego rodzaju iluzji i wspólnych zaczarowań wszyscy potrzebujemy. Robert Cialdini w swojej najnowszej książce, „Pre-swazja. Jak w pełni wykorzystać techniki wpływu społecznego”, w której dokonuje rewizji swoich koncepcji perswazji i wpływu, potwierdza, że element tzw. dowodu społecznego bardzo mocno działa na wielu ludzi. Trudno, w imię indywidualizmu, odciąć się od bycia we wspólnocie podejmowania noworocznych postanowień. Choć, jeśli to, że przeszliśmy się dziś razem po schodach na 6. piętro, panią do czegoś zmobilizowało, to trzeba by zacząć od jutra, a nie od 1 stycznia. Indywidualnie podjęta decyzja o zmianie, zazwyczaj wdrożona w bardzo konkretnym terminie, ma większe szanse na utrwalenie.

Mnie się udało rzucić palenie 1 stycznia, 12 lat temu.
Tym bardziej pani potwierdzi, że duża i poważna zmiana może wynikać z tego, że podłączamy się do jakiegoś trendu i że potrzebna jest jakaś prosta zasada, czynnik zobowiązania, więc dlaczego nie obiecać sobie czegoś wtedy, kiedy i inni coś sobie obiecują? Mnie łatwiej było związać się z nawykiem zaczynania dnia i kończenia chodzeniem po schodach na 6. piętro, gdy wprowadzono kody do wind, a ja ich nie poznałem (do dziś). Nawet gdy miałem skręconą nogę, również chodziłem zamiast jeździć, tylko wolniej. Pojawił się też czynnik społeczny, bo gdy opowiedziałem o tym nawyku koleżankom i kolegom z innego piętra i zacząłem ich spotykać na schodach, doszły dodatkowe wzmocnienia. Ktoś powiedział: „No rzeczywiście, panie Jacku, jest pan spójny, bo ciągle widzę pana na schodach”, doszła więc nagroda społeczna, element uznania, potwierdzenia – i tak dzieje się właśnie, gdy uczynimy naszą przemianę jakimś dobrem i zobowiązaniem publicznym.

Jest w postanowieniach o zmianie pewien haczyk. Człowiekowi wydaje się, że może się jakoś „ujarzmić”, do czegoś zmusić. Ale to daje zwykle krótkotrwały efekt. Pan też mówi, że lepiej sobie niczego nie nakazywać ani nie zakazywać.
Dobrze jest budować zmianę w oparciu o pozytywną motywację. I to nawet w sytuacjach, które jako terapeuci – pani obecnie, ja już jako były – uznalibyśmy za ryzykowne. Ale są też osoby i konteksty, w których do zmiany potrzebna będzie dyscyplina negatywna, czyli zakazanie sobie czegoś. Choć w podręcznikach sprzedaży oraz perswazji zaleca się: „Mów językiem pozytywnym”, „Mów językiem korzyści”, to jednak, z ewolucyjnego punktu widzenia, mózg mobilizuje się często jeszcze mocniej w obliczu zagrożenia i straty. To był dla nas jako gatunku warunek przetrwania. W związku z tym, dla wielu osób dopiero bardzo poważne zagrożenie, np. zdrowia, jest argumentem przemawiającym za tym, by rzucić palenie. Są więc dwie drogi. Chodzi o to, aby w przestrzeni swojego umysłu, wiążąc się z jedną metodą, nie wyrzekać się drugiej. Zarówno zakaz, jak i nagroda potrafią być skuteczne, w zależności od okoliczności i osoby. Czasem skuteczniejsze jest przestraszenie siebie samego czy zaniepokojenie współpracowników efektami pozostawania w strefie komfortu. Jeśli jeszcze przez dwa kwartały będą pozostawać „tłustymi kotami” (jak to się mówi w korporacjach) i nie wyjdą ze swojej strefy komfortu, to może się okazać, że stracą to, do czego się już przyzwyczaili.

Najnowsze badania nad motywacją pokazują, że pracownik godziwie wynagradzany, gdy ma świadomość, że jeśli nie zrealizuje celów, to może stracić swoją pozycję i część wynagrodzenia – mocniej się motywuje niż pracownik, który ma przed sobą obietnicę kolejnych premii, o ile będzie osiągał coraz więcej. Nasz mózg poszukuje przyjemności, ale również bardzo mocno reguluje się obawą przed stratą.

ZAMÓW

E-WYDANIE

Moje osobiste i zawodowe doświadczenie pokazuje, że zmiany zachodzą łatwiej na skutek ewolucji niż rewolucji, małymi krokami, w procesie. Ale może niektórym potrzebna jest taka nagła „przekrętka”?
Są osoby, którym rzeczywiście przydałby się wstrząs, niczym przecięcie pępowiny. Bo cóż po małych krokach, jeśli tkwimy w toksycznym związku albo toksycznej pracy. Tu bywa potrzebny miecz samuraja i ostre cięcie.

Jednak podoba mi się metoda, którą pan pracuje z menedżerami, polegająca na tym, że mikrokorekty prowadzą do makroefektów.
Mieliśmy niedawno w Akademii Psychologii Przywództwa uczestnika, właściciela firmy. Był bardzo surowy dla siebie i innych oraz przyzwyczajony raczej do hierarchicznej władzy niż współczesnego zarządzania. W którymś momencie zauważył, że utrzymywane dotąd hierarchia, dystans i reżim przestają być skuteczne, gdy firma ma generować innowacje, i postanowił z dnia na dzień się zmienić. Wprowadził sam sobie nowy reżim, ale oczywiście, mimo starań, zmiana nie następowała, bo nawyki są drugą naturą człowieka i bywają od niego silniejsze. Uzgodnił więc z grupą treningową w naszej akademii i z trenerem, że zaryzykuje i wprowadzi tylko jedną mikrokorektę w kontaktach z pracownikami, która będzie polegała na tym, że zanim komuś przerwie wypowiedź, zrobi głęboki przeponowy oddech.

Po dwóch miesiącach na naszych niedzielnych wykładach inspiracyjnych, na które uczestnicy przychodzą z rodziną, bo dbamy o to, żeby nie naruszać zasady work-life balance, ten pan pojawił się z żoną i kilkunastoletnią córką, które podeszły do mnie i zapytały: „Jakiego wyście trudu dokonali, że są takie rezultaty?”. A to był efekt tej jednej mikrokorekty, którą ów prezes wprowadził. Tyle był w stanie zrobić, zapamiętać i zastosować – bo to była dla niego realna do wykonania zmiana. Jednocześnie w tych kilku sekundach, kiedy się robi głęboki oddech, zanim się komuś przerwie, dokonuje się cały kosmos zdarzeń – dotlenia się mózg, wychodzi się z regulacji „gadziego mózgu”, który mówi: „Walcz, uciekaj, natychmiast”, przechodzi się na częstotliwość płatów przedczołowych, mówiących: „Sprawy są złożone”. Czyli dajemy sobie większą szansę, żeby słyszeć, a nie tylko słuchać. Nasz rozmówca zdąży dokończyć zdanie, co ma dla niego duże znaczenie z punktu widzenia jego poczucia godności, wartości. Bo nie przecięto jego wypowiedzi w połowie, nie poczuł się zlekceważony.

To, że zastosowanie mikrokorekt w pracy skutkuje rezultatami także w życiu osobistym, jest może dobrym przyczynkiem do tego, by powiedzieć, że nie ma sensu rozdzielać życia zawodowego od prywatnego, bo na dłuższą metę nie da się być kimś innym w każdej z tych sfer naszego życia.
Na pewno wszystko, co jest związane z kierowaniem ludźmi, wymaga kierowania sobą. A tutaj nie ma właściwie różnicy między przyjęciem urodzinowym dla dziecka a kampanią nowego produktu w systemie usług. Tu i tu mamy do czynienia z zarządzaniem projektami. W obu przypadkach podstawą jest ustalenie priorytetów i zarządzanie innymi osobami, a tego nie ma bez odpowiedniego zarządzania sobą.

Chodzi o to, by umieć spojrzeć na siebie z metapoziomu, z pewnej perspektywy?
Dokładnie tak. Zarządzanie polega na wejściu na balkon i przyjrzeniu się sobie jako tancerzowi, a nie tylko na samym tańczeniu. Pamiętam, gdy zaczynałem studia na początku lat 70., wielkie wrażenie zrobiła na mnie niewielka książka humanistycznego egzystencjalnego psychologa, Rollo Maya, „Psychologia i dylemat ludzki”, która była o tym, że człowiek sam wobec siebie naprzemiennie ma relację podmiotową i przedmiotową. Sam May opisał to tak: kiedy ma wizję kolejnego rozdziału, idzie się jeszcze przejść, żeby pozwolić myślom swobodnie płynąć, poddaje się im, ma wielki szacunek do swojej intuicji i twórczości – i wówczas jest podmiotowy. Potem, gdy siada przed maszyną do pisania, postanawia, że zanim nie napisze 12 stron, nie wyjdzie z domu – traktuje więc siebie przedmiotowo, jak narzędzie do realizacji swojej wizji. Swojej podmiotowości. Podobnie jest w pracy nad sobą, trosce o siebie, w zmienianiu się lub niezmienianiu (bo jedno i drugie ma sens). Zarządzanie sobą oznacza, że mamy jakiś cel, mamy kryteria jego osiągania albo kryteria jego realistyczności i możemy to modyfikować, mamy na to jakieś środki, potrzebujemy energii i zasobów, także motywacji. Część realizujemy indywidualnie, część z innymi – i nagle okazuje się, że zarządzanie sobą jest bardzo pojemną metaforą do kierowania zmianą w sobie.

Czy korekta codziennych nawyków, na przykład nieodkładania zadań na później, może nas doprowadzić do zmiany na głębszym poziomie?
Zarządzanie sobą na głębszym poziomie, na tzw. scenie wewnętrznej, może polegać na tym, że jeśli dopadają mnie przytłaczające myśli, to zamiast biec na 10 sesji terapii behawioralno-poznawczej i zamieniać negatywne myślenie na konstruktywne, mogę za jednym pstryknięciem ogarnąć falę tych myśli i powiedzieć do nich: „Przyjmę was, przepłyńcie, a ja będę dalej koncentrował się jednak na tych myślach, które są mi potrzebne do realizacji celów”. Tego nauczył mnie mój mistrz zen. By przyjmować wszystko, co jest – co nie oznacza, że wyrzekłem się psychoterapii, zwłaszcza w nurcie, w którym konieczny jest głęboki wgląd w siebie. Chodzi o to, że nawet jeśli coś oceniam jako negatywne, to się tym nie kieruję.

W ostatniej książce, „SamoDzielna Kobieta. O dojrzewaniu do zmian”, bardzo często używa pan takich słów, jak: uważność, świadomość, wybór, odpuszczanie, rezygnowanie, oddech. Wiele razy odwołuje się pan też do filozofii buddyjskiej. Czy jest ona pomocna w zarządzaniu sobą?
Od moich nauczycieli zen nauczyłem się między innymi metody Big Mind, czyli Wielki Umysł. W skrócie chodzi o to, że umysł człowieka jest nieskończony. Nie musi być akwarium czy wanną, może być jeziorem, morzem, oceanem. To ma fantastyczne przełożenie na zarządzanie sobą, projektami, ale też zmianą w firmie czy biznesie. Zwłaszcza teraz, gdy jest tak wielka złożoność uwarunkowań ekonomicznych i technologicznych przemian. Zamiast zagłębiać się w tę złożoność, ogarniam ją swoją świadomością (complexity), po czym schodzę temu z drogi. I szukam jakiejś konkretnej sprawy, którą mogę się zająć (simplicity). Konkretnej mikrokorekty, którą mogę wprowadzić. Albo jestem czujny na mikrowskazówkę, która pomoże mi pokazywać rzeczywiste zagrożenie, albo jakąś mikromożliwość.

Pisze pan, że już samo nastawienie się przed spotkaniem, że będzie ono owocne, zwiększa prawdopodobieństwo, że takie będzie. To też jest zmiana, którą łatwo wprowadzić – zmiana nastawienia.
Wspomniany Cialdini obserwował przez trzy lata pracę sprzedawców, negocjatorów, trenerów, menedżerów i liderów znających dobrze wszystkie reguły wpływu społecznego, które sam zresztą odkrył, i zauważył, że jedni stawali się mistrzami wpływu, a inni pozostawali kiepscy, mimo że w teorii byli tak samo przygotowani. Okazało się, że różni ich to, co robią na chwilę przed transakcją czy spotkaniem albo na długo przed. To może być rzucony lub wysłany żart, ustawienie krzeseł w sali albo ustalenie, w jakiej kolejności się kogoś o coś zapyta – w dużym stopniu jest to kwestia nastawienia na określony efekt. Dlatego ja, dopóty nie jestem gotów pójść na rozmowę, dopóty odraczam spotkanie, dopóki nie znajdę czegoś, co lubię u rozmówcy, jakiejś podstawy do tego, że się dogadamy. To proste, inaczej pracujemy, gdy wiemy, że stawiamy mur, a inaczej, gdy wiemy, że mamy zbudować świątynię.

Myśli pan, że przychodzi taki moment w życiu, że można już nic nie zmieniać? Czy zmiany są jednak konieczne, byśmy szli naprzód?
Jeśli mnie pani pyta, po co są zmiany, to powiem, że jak wskazuje autorka bestsellera „Czego najbardziej żałują umierający” Bronnie Ware, ludzie żałują przed śmiercią, że nie byli sobą, nie żyli swoim życiem, nie dość dbali o najbliższe relacje, nie wyrazili swojej wdzięczności, a także swojego gniewu. A więc w życiu osobistym zmieniamy się po to, aby móc być sobą i tworzyć związki, w których realnie przyjmiemy siebie nawzajem takimi, jacy jesteśmy, i z tej perspektywy będziemy tworzyć rezonans, wzmacniać w sobie to, co prowadzi do dopełnienia i synergii, wspólnej autentyczności, a nie kompromisów. Natomiast w pracy, w biznesie zmiany są nam potrzebne, by wychodzić z toksycznych firm, by realizować bliskie nam wizje i cele, by uzgadniać wartości albo obszary wspólnego działania, pomimo różnic tych wartości.

A jeśli mnie pani pyta, czy jest możliwy takim moment, w którym niczego nie trzeba będzie zmieniać, to jest on właśnie TERAZ, gdy finalizujemy nasze umówione spotkanie, by porozmawiać o zmianie.

Jacek Santorski: psycholog biznesu, psychoterapeuta, superwizor, założyciel Laboratorium Psychoedukacji, właściciel Values – Grupy Firm Doradczych, dyrektor programowy Akademii Psychologii Przywództwa w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej. Nakładem Wydawnictwa Zwierciadło ukazał się jego książka „SamoDzielna kobieta. O dojrzewaniu do zmian”, napisana wspólnie z Anną Czarnecką.

ZAMÓW

E-WYDANIE
?>