Jak komunikować trudne decyzje pracownikom?

123rf.com

Przewodzenie zespołom oparte o sprawiedliwe oraz znane wszystkim zasady działa najlepiej. Umiejętność podejmowania trudnych decyzji dla nas samych, naszych pracowników i całej organizacji jest tym, z czym najczęściej mamy problemy. Jak komunikować trudne decyzje? Jak po ludzku zwalniać? – radzi Magdalena Robak, trenerka biznesu.

reklama

Magdalena Robak, SWPS

Najcięższym zadaniem dla lidera to przekazanie informacji pracownikowi, że jest zwolniony. Inne sytuacje (mniej drastyczne) to odmowa czegoś, na czym pracownikowi zależało, np. konkretny termin urlopu czy podwyżka lub dodanie tego, na czym mu nie zależało (dodatkowa praca). Jak lider powinien do tego podchodzić? Przede wszystkim swoje przeżycia i emocje powinien zostawić z boku. To, co powinien zrobić, to „sprzedać” tę informację tak, żeby wywołać jak najmniej negatywnych emocji zarówno dla danej osoby, jak i dla reszty osób wokół. Najskuteczniejszy sposób działania pokazuje nam efekt Spence’a.

Pracownik, który przychodzi do nas na trudną rozmowę, zawsze jest w jakimś nastroju. Jeśli wcześniej nie dostawał od nas sygnałów, że „coś jest nie tak” – nastrój ten będzie całkiem dobry. Jeśli liczy na potwierdzenie, że podwyżkę dostanie – jest cały w skowronkach. Jeśli jednak – a tak powinno być – informowaliśmy go o problemach podczas wcześniejszych feedbacków lub ostrzegliśmy, że z pozytywną decyzją może być problem – będzie prawdopodobnie czuł, że rozmowa może być nieprzyjemna. Po usłyszeniu trudnej informacji nastrój gwałtownie opada, następuje szok, człowiek przestaje racjonalnie myśleć a tylko przeżywa stratę, jakiej doznał.

Efekt szoku, opracowanie: Magdalena Robak, grafika: SWPS

Na tym etapie lider musi „być psychicznie” z pracownikiem. Wykazywać współczucie, odzwierciedlać emocje (Wiem, że to dla ciebie trudna sytuacja). To nie jest moment na wyjaśnienia czy uzasadnianie, bo pracownik i tak niewiele z tego usłyszy i zapamięta.

Po jakimś czasie – w zależności od wagi sprawy dla pracownika krótszym lub dłuższym – następuje moment przesilenia, a następnie stopniowa poprawa nastroju. Pracownik zaczyna myśleć, pytać, szuka uzasadnienia i sposobów rozwiązania danej sytuacji. Rolą lidera jest podawać informacje, jakich potrzebuje pracownik, odwołując się do faktów. Na tym etapie także powinien okazywać wsparcie: pokazać opracowany przez firmę plan na przyszłość (w przypadku zwolnienia), czy też wskazać alternatywne rozwiązania (w przypadku odmowy czegoś, na czym pracownikowi zależało). Aby ustabilizować nastrój zwalnianego pracownika, możemy zaproponować liczbę miejsc, gdzie można się doszkolić, przekwalifikować, pomoc psychologa itd. Pracownik wyjdzie oczywiście załamany, ale przynajmniej czuje, że nie jest w tym wszystkim sam, że firma o niego zadbała.

Efekt szoku z uprzedzeniem, opracowanie: Magdalena Robak, grafika: SWPS

Jeśli zwalniamy pracownika z powodu niewywiązywania się z obowiązków lub dyscyplinarnie, bardzo ważne jest także, by poinformować o rzeczywistej przyczynie (choć oczywiście bez szczegółów) resztę zespołu. Dzięki temu poczucie krzywdy, o którym będzie opowiadał współpracownikom, będą oni mogli zderzyć z faktami a dodatkowo wzmocnimy wiedzę na temat standardów pracy, jakich oczekuje firma.

Najgorsze co możemy zrobić na początku takiej rozmowy to zawyżenie nastroju pracownika. Często liderzy, sami niegotowi na trudną rozmowę, starają się jakoś rozpocząć i wybierają luźną pogawędkę: „Jak Ci się pracuje?”, „Co tam u Ciebie?”, czy w gorszej sytuacji „Jesteś dobrym pracownikiem”. A następnie biją obuchem w głowę, wywołując podwójny szok.

Efekt szoku z uprzedzeniem, opracowanie: Magdalena Robak, grafika: SWPS

 

Im trudniejsza sytuacja, tym bardziej powinniśmy zadbać, by psychicznie przygotować na nią pracownika. W praktyce oznacza to ostrzeżenie, że rozmowa będzie trudna i nieprzyjemna, że wiadomość, jaką mamy jest zła. Dzięki temu już na początku zaniżymy nastrój i emocje po przekazaniu informacji „spadną z niższej półki”.

 

 

Pełny model rozmowy trudnej zgodnie z efektem Spence’a:

  1. Ostrzeżenie – „Mam trudną wiadomość”.
  2. Opis – „Mamy złą sytuację na rynku/ w firmie”, „Trzykrotnie, mimo wspólnych ustaleń i wsparcia firmy uzyskałeś negatywną ocenę pracy”.
  3. Informacja – „Planujemy zwolnienia”.
  4. Przerwa – dać czas na przeżycie informacji. W tej fazie żadne uzasadnienia racjonalne nie docierają do adresata. W etapie emocjonalnym nie można zostawić człowieka samego, bo może się to skończyć tragicznie dla niego samego lub dla zespołu. Nie można wypuścić go z biura, póki nie poprawimy mu nastoju.
  5. Wsparcie – zaoferować wsparcie, pomoc z poradzeniem sobie z sytuacją lub alternatywne rozwiązanie.

Należy pamiętać, by sposób przekazywania złych informacji dostosować do specyfiki sytuacji. Jeśli chcemy powiedzieć pracownikowi, że dostaje dodatkowe zadania w ramach zakresu obowiązków – nie uprzedzajmy go o złej informacji, bo „na dzień dobry” stworzymy za niego negatywną interpretację tej sytuacji i trudniej będzie rozmawiać. Po prostu zacznijmy od faktów i wspólnie poszukajmy sposobu, w jaki może pogodzić ze sobą wszystkie obowiązki (zmiana organizacji pracy, osoba do pomocy, oddelegowanie części zadań itp.). W przypadku innych trudnych informacji zawsze na początku zaniżmy nastrój.

Oprócz rzeczywistego zadbania o pracownika oraz zapewnienia mu wsparcia, stosując model, osiągamy dodatkową korzyść. Istnieje mniejsze prawdopodobieństwo, że pracownik – który mimo trudnej sytuacji został przez nas odpowiednio potraktowany – będzie przekazywał swoje silne, negatywne emocje kolegom i koleżankom z firmy, obniżając w ten sposób morale całego zespołu.

źródło: strefapsyche.swps.pl