fbpx

Po czym rozpoznasz, że twój szef jest toksyczny?

Po czym rozpoznasz, że twój szef jest toksyczny?
fot. iStock

Co to znaczy, że ktoś jest toksyczny? Można mówić o toksycznym zachowaniu czy sposobie wypowiadania się, ale nie o człowieku. Jest to ważne rozróżnienie, bo toksyczne słowa i działania można zmienić – zauważa Benedykt Peczko.

Jak układają się te relacje?

Co to znaczy, że ktoś jest toksyczny? Unikałbym oceniania szefów w taki sposób, w ogóle kogokolwiek. Można mówić o toksycznym sposobie zachowania, wypowiadania się. Nie osoba jest toksyczna, tylko to, co robi. To ważne rozróżnienie, ponieważ toksyczne słowa, zachowania i działania można zmienić. Dobrze jest zacząć od rozróżnienia, co toksycznego my sami wnosimy do relacji służbowych, a co wnosi szef.

Przenosimy ambiwalentne emocje i niezaspokojone potrzeby z dzieciństwa do relacji służbowych. Szef przypomina ojca albo matkę, albo i ojca, i matkę.

Znam mężczyzn, którzy przychodzą do pracy i od razu mają problemy z szefem, niezależnie od tego, co on zrobi czy powie. Już sam kontakt z nim powoduje napięcie i wycofanie. Po raz kolejny zmieniają pracę, bo „głupek nie będzie mną rządził”. Gdy przyglądamy się temu bliżej, jasno widać, że te wyuczone reakcje dotyczą jakiejś osoby z przeszłości. Jeden z mężczyzn, menedżer wysokiego szczebla, reagował w ten sposób na szefową, zanim odkrył, że przenosi na nią emocje związane z nauczycielką ze szkoły podstawowej. Ta nauczycielka zarządzała klasą – 30 lat temu – poprzez strach i poniżanie uczniów. Teraz ten mężczyzna w obecności szefowej – która nie poniża i nie atakuje, a jedynie w sposób zdecydowany wygłasza opinie i oceny – traci dostęp do własnych kompetencji i umiejętności. Niejednokrotnie ma ochotę zabrać głos, podzielić się jakimś pomysłem, coś poprzeć czy skorygować, jednak nie może wydobyć z siebie głosu.

Szef nie chwali, nie docenia. Rodzice też nie chwalili…

Nie akceptowali nas takimi, jacy jesteśmy. Oczywiście, bardzo dobrze byłoby, gdyby szefowie doceniali nasze starania i dawali temu wyraz. Tak postępują liderzy. Jednak nie wszyscy znają zasady dobrego zarządzania ludźmi, zdrowego motywowania. Nie możemy oczekiwać, że szefowie będą skupiali się na potrzebach pozamerytorycznych pracowników.

Dlaczego nie?

Dlatego że nie mamy na to wpływu. Mamy wpływ na siebie. Jeśli więc szef pochwali, to wspaniale. Jeśli jednak nie doceni, to z tego powodu nie musimy przekreślać relacji z nim.

I walczyć.

Tak, wielu mężczyzn buduje swoją relację z szefem, walcząc z nim. To mocny wzorzec wyniesiony z domu albo z podwórka. Chłopiec musiał podkreślać swoją indywidualność właśnie w taki sposób. Być może rodzice narzucali ograniczenia, wpajali synowi „właściwe” style i wartości, wymuszali określony sposób ubierania się, jedzenia, życia. W dorosłym życiu mężczyzna napotyka autorytet i natychmiast spina się do walki.

Gdybyśmy wykluczyli te osobiste czynniki, po czym możemy poznać, że zachowania szefa są toksyczne?

Wielu szefów odreagowuje w pracy swoje życiowe frustracje. Wtedy ich zachowania i reakcje są nieadekwatne do sytuacji. Na przykład wybuchają wściekłością, gdy pracownik spóźnia się pięć minut albo gdy w bardzo dobrze przygotowanym raporcie znajdują kilka literówek. Odreagowują własny stres. Albo preferują styl zarządzania poprzez wytwarzanie traumy u pracowników. Mówią na przykład: „Ja nie mogę chwalić, bo im się w głowie poprzewraca, stracą motywację. Jak robią dobrze, powinni sami to wiedzieć. Jak zrobią źle, to natychmiast się o tym dowiedzą!”.

Toksyna widoczna gołym okiem.

Ci szefowie nie zdają sobie sprawy, że pracownicy odbierają taką sytuację jako permanentne niedocenianie ich pracy, eksploatowanie ich. Gdy jedyne komunikaty dotyczą tego, co zrobili źle, to ich przytłacza, przestają sobie ufać. Potrzebna jest zrównoważona informacja zwrotna, która obejmuje wszystko – to, co już jest dobrze robione, i to, co trzeba poprawić. Informacja zwrotna kojarzy się z krytyką. A krytyka jest rozumiana jako to, co robię nie tak. Słownikowo krytyka to ocena sytuacji czy działania, która zwraca uwagę zarówno na mocne, jak i na słabe strony. Gdy szef mówi: „Jestem bardzo krytyczny”, to powinno znaczyć „Jestem bardzo wspierający”. Wspieram to, co było dobrze zrobione, i bardzo uważam na to, co było niewłaściwe. Koryguję błędy, koncentrując się na mocnych stronach pracowników.

Toksyczne jest również komunikowanie się w sposób nieprecyzyjny, zbyt emocjonalny. Toksyczne bywają także – standardowe w korporacjach – okresowe oceny pracowników.

Ludzie boją się tych ocen jak ognia.

Odczuwają ogromny stres z ich powodu, ponieważ to są oceny dotyczące również osoby, a nie tylko umiejętności, które przecież można poprawić, rozwinąć. Jeden z moich klientów dowiedział się, że nie nadaje się do ludzi, do zespołu. Oczywiście, taka ocena natychmiast aktywuje starą traumę, na przykład ze szkoły, ponieważ cały system edukacji opiera się na ocenach. W domu dzieci także są oceniane – grzeczna, niegrzeczna, zdolny, niezdolny. Wiele takich ocen wsiąka w naszą podświadomość i żyje potem własnym życiem. Gdy spotykamy się z czymś podobnym w pracy, to dramat: znowu się nie sprawdzam, do niczego się nie nadaję, znowu to mnie przerasta. Zagrożona jest cała nasza tożsamość.

Toksyczne zachowania szefów wynikają też często z braku kompetencji, umiejętności, wiedzy.

Nierzadko próbują kompensować te braki krzykiem, brutalnością. Na przykład szef wchodzi do firmy, a wszyscy drętwieją, ponieważ wiedzą, że za chwilę będzie awantura. Bo zawsze jest. Jeśli wszystko jest w porządku, szef przyczepi się, że okno jest otwarte (bo przeciągi) albo zamknięte (bo duszno). Poprzez awantury podkreśla, że jest szefem, bo nie może tego potwierdzić w inny sposób. Zachowuje się toksycznie, gdyż nie radzi sobie z niskim poczuciem własnych kompetencji i prawdopodobnie z niskim poczuciem wartości.

Jeden z mężczyzn opowiadał mi, że poszedł do szefa na rozmowę zatroskany, że jego dział niewłaściwie funkcjonuje, zrodził się chaos. A szef na to: „Bardzo dobrze, o to mi chodzi, pogrążajcie się bardziej, może wreszcie to was zmobilizuje”.

To obrazuje poziom bezradności tego szefa.

Co wtedy? Co robić?

Pójść do szefa z pomysłem na usprawnienie komunikacji. Kolejny krok to kontakt ze współpracownikami, działanie w zakresie swojego wpływu, wprowadzenie nowych procedur. Gdyby się okazało, że zawodzą wszystkie sposoby, a zachowanie szefa narusza nasze poczucie szacunku do siebie, a nawet zakrawa na mobbing, czas rozważyć inne sposoby, które byłyby wyrazem troski o siebie. Może przeniesienie na inne stanowisko. A może zmiana pracy. Miałem ostatnio klienta, który skarżył się na senior managera, człowieka agresywnego i wulgarnego. Menedżerowie wystosowali pismo do właściciela zagranicznego tej firmy z prośbą o jego odwołanie. A ten odpisał: „Słuchajcie, musicie się dogadać, bo on jest ważną osobą, zna ludzi, musimy się z nim liczyć, zaciśnijcie zęby i wytrzymajcie to jakoś”. Mój klient był na granicy: odejść czy zostać. Gdyby odszedł, dostałby roczną odprawę. Zdecydował jednak, że zostanie i zadba o siebie.

W jaki sposób?

Pracowaliśmy nad tym, aby nauczył się dystansować, a więc dbać o odpowiednią postawę ciała, głębszy oddech, dążyć do większego poczucia pewności siebie, rozluźnienia, kreatywności. Ważna okazała się także świadomość, że ten szef nie jest w stanie postępować inaczej, ponieważ ma głębokie problemy, jest uzależniony od narkotyków. Tacy ludzie nie radzą sobie z wysokim poziomem lęku, który rozładowują w kontakcie z innymi.

Szef niechętnie rozmawia, niechętnie się kontaktuje.

Jak kapitan, który nie schodzi ze swojego mostka, a co najwyżej rozmawia z nawigatorem, z pierwszym oficerem, z drugim. Z pozostałymi niechętnie. Dobrzy kapitanowie, którzy widzą kryzys w załodze, schodzą z mostka, rozmawiają z ludźmi. Bez tego Kolumb nie dopłynąłby do Ameryki. Tamta załoga miała okresy bezwietrzne, statki dryfowały, nie posuwały się naprzód, nie było widać lądu. Kolumb schodził do załogi, rozmawiał, sprawdzał, co dzieje się z ludźmi. Brak komunikacji też może być toksycznością.

Jak w takiej sytuacji sobie radzić?

Nie narzucać się, nie dążyć do kontaktu za wszelką cenę, bo wtedy efekt może być odwrotny od zamierzonego. Jest jeszcze głębszy poziom toksyczności. Mówiliśmy, że pracownicy przenoszą wzorce relacji ze swoich domów rodzinnych. Może się zdarzyć tak, że szefowie również to robią. Niektórzy pochodzą z rodzin dysfunkcyjnych, czyli takich, w których była przemoc, alkohol, nieobecność któregoś z rodziców. Jako dzieci wyrastali w klimacie deficytu emocjonalnego. Zdrowe więzi nie mogły się w pełni rozwinąć. Teraz w pracy funkcjonują w oparciu o procedury, sztywne reguły, technologie. Działają jak roboty, jak maszyny – trudno spotkać się z nimi jak z ludźmi, co także może być odbierane jako toksyczne.

Świadomość, z czego wynikają toksyczne zachowania, wiele zmienia, jednak nie rozwiązuje problemów.

Dlatego należy zadać sobie pytania: co sam mogę zrobić, żeby poczuć się lepiej? Co może mi pomóc? Kogo mogę poprosić o wsparcie? Trzeba koniecznie zadbać o siebie.

Benedykt Peczko jest psychologiem, trenerem, psychoterapeutą, dyrektorem Polskiego Instytutu NLP .Niedawno ukazała się książka „Zrozumieć mężczyznę”, którą napisał z Renatą Arendt-Dziurdzikowską.

  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze