1. Zwierciadlo.pl
  2. >
  3. Styl Życia
  4. >
  5. Relacje ze złośliwym szefem

Relacje ze złośliwym szefem

123rf.com
123rf.com
Gdy relacje z szefem stają się zbyt trudne, najprościej byłoby zmienić pracę. Ale to nie wcale nie musi być najlepsze rozwiązanie – czasem wystarczy przestawić sobie coś w głowie, zwłaszcza jeśli praca jest interesująca a współpracownicy koleżeńscy.

Po kolejnej złośliwej wypowiedzi zwierzchnika masz wszystkiego dość. Masz wrażenie, że to sytuacja bez wyjścia, a tak naprawdę  możesz samodzielnie ją rozwiązać.

Wyobrażenie na temat szefa

Twoim zdaniem to człowiek, z którym nie da się żyć. Ale przecież nie żyjesz z nim, tylko spotykasz go w pracy. Na pewno na wiele obowiązków, więc siłą rzeczy wasz kontakt jest ograniczony. Zastanów się, przez ile godzin w ciągu tygodnia z nim rozmawiasz albo bezpośrednio pracujesz. Porównaj to z łącznym czasem przebywania w biurze i oceń, czy to rzeczywiście taka istotna część twoich codziennych obowiązków. Jednocześnie pamiętaj, że słowa są ulotne. Oczywiście, mają znaczenie dla budowania relacji w pracy, ale nie zawsze złośliwości słowne przechodzą w działanie. Wprost przeciwnie! Każdy z nas (niestety) posłużył się nie raz atakiem werbalnym, żeby wyładować emocje.

Kieruj się faktami a nie wyobrażeniami

Żyjesz w ciągłym lęku przed gniewem szefa, utratą pracy… Tymczasem mimo jednostkowych krytyk wciąż pracujesz, więc zachowanie szefa nie jest oceną tego, co robisz. Czyli strach siedzi tylko w twojej głowie, bo realnie jeszcze nic złego się nie wydarzyło. Jeśli więc kolejny raz poczujesz się zaatakowana, nie reaguj ani agresywnie, ani ucieczkowo, lecz przeczekaj (istnieją różne techniki radzenia sobie ze stresem w takiej sytuacji, np. możesz wyobrazić sobie rozmówcę w śmiesznej sytuacji) i rób swoje. Energię, którą tracisz na zamartwianie się, wykorzystaj na kreatywność w pracy – to na pewno przyniesie dobre efekty.

Wymyśl własne rytuały oczyszczające

Żadna praca nie jest idealna, podobnie jak każda relacja może się rozwinąć w złym kierunku, jeśli ludzie nie będą mieli czystych intencji wobec siebie. Kumulowanie złych emocji, jakie odczuwasz w kontakcie z szefem, odbije się nie tylko na jakości pracy i kontaktach z kolegami, ale też na twoim zdrowiu psychicznym. Czasami warto stworzyć własne rytuały oczyszczające, np. po każdej stresującej sytuacji napisz wszystkie najgorsze rzeczy, które przychodzą ci do głowy, a potem podrzyj tę kartkę na drobne kawałki i wróć do bieżących zadań.

Pamiętaj, że szefa nie zmienisz, ale możesz zmienić swoje myślenie!

ZAMÓW

WYDANIE DRUKOWANE E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze
  1. Styl Życia

Służbowy wizerunek w dobie home office

Praca z domu nie oznacza rezygnacji ze służbowych spotkań. Obecnie wszystkie sale konferencyjne czy szkoleniowe próbujemy zmieścić pod jednym dachem, w dodatku razem z naszymi współlokatorami. Odsłaniamy nasze pokoje, a wraz z nimi – siebie. (fot. iStock)
Praca z domu nie oznacza rezygnacji ze służbowych spotkań. Obecnie wszystkie sale konferencyjne czy szkoleniowe próbujemy zmieścić pod jednym dachem, w dodatku razem z naszymi współlokatorami. Odsłaniamy nasze pokoje, a wraz z nimi – siebie. (fot. iStock)
Bałagan, czy wystudiowane tło? Specjalne pomieszczenie przeznaczone na biuro, czy wspólne dla domowników stanowisko zdalnej pracy i zajęć online? Jak widzą nas teraz współpracownicy, kontrahenci, uczniowie, czy inne osoby z kręgów zawodowych, którym pokazujemy swój dom? – Niektórzy ukrywają bałagan, inni chwalą się nim w sieci. Jedni zakładają szpilki na zebranie online, inni zostają w kapciach (przecież kamera komputera tego nie uchwyci). Czy Skype, Zoom i Google Hangout zmieniają znaczenie słowa profesjonalny? - wyjaśnia dr Milena Drzewiecka, psycholog z Uniwersytetu SWPS.

Zawodowo wkroczyliśmy w inny świat (przynajmniej większość z nas) - świat telekonferencji, spotkań i wykładów online. O pełny profesjonalizm nie jest łatwo, szczególnie, gdy ma się w domu gromadkę biegających dzieci. Lekcje przez Internet nie odejmują dzieciom energii, wręcz przeciwnie - niewybiegane maluchy chętniej przeszkadzają w zebraniach dorosłych prowadzonych przez Internet. Sfera publiczna i prywatna mieszają się coraz bardziej. To nie jest już wizerunek oderwany od domowej rzeczywistości, ale wkomponowany w nią. Osoby, z którymi spotykamy się w sieci (klienci, pracownicy, koledzy z biura) widzą część naszej osobistej przestrzeni, słyszą krzyki dzieci, a nawet zdarza się, że bywają świadkami różnych domowych sytuacji (pouczanie dzieci, kłótnie między nimi, dzwoniący do drzwi kurier z paczką itp.).

- Jak pokazują badania psychologa Michała Kosińskiego, ślady cyfrowe zdradzają naszą osobowość. Ale zanim Kosiński zaczął badać digital footprints, inny psycholog Samuel Gosling pokazał, co o naszej otwartości na doświadczenie, ekstrawersji czy sumienności mówi aranżacja przestrzeni wokół nas. Tyle tylko, że w dobie home office wyrazy tożsamości (nad którymi mamy kontrolę, np. dyplomy, zdjęcia w biurze) mieszają się ze śladami zachowań, które są niekontrolowane, a przynajmniej zdecydowanie rzadziej kontrolowane – zaznacza dr Drzewiecka. I dodaje, że kiedyś wiele osób starało się ukryć rzeczy nieidealne, dziś wręcz przeciwnie. Utożsamiamy się bardziej z ludźmi, którzy dzielą z nami podobny los (a obecne warunki pracy są dla wielu osób podobnym doświadczeniem).

Zapewne dlatego popularny wpis rzecznika ambasady Izraela w Wielkiej Brytanii (z kwietnia tego roku) na Twitterze cieszył się taką popularnością. Ohad Zemet na dwóch zdjęciach pokazał to, co podczas wywiadu z nim było widać zarówno na ekranie TV, jak i poza kadrem – czyli pokój pełen zabawek. Gdyby nie to drugie zdjęcie nikt nie wiedziałby, jak wygląda jego otoczenie. – Ohad Zemet nazwał swój wpis True Story i zyskał tysiące like’ów.

Jak podkreśla psycholożka: Wizerunek to nie tylko wygląd, ale nasza ocena innych najczęściej zaczyna się od oceny ich atrakcyjności. Efekt aureoli podpowiada, że jedna pozytywna cecha promieniuje na pozostałe i tą cechą często jest właśnie ładny wygląd. Sęk w tym, że atrakcyjność nie musi oznaczać ponadprzeciętnej atrakcyjności. Ta ponadprzeciętność wzbudzi zainteresowanie, ale niekoniecznie sympatię. Warto pamiętać, że to co widzimy na biznesowym  spotkaniu face to face (ubiór, gadżety itd.) czy podczas łączenia on-line (znów ubiór, ale także tło itp.) jest rodzajem soczewki, przez którą patrzymy na rozmówcę i która podpowiada określone oceny. I dbając o nas oraz o nasze otoczenie możemy dostarczyć tak pożądanych, jak i niepożądanych wskazówek. 

Nie ma jednak wątpliwości, że zwykle w kontaktach międzyludzkich (również tych online) wygrywa naturalność, spójność i autentyczność. Dress code, kojarzony często z profesjonalizmem, choć mógł być wymagany w wielu branżach, nie będzie już teraz adekwatny w każdej sytuacji. – Gdy prezes firmy zamiast z gabinetu łączy się z zarządem ze swojego salonu i trzyma na rękach niemowlaka, nie będziemy oczekiwać, że będzie w garniturze i pod krawatem – tłumaczy dr Milena Drzewiecka.

Psycholożka społeczna ostrzega jednak przed sytuacjami, gdy zarówno wygląd, jak i tło, warto mieć pod szczególną kontrolą. Wymienić tu należy przynajmniej trzy z nich:

  • gdy poznajemy kogoś po raz pierwszy (!),
  • bierzemy udział w rekrutacji,
  • zdajemy egzamin on-line.
W jednej z międzynarodowych instytucji do dziś rekrutujące osoby wspominają rozmowę wideo z aplikującą o staż: wyglądała i mówiła super, ale uwagę od jej słów odwracały suszące się na kaloryferze… stringi. To zapewne nie jest ślad, który chciała po sobie zostawić w pamięci innych. 

Dr Milena Drzewiecka specjalizuje się w psychologii marketingu politycznego, jest trenerką z zakresu psychologii wizerunku i komunikacji.

Źródło: materiały prasowe SWPS

  1. Psychologia

Jak rozmawiać z furiatami? – Sposoby na irracjonalne zachowania

W kontakcie z kimś irracjonalnym twój organizm wysyła ci sygnały informujące o zagrożeniu. Czasem samo wspomnienie takiej osoby powoduje reakcję fizjologiczną. 
Dlaczego tak się dzieje? Twój mózg gadzi daje ci wybór między walką i ucieczką. (fot. iStock)
W kontakcie z kimś irracjonalnym twój organizm wysyła ci sygnały informujące o zagrożeniu. Czasem samo wspomnienie takiej osoby powoduje reakcję fizjologiczną. Dlaczego tak się dzieje? Twój mózg gadzi daje ci wybór między walką i ucieczką. (fot. iStock)
- Aby dotrzeć do irracjonalnych ludzi, trzeba wiedzieć, dlaczego tacy są. Trzeba też wiedzieć, dlaczego polemizowanie czy argumentowanie nie zdaje egzaminu, za to dobrze sprawdzi się wczucie w ich rozchwiane emocje – przekonuje Mark Goulston, autor książki „Jak rozmawiać z furiatami”.

Przepracowałem dziesięciolecia jako psychiatra i wiem, jak wygląda „wariactwo” – a widziałem parę naprawdę poważnych przypadków. Jak poważnych? Jeden z moich pacjentów był stalkerem Britney Spears. Inny wyskoczył z balkonu na piątym piętrze, bo był przekonany, że potrafi latać. Jeszcze inny zadzwonił do mnie z więzienia na Dominikanie z informacją, że pojechał tam, by wzniecić rewolucję.

Pracowałem też z ważącymi czterdzieści kilogramów anorektykami, rozchwianymi emocjonalnie ludźmi uzależnionymi od heroiny i owładniętymi halucynacjami pacjentami ze schizofrenią. Uczyłem negocjatorów specjalizujących się w porwaniach, jak nakłonić do poddania się przestępców, którzy chcą kogoś skrzywdzić. Obecnie z kolei pokazuję prezesom i menedżerom wielkich firm, jak uporać się z pozbawionymi zahamowań osobami, które zagrażają wynikom przedsiębiorstw.

Jednym słowem, znamy się z wariactwem naprawdę dobrze. Jakiś czas temu jednak doznałem olśnienia – ja oczekuję wariactwa na co dzień, bo to moja praca. Zdałem sobie jednak sprawę, jak często ty musisz stawiać czoło furiatom – przy czym nie są to stalkerzy Britney Spears czy osoby ze skłonnościami samobójczymi, tylko ludzie, którzy przejawiają coś, co nazywam „wariactwem codziennym”.

Ten moment olśnienia przydarzył się, kiedy udałem się na spotkanie dla zarządców mas spadkowych, którzy potrzebowali porady, jak pomóc rodzinom pogrążonym w kryzysie. Obawiałem się, że będzie nudno, ale ku własnemu zaskoczeniu byłem zafascynowany. Odkryłem, że – tak jak ja – ci ludzie musieli rozmawiać z furiatami każdego dnia. Niemal każdy problem, który poruszali, dotyczył klientów zachowujących się kompletnie irracjonalnie.

Ci prawnicy nie mieli żadnych kłopotów ze sporządzaniem testamentów czy tworzeniem funduszy powierniczych. Nie wiedzieli jednak, co zrobić, kiedy ich klienci zaczynają „świrować”, a bardzo potrzebowali się tego dowiedzieć.

To właśnie wtedy dotarło do mnie, że każdy – w tym ty – styka się z tym samym problemem. Założę się, że niemal każdego dnia musisz sobie poradzić z przynajmniej jedną irracjonalną osobą. Szef, który oczekuje niemożliwego? Roszczeniowy rodzic? Wrogo nastawiony nastolatek? Manipulujący współpracownik? Sąsiad, który zawsze szuka dziury w całym? A może rozchwiany emocjonalnie partner albo irracjonalny klient?

Czas na wyjaśnienie słowa „wariat”

Wiem, że brzmi ono pejoratywnie i jest zupełnie niepoprawne politycznie. Kiedy go jednak używam, nie mam na myśli osób cierpiących na choroby psychiczne. Nie używam go też do napiętnowania żadnej grupy ludzi. Po prostu każdy z nas czasami zachowuje się jak „wariat”. Tego słowa używam do opisania zachowania irracjonalnego.

Ludzie, z którymi się stykasz, potrafią zachowywać się irracjonalnie na cztery różne sposoby:

  • Mają zaburzone postrzeganie świata.
  • Myślą lub mówią rzeczy, które nie mają sensu.
  • Podejmują decyzje i działania, które nie leżą w ich najlepszym interesie.
  • Kiedy starasz się sprowadzić ich z powrotem na drogę rozsądku, stają się po prostu nie do wytrzymania.
W mojej książce dzielę się najlepszymi sposobami na dotarcie do osób, których irracjonalne zachowanie przejawia się w powyższych formach. Korzystałem z tych technik we wszelkich sytuacjach – od wyjaśniania biurowych wojen podjazdowych po ratowanie małżeństw. Możesz równie skutecznie wykorzystać je do radzenia sobie z irracjonalnymi ludźmi we własnym otoczeniu.

Przede wszystkim wczuj się w emocje

Wykorzystanie narzędzi, które prezentuję w tej książce, wymaga nieco odwagi. Nie uda ci się uporać z huśtawką emocji, jeżeli będziesz je ignorować albo polemizować z nimi lub się kłócić. Spróbuj się w nie po prostu wczuć. Lata temu usłyszałem radę, co zrobić, kiedy pies ugryzie cię w rękę – jeżeli poddasz się instynktowi i spróbujesz wyszarpnąć mu dłoń z pyska, zaciśnie tylko mocniej zęby. Jeżeli jednak na przekór odruchowi wepchniesz dłoń głębiej, pies zwolni uchwyt. Dlaczego? Bo kolejnym krokiem dla niego jest przełknięcie smacznego kęsa, a w tym celu musi rozluźnić nacisk szczęk. To właśnie moment, kiedy możesz wyciągnąć dłoń.

Tę samą zasadę stosuje się w rozmowie z irracjonalnymi osobami. Jeżeli zachowujesz się tak, jakby postradali zmysły, a ty nie, po prostu pogrążą się głębiej we własną rzeczywistość. Jeżeli jednak wczujesz się w ich irracjonalność, to radykalnie zmienisz dynamikę całej sytuacji. Oto przykład.

Po koszmarnym dniu, jednym z najbardziej frustrujących w życiu, wracałem samochodem do domu w zasadzie na autopilocie, rozmyślając o swoich problemach. W Kalifornii jest to niestety bardzo niebezpieczne.

Wjeżdżałem właśnie do Doliny San Fernando, jadąc na południe Sepulveda Boulevard, kiedy niechcący wymusiłem pierwszeństwo na półciężarówce, w której jechał ogromny facet z żoną. Zatrąbił na mnie, a ja podniosłem rękę na przeprosiny. A potem, niecały kilometr później, jak ten idiota znowu wjechałem mu przed maskę.

Gość wyprzedził mnie, zajechał mi drogę i się zatrzymał, więc ja też musiałem stanąć. Widziałem, jak jego żona gestykuluje nerwowo i próbuje go nakłonić, żeby odpuścił.

Nie posłuchał jej jednak i wysiadł z samochodu – miał prawie dwa metry wzrostu i ważył ze sto pięćdziesiąt kilogramów. Podszedł do mojego wozu i walnął w szybę od strony kierowcy, przeklinając, ile sił w płucach.

Byłem tak oszołomiony, że otworzyłem okno, a potem po prostu poczekałem, aż zrobi przerwę na dalsze inwektywy.

– Czy kiedykolwiek miał pan tak upiorny dzień, że po prostu liczył pan na spotkanie kogoś, kto wyciągnie spluwę, strzeli do pana i zakończy te męczarnie? Czy to pan jest tą osobą? – zapytałem, kiedy brał wdech. Opadła mu szczęka. – Co? – wydukał.

Do tego momentu zachowywałem się jak idiota, ale tutaj zrobiłem coś genialnego. Nie wiem, jak, ale w oszołomieniu powiedziałem właśnie to, co należało powiedzieć.

Nie próbowałem się kłócić z tym olbrzymem – prawdopodobnie na próby argumentacji wyciągnąłby mnie z samochodu i mi przyłożył. Nie odpowiedziałem też agresją. Zamiast tego wczułem się w jego emocje.

Gapił się na mnie, więc kontynuowałem. – Zwykle nie wjeżdżam ludziom przed maskę, a już na pewno nigdy nie robię tego dwa razy z rzędu. To po prostu taki dzień, że nieważne, co zrobię albo kogo spotkam – w tym pana! – wszystko idzie nie tak. Czy będzie pan tak miły i mnie zastrzeli?

Zmienił się w oczach – w ułamku sekundy uspokoił się i zaczął dodawać mi otuchy.

– Hej, chłopie, będzie dobrze. Serio! – wyrzucił z siebie. – Spokojnie, będzie dobrze. Każdy ma czasem taki dzień.

– Łatwo panu powiedzieć! – perorowałem dalej. – To nie pan spieprzył dziś wszystko, a ja tak. Nie będzie dobrze, nie sądzę. Ja już chcę, żeby to się skończyło! Pomoże mi pan?

– Nie, naprawdę, będzie dobrze, po prostu spróbuj się uspokoić – wspierał mnie z zaangażowaniem.

Pogadaliśmy jeszcze parę minut, a potem wsiadł do półciężarówki, powiedział coś do żony i pomachał do mnie w lusterku wstecznym, jakby mówił: „Pamiętaj, rozluźnij się. Będzie dobrze”.

A potem odjechał.

Przyznam, że nie jestem z siebie dumny. Ten facet w półciężarówce na pewno nie był tego dnia jedynym wariatem na drodze.

Ale o to właśnie chodzi. Mógł mnie sprać na kwaśne jabłko i pewnie by to zrobił, gdybym próbował się z nim kłócić albo zaczął cokolwiek wyjaśniać. Ja jednak spotkałem się z nim w jego rzeczywistości, w której to ja byłem tym złym, a on miał pełne prawo zrobić mi krzywdę. Dzięki instynktownemu wykorzystaniu techniki, którą nazywam asertywnym poddaniem się, w niecałą minutę przestałem być agresorem i stałem się sojusznikiem.

Na szczęście ta reakcja była dla mnie instynktowna, nawet w zły dzień – to dlatego, że od lat jako psychiatra musiałem wczuwać się w emocje innych. Robiłem to tysiące razy, na różne sposoby, i wiem, że ta metoda się sprawdza.

Wiem też, że sprawdzi się w twoim przypadku. Wczucie się w emocje jest strategią, którą możesz wykorzystać wobec każdej irracjonalnej osoby. Możesz na przykład skorzystać z niej w rozmowie z:

  • partnerem, który na ciebie wrzeszczy – albo nie chce z tobą rozmawiać;
  • dzieckiem, które mówi: „Nienawidzę cię” albo „Nienawidzę siebie”;
  • starzejącym się rodzicem, który mówi: „Nie kochasz mnie już”;
  • pracownikiem, który bezustannie przeżywa załamania w pracy;
  • despotycznym zwierzchnikiem.
Nieważne, z jakim rodzajem „wariactwa codziennego” masz do czynienia – wczucie się w nie pozwoli ci się wyrwać z błędnego koła strategii komunikacyjnych, które nie działają, i dotrzeć do ludzi, z którymi musisz się porozumieć. W efekcie poradzisz sobie z niemal każdą wypełnioną emocjami sytuacją.

Zastąp reakcję „walka albo ucieczka” kołem racjonalności

Przede wszystkim musisz zrozumieć, że wczucie się w cudze wariactwo nie jest reakcją instynktowną. Twoje ciało nie chce tego robić.

W kontakcie z kimś irracjonalnym twój organizm wysyła ci sygnały informujące o zagrożeniu. Zwróć na to uwagę – czujesz ucisk w gardle, tętno ci przyspiesza, w brzuchu coś się kotłuje albo zaczyna cię boleć głowa. Czasem samo wspomnienie takiej osoby powoduje reakcję fizjologiczną.

Dlaczego tak się dzieje? Twój mózg gadzi daje ci wybór między walką i ucieczką. Jeżeli jednak irracjonalna osoba jest stałym elementem twojego życia osobistego lub zawodowego, żadna z tych reakcji nie rozwiązuje problemu.

Zamiast tego lepiej  podejść do wariactwa od zupełnie innej strony z wykorzystaniem sześcioetapowego procesu, który nazywam kołem racjonalności.

Oto, co trzeba zrobić na poszczególnych etapach:

  1. Przyjmij do wiadomości, że osoba, z którą masz styczność, nie jest w stanie myśleć racjonalnie w bieżącej sytuacji. Dodatkowo zrozum, że jej szaleństwo jest głęboko zakorzenione w odległej lub niedawnej przeszłości, a nie w chwili obecnej, więc nie jest to coś, z czym możesz polemizować albo się kłócić.
  2. Ustal schemat działania rozmówcy – konkretny sposób, w jaki przejawia się jego szaleństwo. To strategia, którą wykorzystuje, aby wyprowadzić cię z równowagi – wpędzając cię w złość, poczcie winy, wstyd, strach, frustrację czy albo twoje własne szaleństwo. Kiedy już przejrzysz ten schemat, poczujesz większy spokój, koncentrację i kontrolę nad waszą rozmową – a także będziesz w stanie dobrać odpowiednią kontrstrategię.
  3. Zrozum, że to nie ty jesteś przyczyną tej huśtawki emocjonalnej, tylko osoba, z którą rozmawiasz. Nie bierz jej słów osobiście – w tym celu przed rozmową zidentyfikuj i zneutralizuj własne punkty zapalne. Podczas rozmowy będziesz korzystać ze skutecznych narzędzi mentalnych, aby nie dać się sprowokować. Dzięki temu unikniesz przejęcia kontroli przez ciało migdałowate (to termin zaproponowany przez psychologa Daniela Golemana) – dochodzi do niego, gdy ciało migdałowate (część mózgu odpowiedzialna za poczucie zagrożenia) blokuje racjonalne myślenie.
  4. Rozmawiaj z osobą irracjonalną, wczuwając się w jej emocje poprzez wejście w jej świat ze spokojem i jasno określonym zamiarem. Na początku załóż jej niewinność – musisz wierzyć, że to tak naprawdę dobry człowiek, a jego zachowanie ma uzasadnioną przyczynę. Nie osądzaj – zamiast tego zainteresuj się, co leży u podstaw takiego zachowania. Następnie wyobraź sobie, że sam odczuwasz to, co twój rozmówca – czujesz się atakowany, niezrozumiany i zepchnięty do defensywy.
  5. Pokaż rozmówcy, że jesteś sojusznikiem, a nie zagrożeniem. Wysłuchaj jego wybuchu spokojnie i z empatią. Zamiast próbować go opanować, zachęcaj go, by dał upust emocjom. Zamiast odpowiadać atakiem, dostosuj się do niego, a wręcz go przeproś. Jeżeli go życzliwie wysłuchasz i będziesz empatycznie naśladować jego zachowanie, on zacznie słuchać i naśladować ciebie.
  6. Kiedy już twój rozmówca się uspokoi, spróbuj sprowadzić go na drogę bardziej racjonalnego myślenia.

  1. Psychologia

Jak mądrze krytykować? Informacja zwrotna zamiast krytyki

- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
Czy krytyka w pracy jest w ogóle potrzebna? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Czy krytyka w pracy może być budująca? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Zazwyczaj mamy problem z tym, jak komuś powiedzieć, że zrobił coś źle albo zachował się nie tak. Nie mniejszy kłopot mamy z przyjmowaniem krytyki – często utożsamiamy ją z oceną siebie, a nie naszej pracy czy konkretnego zachowania. Szefowie używają zwrotu „konstruktywna krytyka”…
W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie, nawet kiedy mówimy, że jest konstruktywna. Często obawiamy się informacji zwrotnej, ale jest ona jednak niezbędna: po pierwsze do dobrej współpracy ze sobą – tak z szefem, jak i współpracownikami – po drugie do rozwoju. Aby się jej nie obawiać, musimy się nauczyć ją dawać i przyjmować. A przede wszystkim nie wiązać całego procesu z silnymi emocjami.

Dlaczego tak często czujemy się dotknięci?
Posłużmy się metaforą ze świata techniki – jeśli jakiś system pracuje, to musi pobierać informacje z zewnątrz, jak mu idzie. Jeśli chcemy ustawić temperaturę w pokoju do danej wysokości, urządzenie będzie pobierać informacje z otoczenia, czy jest ona w danym momencie powyżej czy poniżej pożądanego poziomu, i dostosuje do tego swoją pracę. Analogicznie – informacje zwrotne potrzebne są nam, byśmy osiągali pożądany rezultat. Brzmi to dość prosto, jednak w praktyce obie strony angażują w tę komunikację zbyt wiele emocji – w końcu nie jesteśmy termostatami, tylko ludźmi!

Czego zatem potrzebujemy?
Zacznijmy od strony, która daje informację zwrotną – załóżmy, że w twoim zespole jest osoba, która często się spóźnia lub przynosi prezentacje z błędami, zaburzając pracę innych. Nie można tego tak zostawić, choć kusi, by nie psuć atmosfery w pracy zwracaniem uwagi. Unikanie tematu jednak źle wpłynie na efektywność i współpracę ludzi w zespole. Dlatego po pierwsze, musisz zbadać swoją intencję: Co mną kieruje? Co chcę powiedzieć? Po to, by nie „upuścić” negatywnej pary, nie karać nikogo. Jeśli czujesz, że towarzyszą ci silne emocje, odłóż tę rozmowę. Po drugie, gdy coś nie działa, mów o tym od razu. Jeśli ktoś nie otrzymuje przez długi czas żadnej informacji zwrotnej, to może uważać, że wszystko jest w porządku. Zwracając uwagę, dajesz mu szansę na zmianę, inaczej nie możesz mieć pretensji, że nic się nie zmienia. I jeszcze jedno – nie oczekuj od razu rewolucji. Zmiana może nie nastąpić szybko, co więcej, może nawet nie nastąpić wcale. Przyjęcie komunikatu nie jest równoznaczne ze zmianą zachowania.

Dlaczego?
Często powtarzam: przyjmuj każdą informację zwrotną tak, jakbyś dostawała prezent. Co z nim zrobisz – czy odstawisz na półkę, czy włożysz do szuflady, czy zaczniesz go używać – zależy już od ciebie. Dlaczego informacja zwrotna to prezent? Bo dowiadujesz się, jak cię widzą inni. To jedno ze źródeł wiedzy o samej sobie. Pamiętam, że kiedyś wypełniałam kwestionariusz, w którym miałam ocenić swoje zachowanie. Potem ten sam kwestionariusz wypełniała dla mnie grupa. Okazało się, że nasze oceny nie do końca się pokrywają. Do dziś uważam, że było to dla mnie cenne źródło informacji. Nie wszystkie informacje wzięłam pod uwagę, ale wiele z nich umożliwiło mi zmianę zachowania i polepszenia relacji z innymi. Poza tym ciekawie było spojrzeć na siebie z perspektywy innych. To wzbogaca.

Niezwykle istotna jest jednak forma podania informacji zwrotnej i intencja, z jaką to robisz. Jeśli przekażesz ją nieprawidłowo, zbyt emocjonalnie, uwalniając swój gniew, irytację lub agresję, to ktoś, kto ją otrzyma, nie tylko nie zmieni zachowania, ale nawet tej informacji nie przyjmie. Potraktuje ją zbyt osobiście (jako krytykę osoby, nie zachowania) i odrzuci na starcie.

Będzie słuchał, ale nie usłyszy?
Nie usłyszy, odrzuci, wyprze, a do tego wzbudzi złe emocje i nastawi się do ciebie negatywnie. Ralph Waldo Emerson mawiał: „To, jak do mnie mówisz, woła do mnie tak głośno, że nie słyszę, co do mnie mówisz”.

Ale w Polsce wciąż, choć pewnie to już się zmienia, wielu szefów wyłącznie krytykuje, pomijając zupełnie fakt, że pracownik robi coś dobrze, bo to oczywiste albo jest w zakresie jego obowiązków.
Niestety, zbyt często informacja zwrotna przekazywana jest nieprawidłowo lub też szef preferuje „zarządzanie przez telepatię”, tak jakby zakładał, że pracownik ma się domyślić, że robi coś nieprawidłowo. Nie przekazuje żadnej informacji zwrotnej, a potem karze pracownika, np. złą oceną pracy. To fatalny model, mam nadzieję, że coraz szersza edukacja menedżerska wyeliminuje go zupełnie. W wielu firmach pojawia się inna kultura organizacyjna – to moja obserwacja z ostatnich 10 lat pracy z menedżerami i zespołami pracowników. Coraz powszechniej uważa się, że informacja zwrotna udzielana na bieżąco jest konieczna, żeby iść do przodu i nie tworzyć dodatkowych problemów.

Dlaczego dopiero się tego uczymy? Co powoduje, że nie tylko nie umiemy przyjmować informacji zwrotnych, ale także ich dawać?
Proces wychowania? Często tak zachowują się w swoich relacjach rodzice. To znaczy nie informują się wzajemnie na bieżąco o tym, co ich boli i co im nie odpowiada w zachowaniu drugiej osoby (np. „To mi przeszkadza”, „Nie lubię kiedy…”, „Jest mi z tym źle, niekomfortowo, proszę, byś to zmienił…”), a potem pretensje gromadzą się i skutkują wybuchem uogólniającego: „Bo ty nigdy…, bo ty zawsze…, z tobą to się nie da wytrzymać”. Dziecko, które jest świadkiem takich sytuacji, potem może podobnie zachowywać się w swoim domu i w pracy. Tyle tylko, że informacja zwrotna nie może być podana tak, że zniszczy czyjąś samoocenę i wiarę w siebie. Kiedy słyszysz, że jesteś całkowicie do bani, to nie możesz niczego zmienić, co innego, gdy złe jest konkretne zachowanie, bo można je korygować, ku obopólnemu zadowoleniu.

To, o czym musimy jeszcze pamiętać przy informacjach zwrotnych – to miejsce i czas. Nie można ich przekazywać w biegu, przy okazji, na korytarzu czy w windzie. Nawet dobra informacja może być źle odebrana, jeśli zostanie podana w taki sposób.

O ile dla wielu z nas do przyjęcia jest, że szef może zwrócić uwagę pracownikowi, to w drugą stronę wydaje się to już niemożliwe. A przecież trzeba umieć powiedzieć przełożonemu, że przekracza granice, łamie zasady współpracy…
Informacja zwrotna ma działać w obie strony, jeśli współpraca ma się układać. Ale znowu wchodzi tu nasza kultura i założenie, że owszem, na szefa można narzekać we własnym gronie i znosić różne trudności, ale nikt nie decyduje się, żeby pójść i dać mu informację zwrotną, stworzyć szansę, by to zmienił. Zdarza mi się, że rozmawiam z grupą pracowników, którzy identyfikują jakiś problem związany ze stylem zarządzania, komunikowania czy oceniania przez szefa. Na moje pytanie: „Czy rozmawialiście z nim na ten temat?”, odpowiadają, że nawet nie przyszło im to do głowy. Często nam się tylko wydaje, że szef nie przyjmie informacji zwrotnej albo że zareaguje źle, negatywnie, wrogo. Nieprawda – jeśli tylko będzie opierała się na faktach i zostanie podana nie w tonie pretensji, to nawet jeżeli to trudna dla szefa sytuacja, a jego pierwsza reakcja będzie nerwowa – weźmie pod uwagę to, co mu powiemy. Co więcej, doceni fakt, że pracownicy przychodzą do niego, mówiąc otwarcie, z czym mają problem, a nie rozmawiają jedynie między sobą lub skarżą się na jego styl zarządzania do jego własnego przełożonego.

Jak w takim razie powiedzieć szefowi, że wiecznie nas krytykuje i zupełnie nie wiemy, co robimy dobrze, skoro wszystko robimy źle?
Warto wejść na wyższy poziom zaawansowania w dawaniu informacji zwrotnej, czyli dostosować ją do charakteru osoby, której ją dajemy. Szefami zostają zwykle ludzie nastawieni zadaniowo. Często mniej sprawni w budowaniu relacji i komunikacji. Podejmują decyzje, kierując się logiką, a mniej inteligencją emocjonalną. A informacja zwrotna jest związana i z umiejętnościami komunikacyjnymi, i z relacjami, w związku z tym dawana szefowi powinna być po pierwsze, krótka (nie może obfitować we wstępy i sięgać historią „do paleolitu”), i po drugie, dotyczyć jednego zachowania lub jednej grupy zachowań (nie może to być niekończąca się lista spraw i zachowań). Ma dotyczyć konkretnej sytuacji, która jest dla nas trudna (np. „Kiedy oceniasz naszą pracę, nie podając kryteriów tej oceny, to…”) i pokazywać konsekwencje tego zachowania, logikę przyczynowo-skutkową („…to gubimy się, próbując odgadnąć twoje oczekiwania”). Ostatnim elementem tak podanej informacji zwrotnej jest powiedzenie, czego byśmy chcieli, jakie są nasze oczekiwania (np. „chcielibyśmy, aby te kryteria były nam znane od początku, żebyśmy mieli szansę sami siebie poddać ocenie według tych kryteriów”). Podsumowując, w takiej informacji zwrotnej muszą zaistnieć trzy elementy – konkretne zachowanie, konsekwencje i oczekiwane, bardziej konstruktywne zachowanie.

Czy to uproszczenie, że z osobistym braniem do siebie informacji zwrotnych kłopot mają głównie kobiety? Czy rzeczywiście od płci zależy, jak do tych informacji podejdziemy?
Większe różnice wynikają z typu osobowości niż z płci. Typy mocno relacyjne, empatyczne, dla których relacje i ich temperatura, a także atmosfera w pracy są często ważniejsze niż sam efekt pracy, informację zwrotną potrafią przyjąć bardzo osobiście. W takich wypadkach lepiej sprawdzi się inny model podawania informacji zwrotnej, niż ten, który właśnie omawiałyśmy. Określa się go mianem „kanapki” lub „hamburgera”. Najpierw dajemy to, co pozytywne („Bardzo mi się podoba sposób, w jaki pracujesz z ludźmi nad tym projektem”, „Bardzo cenię sobie naszą współpracę ze względu na…”), następnie komunikujemy to, co jest do zmiany czy korekty („…to, o co prosiłabym cię, żebyś zmienił, to…”) i zamykamy kanapkę znowu czymś pozytywnym, ale autentycznym, nieudawanym (np. „Bardzo ci dziękuję za tę pracę. Jeżeli będziesz miał z tym jakikolwiek kłopot, to moje drzwi są zawsze otwarte, przyjdź, pomogę ci”). Zakończenie jest też elementem relacyjnym, motywacyjnym. To trudniejsze dla niektórych osób oraz trwa nieco dłużej. I działa tylko w wypadku ludzi nastawionych relacyjnie – jeśli taką „kanapkę” będziemy chcieli zaserwować zadaniowcom, usłyszymy zapewne: „Dobrze, już dobrze, skończ te wstępy i powiedz, o co chodzi”. Czyli: schowaj bułkę i daj mi mięsko (śmiech). Natomiast podanie osobom zorientowanym bardziej relacyjnie informacji w sposób zwięzły, krótki i niemal wojskowy skutkuje tym, że będą się niepokoić o to, co stało się z relacją – „OK, rozumiem tę logikę, ale co to za forma?! Coś się stało? Czy nie jestem już tu akceptowany?”.

Dlaczego tak istotne jest przekazywanie pozytywnych informacji zwrotnych?
Niektóre osoby nie czują potrzeby, by szef je chwalił, ponieważ same mają głębokie wewnętrzne przekonanie, że są w czymś dobre. Inni mogą jak najbardziej chcieć pozytywnej informacji zwrotnej. Nie pracujemy jedynie dla pieniędzy, ale dla poczucia satysfakcji, uznania, bycia potrzebnym. Naszym „paliwem” do pracy jest wewnętrzna motywacja, która może być podtrzymana przez pozytywną informację zwrotną. Kiedy czujemy się docenieni, jesteśmy gotowi do dodatkowego wysiłku. Dlatego apeluję do szefów, przyłapujcie ludzi także na robieniu rzeczy dobrze!

Dr Joanna Heidtman pycholog i socjolog, trener biznesu i coach. 

  1. Psychologia

Jakim zwierzęciem jesteś w swojej pracy?

Którym ze zwierząt jest twój szef? A którym ty sam? (fot. iStock)
Którym ze zwierząt jest twój szef? A którym ty sam? (fot. iStock)
Zobacz galerię 6 Zdjęć
Słoń, żółw, lis, ryba, gepard. Na tyle typów – w skrócie – można podzielić strategie, jakie obieramy w pracy. Którym z tych zwierząt jest twój szef? A którym koledzy? Gdy poznasz potrzeby i cele tych osób – nauczysz się z nimi negocjować. Podwyżkę, dzień wolny, ale też... kto dziś robi kawę. No i ustalisz, jaki zwierz drzemie w tobie.

Siła z brzucha

Lojalny, empatyczny, konsekwentny. „Jako negocjator słoń doskonale zdaje sobie sprawę ze swojej siły i większość spraw załatwia dokładnie z takiej perspektywy. Jest to szczególnie niebezpieczne, kiedy słoń znajduje się w sytuacji zagrożenia, bo wtedy najchętniej demonstruje siłę” – pisze trener bizensu Grzegorz Załuski w książce „Negocjacyjne zoo. Strategie i techniki negocjacji w pigułce”. Siła determinuje decyzje słonia: daje mu niezwykle mocną pozycję w rozmowach, ale i wymaga długoterminowego myślenia (słoń musi zabezpieczyć sobie łatwy dostęp do jedzenia i picia – a potrzebuje ich dużo…). Stąd bierze się ważna z perspektywy jego negocjacyjnych partnerów potrzeba zagwarantowania mu łatwej dostępności do tego, co mu się obiecuje. Jak w tytule kryminału Agaty Christie – słonie mają dobrą pamięć, więc połowa sukcesu w negocjacjach z człowiekiem w typie tego zwierzęcia to dobre wspomnienia, do których można się odwoływać. Gorzej, jeśli takich wspomnień brak, ale i wtedy można przekonać słonia do swojego pomysłu, bo to zwierzęta skłonne do pokojowych rozwiązań. Poza tym warto pamiętać, że słonie są stadne i żyją w hierarchii, więc dla nich nie ma nic dziwnego w tym, że zmienia się ostateczną decyzję pod wpływem grupy lub opinii przełożonego.

Zatem w negocjacjach ze słoniem:

  • unikaj rozmów z pozycji siły;
  • zanim przystąpisz do prezentowania swoich koncepcji, daj się słoniowi wygadać – on chce mieć poczucie, że rozumiesz jego potrzeby;
  • zacznij od kwestii ogólnych, mów jasno, nie przedłużaj wyjaśnień – podstawowe zagadnienia przedstawiaj w punktach;
  • pisemnie potwierdzaj ustalenia, akcentując korzyści, które słoń wynosi ze współpracy z tobą.
Jakie taktyki się sprawdzą?
  • śmieszne pieniądze” – słonie nie są skłonne do dużych jednorazowych wydatków (także energetycznych) – lepiej pokazać im, jak niewiele wysiłku czy pieniędzy kosztuje ich decyzja tygodniowo czy dziennie;
  • salami” – zgodnie z zasadą „zjeść słonia po kawałku”, ze słoniem łatwiej negocjować drobne modyfikacje niż radykalne zmiany;
  • zdechła ryba”
    – prosząc o coś, co jest wyjątkowo niekorzystne dla słonia, a dla nas nie ma większego znaczenia i wycofując się potem dyplomatycznie z tej prośby – tworzymy klimat do „zadośćuczynienia”, czyli możemy uzyskać to, na czym nam faktycznie zależy.
(fot. iStock) (fot. iStock)

Slow life

Rozsądny, poukładany, przewidujący. „Niektóre prawdziwe żółwie potrafią pozostać pod wodą na jednym oddechu nawet do pięciu godzin, tak więc negocjatorzy tego typu są cierpliwi” – czytamy w książce „Negocjacyjne zoo”. Stąd bierze się ich powolność w podejmowaniu decyzji, dla wielu wprost nie do zniesienia. Jednak warto pamiętać, że w naturze te gady żyją nawet ponad 200 lat, mają więc czas dobrze przemyśleć i sprawdzić każdą decyzję. Później niechętnie je zmieniają. Lubują się w procedurach i sprawdzonych rozwiązaniach, bo to daje im poczucie bezpieczeństwa. W negocjacjach z żółwiami dobrze jest więc przedstawiać każdą propozycję jako niewielką modyfikację, mocno akcentując jej podobieństwa do poprzedniego stanu.

Jako negocjatorzy żółwie są dość lękliwe, co łatwo może skończyć się zamknięciem w skorupie, skąd nie jest łatwo ich wyciągnąć. Co może wywołać taki lęk? Przede wszystkim presja czasu. Zalękniony żółw będzie uciekał w bezpieczną stronę, co może stawiać pod znakiem zapytania dalsze rozmowy. Grzegorz Załuski radzi, by żółwiowi w tej drodze towarzyszyć i zyskać zaufanie – wtedy zatrzyma się i wysłucha, co mamy mu do zaoferowania.

Zatem w negocjacjach z żółwiem:

  • uzbrój się w cierpliwość;
  • bądź konkretny i w argumentacji wykorzystuj znane żółwiowi dane i wyliczenia;
  • ogranicz liczbę uczestników rozmów;
  • uważaj na to, co mówisz, bo żółw bierze wszystko dosłownie.
Jakie taktyki się sprawdzą?
  • skubanie” – po uzyskaniu jakiegoś ustępstwa, proś od razu o kolejne, wyraźnie mniejsze;
  • optyk z Brooklynu”
    – ujawniaj sukcesywnie dodatkowe warunki twojej propozycji, czujnie obserwując, kiedy żółw może poczuć się zaniepokojony.
(fot. iStock) (fot. iStock)

Tu i teraz

Szybki, sprytny i emocjonalny. Nie dla niego dalekowzroczne strategie, długie podchody, wieloletnie alianse. „Lis jest mało lojalny i błyskawicznie, nawet po bliskiej zażyłości, zaczyna szukać nowych znajomości (partnerek)” – oto kolejny cytat z „Negocjacyjnego zoo”. Lojalność i empatia także nie są najmocniejszą stroną tego negocjatora z rudą kitą, więc bez problemu wycofa się z rozmów, jeśli wyczuje lepszy interes gdzie indziej. Pod warunkiem że to pewny interes, bo lis nie jest lekkomyślny! Żeby to ocenić, zada wiele pytań, także pozornie niedotyczących przedmiotu negocjacji, i jako dobry aktor sprytnie dopasuje się do rozmówcy. Jeśli ma pewność, że współpraca będzie korzystna, szybko podejmie decyzję i schowa swoją naturę drapieżnika pod maską brata łaty. W rozmowach asekuruje się sformułowaniami „w sumie”, „jakby”, „prawdopodobnie”, swoją ofertę okrasza określeniami typu: „maksymalny profesjonalizm i wyjątkowa jakość”. Poza tym hojnie szafuje obietnicami. Mottem lisa jest „tu i teraz”– więc największą stratą jest dla niego odebranie przywileju, który już uważał za swój.

Zatem w negocjacjach z lisem:

  • dowiedz się o nim jak najwięcej i przygotuj do szybkiego działania;
  • pamiętaj o planie B – to ważne przy każdych negocjacjach, ale w przypadku rozmów z lisem daje dodatkową pewność siebie i może uchronić przed podatnością na jego techniki;
  • bądź czujny, bo lis jest tak skupiony na własnym interesie, że może się zdemaskować i przy pewnym doświadczeniu drugiej strony łatwo dać się „podprowadzić”;
  • rozmawiaj emocjonalnie, lecz trzymaj się twardych faktów.
Jakie taktyki się sprawdzą?
  • dobry policjant”
    – znana i wydawałoby się zgrana metoda włączenia do rozmów surowego kolegi, w porównaniu z którym okażesz się „równym gościem”, w kontakcie z lisem nieodmiennie się sprawdza.
(fot. iStock) (fot. iStock)

W ławicy

Towarzyska, zwinna, egocentryczna. „Ryby zwykle świetnie współpracują ze swoim gatunkiem, wiedzą, że wspólnie osiągają znacznie większe korzyści, niż działając samotnie” – twierdzi Grzegorz Załuski. W praktyce przekłada się to na konieczność działania w grupie, połączoną z umiejętnością dopasowywania się do otoczenia, aż do poziomu zmiany barw, jeśli to potrzebne. Stąd bierze się irytacja po pozbawieniu ryby swobody działania. Naturalny dla nich stan to panta rhei. Skoro wszystko płynie, to dla ryb równie płynne są zasady i fakty. W środowisku przyrody elastyczność i szybkość działania oznacza „być albo nie być” – dopracowały je do mistrzostwa i tego samego oczekują od wszystkich uczestników negocjacji. Doświadczenie wskazuje, że pośpiech rzadko jest niezbędny, więc przy rozmowach z rybą dobrze zostawić sobie trochę czasu do namysłu, by nie działać pod presją. Ryby są świadome tego, że samodzielnie radzą sobie gorzej, muszą więc czuć, że to, co im proponujesz, naprawdę im się opłaci.

Zatem w negocjacjach z rybą:

  • dobrze przemyśl cele i zapisz je precyzyjnie, bo możesz się zagubić w oceanie jej argumentacji;
  • pozwól rybie mówić, ona lubi czuć się ekspertem;
  • szczegółowo zapisuj ustalenia, bo ryba wyegzekwuje wszystko, a wszelkie niejasności będzie chciała wykorzystać na swoją korzyść;
  • stawiaj na współpracę i wspólne poszukiwanie rozwiązań.
Jakie taktyki się sprawdzą?
  • dokładne wyliczenia” – ryba lubi sprawdzać, a precyzyjne i jasne kalkulacje uspokajają ją.
  • utracone korzyści” – metodę potencjalnej utraty przywilejów dobrze przedstawić w taki sposób, by pobudzić wyobraźnię ryby – zaspokajasz wtedy jej potrzebę nowości
  • śmieszne pieniądze”
    – ta metoda wykorzystuje niechęć ryby do dużej utraty energii.
(fot. iStock) (fot. iStock)

Sprinter

Energiczny i samodzielny gepard jest najszybszym zwierzęciem na lądzie, jednak po serii kilkusetmetrowych sprintów musi odpocząć. Podobnie szybki jest negocjator spod tego znaku. Z tym wiąże się jego umiejętność udzielania błyskotliwych odpowiedzi i ripost. Drugą stroną medalu jest pewna impulsywność, więc i ryzyko mówienia szybciej niż pomyśli. Dla wzmocnienia swojej pozycji gepard szczerzy kły i deklaruje gotowość do długotrwałych negocjacji, lecz wie, że musi oszczędzać energię, więc potrafi bez zwłoki docenić dobrą propozycję. Przywołana już błyskotliwość nieraz przychodzi mu z pomocą, gdy ktoś wykaże mu błędy w rozumowaniu – umie wtedy obrócić wszystko w żart. Jego siłę osłabia drobiazgowość i wnikliwość rozmówcy, bo licząc na swoją zdolność do improwizacji – często przygotowuje się dość powierzchownie.

Zatem w negocjacjach z gepardem:

  • unikaj straszenia, bo geparda łatwo sprowokować i zaatakuje, nawet kosztem własnych długoterminowych korzyści;
  • oddzielaj fakty od deklaracji – kieruj się nimi przy podejmowaniu decyzji;
  • eksponuj krótkoterminowe korzyści;
  • zadbaj, żeby gepard się nie nudził;
  • pozwól mu poczuć sukces, jaki odnosi dzięki współpracy z tobą.
Jakie taktyki się sprawdzą?
  • precyzyjne wyliczenia” – zwłaszcza na początku rozmów, w ten sposób pokazujesz, że panujesz nad sytuacją i on nie musi myśleć o nielubianych szczegółach;
  • ciężkie ustępstwo” – najmniejsze ustępstwo z twojej strony pokazuj jako wielki gest;
  • zdechła ryba”
    – proponowaną już w przypadku słonia metodę warto tutaj zmodyfikować i prosić geparda o coś, czego wyjątkowo nie lubi, czyli np. przygotowanie tabelek.
(fot. iStock) (fot. iStock)

  1. Psychologia

Zwierzenia z umiarem, czyli jak rozsądnie obdarzać zaufaniem kolegów z pracy?

Luźna atmosfera w pracy sprawia, że z łatwością dzielimy się prywatnymi problemami ze współpracownikami. A tymczasem informacja, którą podajemy przy firmowej kawie, zaczyna żyć własnym życiem... - mówi menadżerka i coach Magdalena Wójcik. Jak więc rozsądnie obdarzać zaufaniem kolegów zza biurka?

Dziś panuje trend, żeby w pracy szybko się integrować z zespołem. W wielu organizacjach od razu mówi się sobie po imieniu. Poza tym chodzimy razem na obiad albo po pracy wpadamy do baru czy na siłownię. Zastanawiam się, czy ten przyspieszony proces socjalizacji nie wychodzi nam trochę na niekorzyść, bo nie jesteśmy w stanie poznać dobrze kolegi z pracy, zbudować wzajemnego zaufania, zanim się przed nim otworzymy.

Faktycznie na razie wychodzi to nam raczej na niekorzyść. Na rynku jest jeszcze wiele osób, które rozpoczynały pracę w czasach, gdy obowiązywała sztywna hierarchia i trudniej im się odnaleźć w takim przyspieszonym modelu socjalizowania się. To może zresztą mieć także znaczenie dla jakości pracy, bo niektórym łatwiej jest wykonywać polecenia osób, z którymi łączy ich bardziej formalny układ. Myślę, że ta amerykańska formuła bezpośrednich relacji w pracy będzie naturalna dopiero dla pokoleń urodzonych w latach 90. XX wieku i później... Dla pozostałych może być wymuszona i sztuczna.

W takim pozornie przyjacielskim środowisku granice są dość płynne.

No właśnie, mówimy nie o prawdziwych przyjaźniach, a o przyjaznych zachowaniach, czymś, co z angielskiego można by nazwać "friendsowaniem się:. Bycie na "ty", opowiadanie anegdot czy rozmowa o weekendzie przy kawie nie musi zmierzać do przenoszenia całej sfery domowej do biura, dzielenia się problemami osobistymi czy rodzinnymi. Oczywiście relacje w pracy są bardzo ważne, bo rzutują na zadowolenie z całej sfery zawodowej, ale warto pamiętać, że praca jest tylko urywkiem życia każdego z nas, a na głębokie rozmowy jest czas i miejsce w życiu prywatnym.

Oczywiście, zdarzają się sytuacje, że pracujemy razem z przyjacielem. I wtedy trzeba szczególnie wyraźnie i jasno wyznaczyć granice, bo nie można oczekiwać, że przyjaciel będzie robił coś za mnie... A jeszcze trudniej jest w sytuacji podległości służbowej, bo wtedy jeden z przyjaciół wyznacza zadania i rozlicza z nich tego drugiego. W takim wypadku najważniejsza jest szczera rozmowa, wyraźne określenie podziału pracy i odpowiedzialności, wzajemne uznanie swoich ról. To podstawa, nie ma co liczyć, że "coś się samo ułoży", bo tak się nie stanie, za to doprowadzamy do utraty przyjaciela.

Uważam też, że nie ma co okrywać takiej przyjaźni w zespole, bo to może tylko powodować domysły i prowadzić do dwuznacznych okoliczności. Sama jestem w podobnej sytuacji - pracuję z przyjaciółką, zdecydowałyśmy się na to bardzo świadomie. Wszyscy wiedzą, że się dobrze znamy, a kiedy przychodzi nowy pracownik do zespołu, od razu się o tym dowiaduje. Takie okoliczności są prawdziwą próbą dla relacji - jeśli nie była oparta na szczerości i zaufaniu, nie przetrwa...

Wspomniała pani o zaufaniu. W tym przypadku zaufanie budowały panie przez lata przyjaźni. A często jest tak, ze w mediach społecznościowych opowiadamy o bardzo osobistych, wręcz intymnych doświadczeniach, albo do każdego przy kawie narzekamy na pracę. 

Potem jesteśmy zdziwieni, że w firmie były zmiany, a ja nie awansowałem... I pojawia się pretensja: dlaczego? A wystarczy sięgnąć pamięcią do tego czasu, gdy podejmowano decyzję o awansach albo tuż wcześniej. Być może awansowała osoba, której wcześniej "nadawałem" na szefa, na organizację, mówiłem, że najchętniej bym stąd odszedł, albo ta osoba widziała, że ciągle przeglądam profil na Facebooku czy wyszukuję okazji w sklepach internetowych. I nawet jeśli mam odpowiednie doświadczenie i kompetencje, i moje CV wskazywałoby, że jestem odpowiednią osobą do awansu, to w jaki sposób ten ktoś może obdarzyć mnie zaufaniem, skoro poznał mnie już od tej niezbyt korzystnej z punktu widzenia organizacji strony? Jego zaufanie do mnie zostało nadszarpnięte, nie ma powodu, żeby uwierzył, że nagle się zmienię.

Dziś sami bardzo upubliczniamy nasze życie, publikujemy zdjęcia miejsc, w których byliśmy, potraw, które jedliśmy. Każdy ma do tego prawo, ale jednocześnie trzeba pamiętać, że przez pryzmat tego jesteśmy postrzegani przez pracodawców, bo nawet jeśli umieszczamy te informacje na profilu prywatnym, to ktoś może się tym podzielić w szerszym gronie.

Może warto zastosować zasadę ograniczonego zaufania?

Nie tylko ograniczonego, co ostrożnego. Pamiętajmy, że trzeba przewidywać konsekwencje swojego modelu dzielenia się informacjami z kolegami z pracy. To środowisko, w którym wszyscy mamy przydzielone jakieś funkcje. Te funkcje się zmieniają, więc powinniśmy mieć świadomość, że jeśli opowiadamy o sobie w biurze, to ta informacja zaczyna żyć własnym życiem. I może nam pomóc, a może też kiedyś zostać wykorzystana przeciwko nam. Zanim zaczniemy relacjonować swój intymny weekend podczas firmowego lunchu, dobrze zastanówmy się, czy chcemy, by ta historia wypłynęła kiedyś w innej sytuacji.

Oczywiście, w pracy również rodzą się fantastyczne przyjaźnie, ale jest tak wiele czynników warunkujących relacje służbowe, jak kariera czy finanse, że lepiej zostawić takie rozmowy na "po godzinach".

W pracy nieraz mamy też rozbieżne interesy. 

Oczywiście - dzisiaj pełnię pewną funkcję, a jutro mogę być gdzie indziej... Często zdarzają się rozłamy między kolegami z pracy, które są tłumaczone tym, ze po awansie komuś, kogo uważaliśmy za przyjaciela, woda sodowa uderzyła do głowy. A tymczasem chodzi o to, że w tej nowej roli nasz serdeczny do tej pory kolega został postawiony w innej sytuacji i musi rozwiązywać nowe problemy, a nie widzi nas u swojego boku, skoro wcześniej mówiliśmy wiele krytycznych rzeczy na temat firmy. Dlatego uważam, że najważniejsze to mieć zaufanie do siebie, postępować zgodnie z własnymi wartościami, z własną filozofią budowania relacji z ludźmi. I przede wszystkim nie oszukiwać samego siebie, że przecież pracuję uczciwie, podczas gdy w rzeczywistości spędzam czas na czynnościach, które odbierają ten profesjonalizm. Tego się nie ukryje!

A co może zrobić ktoś, kto pochopnie, jak się z czasem okazało, obdarzył kogoś zaufaniem, i tera chciałby się wycofać?

Jeżeli wplątaliśmy się w niezdrowe relacje, bo na przykład otworzyliśmy się za bardzo i to nam nie służy, ale nie chcemy zmieniać pracy, bo generalnie dobrze się nam pracuje - to trzeba działać delikatnie. Nerwowe ruchy, nagłe zerwanie kontaktu czy rezygnacja z pracy z dnia na dzień z jakiegoś niejasnego powodu - zostaną źle odebrane. Mogą zrodzić dociekliwość, doprowadzić do domysłów w zespole. Jeżeli będziemy stopniowo ograniczać kontakty, zmniejszać ich intensywność i powoli stawiać granice, to relacja wróci na odpowiednie tory. I będzie zdrowsza.

A co w sytuacji, gdy chodzi o relację szef-pracownik. Niektórzy ludzie mają skłonności do "uwiązywania" innych, choć pozornie działają tylko dla ich dobra. Zdarzają się i tacy szefowie. 

Tak, bywają osoby, które mają coś takiego w charakterze. I ujawniają to zarówno w życiu prywatnym, jak i w pracy. Takie relacje przypominają współuzależnienie w stylu: "jesteś cudowny, ale pamiętaj, kto pozwala ci się rozwijać". To trudniejsza sytuacja niż w relacjach koleżeńskich, ale mechanizm wycofywania się jest podobny. I znowu, odmawiać trzeba "na miękko", podając argumenty, oraz być konsekwentnym, nie poddawać się, bo taka osoba będzie próbowała utrzymać swoje wpływy. Jestem jednak przekonana, że jeśli szef ceni takiego pracownika, to będzie wolał, żeby został, a sobie znajdzie inną ofiarę... Chodzi o to, żeby ochronić siebie, ale i od siebie zaczynać zmiany, jeśli coś nie działa - zamiast poszukiwać winy w czynnikach zewnętrznych. W gruncie rzeczy wszystko sprowadza się do zaufania sobie.

A co nam daje zaufanie do siebie? 

Spokój wewnętrzny i czyste sumienie. Dzięki temu możemy budować zdrowe relacje i prawdziwe przyjaźnie, o co dziś, w dobie przyjaciół z Facebooka, należy szczególnie dbać.