Dobra strona ograniczeń

fot. iStock

Choć niektórzy mówią, że zasady są po to, żeby je łamać, to jednak brak reguł rujnuje atmosferę w pracy. I wcale nie muszą to być oficjalne regulaminy – równie dobrze sprawdzają się rytuały przyjęte na zasadzie powtarzalności. – Pod warunkiem że będą korzystne dla pracowników – mówi dr Agnieszka Mościcka-Teske z Uniwersytetu SWPS w Poznaniu w rozmowie z Katarzyną Kazimierowską.

Czy w pracy, zwłaszcza w dużej firmie, pomagają bardziej jasno określone, sformalizowane zasady zachowania czy może nieformalnie wypracowane reguły?

Zasady pomagają w każdym środowisku pracy. I te sformalizowane – w Kodeksie pracy czy regulaminie wewnętrznym – i te mniej sformalizowane, czyli np. wypracowana procedura postępowania w jakimś przypadku. Oraz te zupełnie nieformalne, takie jak przyjęty na zasadzie powtarzalności pewien rytuał. Ważne, aby te ostatnie były korzystne dla pracowników i atmosfery pomiędzy nimi.

Mam wrażenie, że warunki pracy się pogorszyły, odkąd coraz częściej pracujemy w open space. Na dyskomfort wpływa wiele czynników, ale przede wszystkim hałas, zapachy, brak prywatności. Jak sobie z tym poradzić?

Open space jest jedną z najbardziej stresujących i obciążających form organizacji pracy, m.in. ze względu na dystraktory, czyli rozpraszacze, o których pani wspomniała. Na przykład mam biurko przy przejściu i ciągle ktoś przechodzi, trącając moje krzesło. Ktoś inny zasunie szufladę, aż się cały rząd biurek zatrzęsie… To może męczyć. Poza tym człowiek ma taki rytm, że najpierw pracuje intensywnie i hałas mu przeszkadza mniej, a potem potrzebuje się wyciszyć. Tymczasem w jednej dużej przestrzeni nie ma w ogóle miejsca na regenerację, bo wiele osób przebywa na tej samej powierzchni i intensywne bodźce działają na wszystkich przeciążająco.

Szanse na zmianę natężenia hałasu czy światła są niewielkie, ale pewne bodźce można ograniczyć. Na przykład rozmowy prywatne przeprowadzać w zamkniętych pomieszczeniach czy odleglejszych korytarzach. Możemy też ustalić, że picie ziółek czy jedzenie posiłku nie odbywa się przy biurku – żeby zminimalizować zapachy. Tyle że trzeba o takich zasadach stale przypominać, bo wszyscy mamy tendencje do oszczędzania energii i idziemy na łatwiznę, więc np. zapominamy, żeby mówić ciszej.

Czasem bardziej niż hałas przeszkadza ciągłe odrywanie nas od pracy. Czy komuś, kto nieustannie mnie zagaduje, powinnam powiedzieć: „Słuchaj, teraz nie mogę rozmawiać, mam dużo pracy”? To nie zabrzmi niegrzecznie?

Dokładnie takich słów należy użyć. Wypowiedzieć je spokojnie, z uśmiechem, ale stanowczo. Większość osób to zrozumie. Ale można też zakomunikować to w inny sposób. Pierwszym, niewerbalnym sygnałem, który możemy wysłać, jest pokazanie braku zaangażowania w rozmowę: nie odsuwamy się od komputera, patrzymy w ekran, odpowiadamy monosylabami, zamiast prowadzić rozmowę. Drugi krok to informacja o nas, bez oceniania rozmówcy, np.: „Wiesz, gdy pracuję, potrzebuję dużo ciszy i skupienia”. Jeśli to nie pomaga, spróbujmy pół żartem, pół serio zwrócić uwagę: „My tu sobie rozmawiamy, a robota sama się nie wykona…”. Wreszcie, jeśli i to za mało, możemy powiedzieć tak jak pani zaproponowała: „Przepraszam, nie mam teraz czasu”. Niekiedy zadziałają dopiero „sankcje”, czyli: „Słuchaj, jeśli będziesz cały czas do mnie zaglądał, poproszę szefa, żeby tobie zlecił ten raport albo wyniosę się do konferencyjnej”. Ostatni krok to wprowadzenie tych sankcji. Ważne, żeby robić to konsekwentnie i nie bać się zapowiedzenia sankcji. Nie możemy przecież kosztem bycia miłym tracić czasu w pracy, zostawać po godzinach czy żegnać się z premią, bo przez kolegę nie wyrobiliśmy się w terminie.

A jeśli to szef rozmawia z nami, patrząc w monitor?

Wobec szefa mamy większe wymagania niż wobec kolegów. Jego rolą jest koncentracja na pracowniku. Relacje z kolegami możemy regulować, zwłaszcza jeśli jesteśmy na równych stanowiskach, ale w stosunku do szefa ta swoboda jest mocno ograniczona. Dlatego to on musi uważać, jak traktuje podwładnych, bo to on wyznacza zasady.

Co więc zrobić, kiedy szef jest w zasadzie uprzejmy, ale zdarza mu się podnieść głos albo posłać jakąś złośliwą uwagę pod naszym adresem…

Wejdę pani w słowo… To nie jest tak, że ktoś ma taki styl czy takie poczucie humoru, musimy pewne rzeczy nazywać po imieniu – złośliwości czy przytyki to forma werbalnej agresji. Jeśli szef mówi do nas podniesionym głosem albo pozwala sobie na złośliwości, to jest to naruszenie naszych granic. Bo gdy ktoś na nas krzyczy, to naturalną atawistyczną reakcją jest strach, o co atakującemu przecież chodzi.

To jak zareagować?

Ponieważ to wszystko dzieje się zwykle w otoczce normalności, typu „no przecież się nie obrazisz”, to możemy zareagować na zasadzie paradoksu, wybić agresora z rytmu. Powiedzieć coś absurdalnego, śmiesznego albo przegiętego w drugą stronę. Na przykład: „Tak jest, generale!”. W ten sposób rozbijamy agresję żartem.

Jakie konflikty prowadzą najczęściej do kryzysów w firmie?

Konflikty zazwyczaj wynikają z problemów w komunikacji. Praktyka pokazuje, że najczęściej dotyczy to kwestii finansowych. Pieniądze są pośrednią wartością naszej pracy. Jasne i jawne reguły w tym zakresie gry budują poczucie bezpieczeństwa. Gdy ich brak i nasze koleżanki i koledzy z pracy są inaczej wynagradzani, zaczynamy tracić zaufanie – do nich i do firmy. Robimy się skryci, nieżyczliwi, tracimy nastrój i motywację. Jeśli w danej firmie zasady np. premii są niejasne albo niejasno przekazane, to nawet wśród zaprzyjaźnionych pracowników dojdzie do niesnasek z powodu różnic w premiowaniu. Często nie jest to celowe działanie, choć są firmy, które specjalnie otaczają tajemnicą wysokość zarobków, bo ludźmi skonfliktowanymi łatwiej jest zarządzać. Pamiętam przypadek spółki, gdzie nie tylko premia owiana była tajemnicą, lecz nawet grafiki pracy tworzono tak, żeby dobierać ze sobą ludzi, którzy się nie lubili. To się nawet nazywa zarządzaniem przez konflikt, ale działa krótkoterminowo, bo rezultatem jest duża rotacja pracowników.

Co może pogarszać atmosferę w pracy?

Na pewno wiele utrudnia autorytarny szef – taki, którego nie interesują opinie innych, a który tylko wydaje im polecenia, sprawdza, kontroluje i oczekuje rezultatów. W takim systemie ludzie się źle czują. Na drugim biegunie jest szef nieobecny, któremu wszystko jedno, który nie wyznacza zadań, nie interesuje się pracownikami. Wtedy morale upada, motywacja także. Atmosferę pogarszają także niewypowiedziane wprost, ale wyczuwalne oczekiwania, np. szef wymaga od pracowników, by robili tylko to, co trzeba, i „nie wychylali się”.

Na koniec jeszcze zapytam o nagminnie używane w firmach, zwłaszcza przez starszych pracowników czy szefów, zdrobnienia…

W obszarze komunikacji zdrobnienia zarezerwowane są dla dzieci i zwierząt, i w kontaktach służbowych nie powinno się ich używać. Chyba że tak się w firmie utarło, ale wówczas mówią tak wszyscy, bo jeśli łamiemy konwencję, to ważne, żeby każdy mógł to zrobić. Nie może tak być, że do starszych pracowników zwracamy się „pani Krystyno”, czy do szefa „panie Andrzeju”, a oni do nas zdrobnieniami. Można zwrócić na to uwagę przy pierwszej okazji, gdy ktoś do nas mówi zdrobniale, mówiąc o sobie: „Przepraszam, ale nie lubię, gdy ktoś zdrabnia moje imię”. Na pewno warto reagować na to, jak zwracają się do nas przełożeni i w jaki sposób wydają nam polecenia. Trzeba innym uświadamiać, że „pani Kasiu” i „pani Katarzyno” to nie to samo. To ważne, bo taka świadomość wpływa zarówno na naszą pozycję w pracy, jak i relacje.

Otrzymujesz tę wiadomość ponieważ Twój adres został zapisany w naszej bazie osób zainteresowanych informacjami z Wydawnictwa Zwierciadło. aby nie otrzymywać wiadomości z grupy mailingowej Zwierciadlo.pl, wypisz się z niej, odwiedzając ten link