Wiele nieporozumień w pracy wynika z tego, że różnimy się między sobą „wewnętrznym oprogramowaniem”, które często włączamy automatycznie,
nieświadomi szkód w zespole, jakie mogą z tego wyniknąć. Jak zatem szukaćrozwiązań w sytuacjach konfliktowych – podpowiada trenerka komunikacji i mediatorka Ewa Mażul.
Tekst pochodzi z magazynu „Sens” 12/2024.
Obyś żył w ciekawych czasach... To rodzaj klątwy wywodzącej się z chińskiej tradycji, która dawniej rzucana była na konkretną osobę, a dziś zaczyna dotyczyć nas wszystkich. Tempo zmian, jakiego obecnie doświadczamy w każdej dziedzinie życia, jest ogromne, a przyszłość – w znacznej mierze nieprzewidywalna. Radzimy sobie z tym jak umiemy: czasami instynktownie, czasami intuicyjnie, a czasem – ucząc się nowych zachowań, by sprostać wymogom zmiennych warunków życia.
Mało kto ma jednak świadomość, że w różnych sytuacjach korzystamy z wielu sposobów reagowania, które jako ludzkość wykształciliśmy stopniowo na przestrzeni tysięcy lat. Na związek między rozwojem historyczno-kulturowym i rozwojem świadomości kładzie nacisk amerykański socjolog i psycholog Ken Wilber. Z punktu widzenia jego teorii integralnej na kolejnych etapach rozwoju ludzkości wykształciły się poszczególne rodzaje zachowań będące „oprogramowaniami” typowymi dla określonych etapów ewolucji świadomości.
Takie podejście wykorzystał Frederic Laloux w swojej książce „Pracować inaczej”, która po premierze 10 lat temu stała się światowym bestsellerem. Jak przełożyć tę wiedzę na praktykę, by lepiej radzić sobie z napięciami i znajdowaniem satysfakcjonujących rozwiązań trudnych sytuacji w pracy?
W firmie zawrzało, kiedy Adam – jeden z najlepszych pracowników, mający bardzo dobre relacje z całym zespołem, a także z osobami z innych działów, powszechnie ceniony i lubiany – został nagle oskarżony o mobbing przez koleżankę z teamu, Bożenę. Nikt nie potrafił zrozumieć, co mogło być tego przyczyną. Firma postanowiła skorzystać z pomocy mediatora, by spróbować zażegnać konflikt w sposób polubowny.
W trakcie spotkań premediacyjnych z poszczególnymi pracownikami okazało się, że oskarżenie o mobbing było rozpaczliwą próbą odwrócenia przez Bożenę uwagi od faktu, iż jako jedyna nie radziła sobie z obowiązkami związanymi z nowymi wyzwaniami postawionymi przed zespołem.
Adam, który przez jakiś czas pomagał jej „odrabiać lekcje”, w pewnym momencie grzecznie odmówił dalszego holowania koleżanki, uważając, że najwyższy czas, by zaczęła pracować samodzielnie. Oskarżenie o mobbing przypłacił poważnymi kłopotami zdrowotnymi.
Wróćmy na chwilę do wątku mówiącego o tym, że ludzkość rozwijała się etapami, a każdy z nich wiązał się z określoną wizją świata (świadomością społeczną) dominującą w danym okresie. Wizja ta wpływała na wymagany i oczekiwany przez otoczenie styl postępowania.
Podstawą dla formowania się każdego z tych stylów było określenie tego, co jest słuszne, co niesłuszne, jak należy postępować, a przede wszystkim – kto ma władzę i kogo należy słuchać. Co ważne, okazuje się, że do dziś nawet najstarsze modele funkcjonowania nie zniknęły w otchłani dziejów. Występują obok siebie, często bardzo utrudniając porozumienie i współdziałanie.
Dzieje się tak, gdyż jako społeczeństwo nie jesteśmy jednolici – różni ludzie reprezentują różne poziomy świadomości społecznej, ale też każdy z nas w różnych sytuacjach może „włączać” różne rodzaje oprogramowania – od najbardziej archaicznego i najbardziej przemocowego Czerwonego, po najbardziej rozwojowe, oparte na empatii Turkusowe. Bursztynowy rodzaj oprogramowania wiąże się z kolei z podejściem opartym na powtarzalności procesów i biurokracji, Pomarańczowy – z cenieniem nauki i otwartością na realizację wyzwań, a Zielone podejście cechuje ludzi dążących do sprawiedliwości społecznej i wspierania słabszych.
Największy problem polega na tym, że zazwyczaj aktywacji określonego oprogramowania dokonujemy nieświadomie i impulsywnie, a często też nieadekwatnie do sytuacji. To, jaki kolor reprezentuje swoim zachowaniem dana osoba, można poznać między innymi po sposobie, w jaki się komunikuje.
Warto wiedzieć
Laloux posłużył się symboliką kolorów, żeby odróżnić kolejne poziomy, które pojawiały w historii rozwoju ludzkości jako skoki świadomości. Wraz z nimi zrodziły się nowe sposoby organizowania i porozumiewania się ludzi – w tym nowe podejście do tematu władzy i tematu pracy. Pięć podstawowych sposobów organizowania się ludzi, które wyłaniały się po sobie w miarę rozwoju społecznej świadomości i których wzorce do dziś spotykamy w relacjach międzyludzkich, to według Laloux: impulsywna Czerwień, konformistyczny Bursztyn, Oranż osiągnięć, pluralistyczna Zieleń, ewolucyjny Turkus.
Cały zespół był oburzony tym, co zrobiła Bożena, i większość jej koleżanek i kolegów nie wyobrażała sobie współpracy z nią w przyszłości. Dwie osoby były skłonne jej wybaczyć, gdyby przeprosiła Adama. Jednak Adam nie wyobrażał sobie, aby mógł nadal pracować z Bożeną w jednym zespole. Firma dała jej szansę dalszej pracy, przenosząc ją do innego działu, ale tam powtórzyła się historia z brakiem współpracy i eskalowaniem napięć.
W końcu Bożena odeszła z pracy. I pewnie wiele osób powie na to: cóż, paskudny charakter, nie da się z taką osobą pracować. Tak to z boku wygląda, gdyby nie fakt, że Bożena pracowała wcześniej w tym zespole kilka lat bez większych problemów, była lubiana, a już z pewnością nikt wcześniej nie powiedziałby o niej, że jest wredną zołzą.
Czyli taka interpretacja, że ma po prostu kiepski charakter, nie wyjaśnia wcale, co się właściwie stało. Adam postanowił skorzystać z treningu komunikacji, co pomogło mu zrozumieć mechanizmy, które ujawniły się w jego relacji z Bożeną i doprowadziły do bezpodstawnego oskarżenia go o mobbing.
Z perspektywy teorii kolorów organizacji obydwoje „operowali” z innych poziomów świadomości. Adam jest osobą elastyczną, życzliwą, nastawioną na współpracę i rozwój osobisty, ma dużą wiedzę merytoryczną, którą chętnie się dzieli z innymi, lubi nowe wyzwania. Można powiedzieć, że jest człowiekiem o świadomości na poziomie Zielonym.
Jak większość z nas ma jednak tendencję do mierzenia innych swoją miarą, więc nie był w stanie zauważyć, że Bożena działa według schematów typowych dla organizacji Bursztynu – stąd u niej brak elastyczności i nastawienie bardziej na rywalizację niż na współpracę.
Trwałość i powtarzalność procesów, w których uczestniczy, dają Bożenie poczucie bezpieczeństwa, a nowe wyzwania i stała konieczność uczenia się nowych rzeczy są dla niej źródłem stresu.
Dopóki firma działała na starych, znanych Bożenie zasadach i jej praca sprowadzała się do rutynowych aktywności, radziła sobie dobrze i nie potrzebowała pomocy, by wywiązać się z obowiązków. Nieznane wyzwania wraz z jej wewnętrznym oporem przed zmianami spowodowały, że potrzebowała wsparcia, by poradzić sobie z nowymi tematami, i „uwiesiła się” na Adamie, który liczył, że koleżanka nauczy się z jego pomocą nowych procesów i zacznie się nimi zajmować samodzielnie.
Jednak kiedy tak się nie działo, w pewnym momencie uznał, że ma już dość wspomnianego „odrabiania lekcji” za Bożenę. Niedługo po tym, gdy jej to obwieścił, otrzymał zaproszenie na spotkanie z komisją antymobbingową. W sytuacji lęku przed stratą pracy, czyli utratą stabilności, przewidywalności i powtarzalności – co jest dla osób prezentujących oprogramowanie Bursztynowe bardziej przerażające niż dla osób działających na wyższych poziomach świadomości (Pomarańczowym, Zielonym czy Turkusowym) – Bożena sięgnęła po metody rodem z archaicznej Czerwieni, które opierają się na działaniu pod wpływem silnych impulsów i zasadach bezwzględnej walki o przetrwanie.
Typowym mechanizmem dla tego poziomu świadomości i działania jest zastraszanie. Paradoks polega na tym, że bezzasadne oskarżenie kolegi o mobbing było formą mobbingu właśnie (czyli zastraszania).
Wszyscy mamy tendencję do posługiwania się stylem naszego „osobistego oprogramowania”, charakterystycznego dla poziomu świadomości, z którego najczęściej operujemy, jak to ujmuje Frederick Laloux. Dlatego wiele nieporozumień wynika z różnicy poziomów świadomości rozmówców i warto to uwzględnić, szukając dobrych rozwiązań konfliktowych sytuacji w pracy.
Wróćmy do pytania postawionego na wstępie: czy warto sięgać do tej specjalistycznej wiedzy związanej z teorią integralną i czy może się ona do czegoś przydać przeciętnemu pracownikowi w codziennych sytuacjach? Uważam, że warto właśnie dlatego, że dzięki temu można lepiej zrozumieć, skąd się biorą różne trudne, irracjonalne czasem problemy i konflikty w naszym życiu zawodowym. A gdy się rozumie, jak przebiegają określone procesy, łatwiej jest dokonywać lepszych wyborów własnych zachowań i nie dawać „się wkręcać” w sytuacje, w których wcale nie mamy ochoty uczestniczyć.
Można też skutecznie pomagać innym osobom w naszym otoczeniu w dążeniu do współpracy i ograniczaniu wyniszczających konfliktów. Czasami trudno jest samemu dostrzec mechanizmy powodujące narastanie napięć i nieporozumień – wtedy warto zwrócić się o mediację do osób specjalizujących się w zagadnieniach komunikacji w pracy. Dobry mediator jest w stanie skutecznie pomóc w rozwiązaniu konfliktów właśnie dlatego, że potrafi dostrzec odmienne „oprogramowania” stron i pomóc znaleźć rozwiązanie akceptowalne dla wszystkich.
W przypadku opisywanej firmy zalecałam przeniesienie Bożeny na inne stanowisko, gdzie mogłaby zajmować się rutynowymi, powtarzalnymi czynnościami, co przywróciłoby jej poczucie bezpieczeństwa i zmniejszyło poziom stresu. Decyzja przełożonych była inna – przeniesiono ją do innego zespołu, gdzie jednak poziom nowych wyzwań był równie wysoki jak w poprzednim. Być może to skłoniło ją do poszukania pracy opartej na powtarzalności procesów w innej organizacji?
Choć jako ludzkość dorobiliśmy się możliwości funkcjonowania zgodnie z bardziej rozwiniętą świadomością (modele Oranżu, Zieleni i Turkusu), to według psychologów rozwoju nawet 70 proc. dorosłych osób w rozwiniętych społeczeństwach działa wciąż na zasadach świadomości Bursztynu.
To dlatego, że większość instytucji państwowych kształtujących postawy obywateli (między innymi szkolnictwo) i instytucji religijnych (Kościoły) zbudowanych jest na zasadach paradygmatu Bursztynowego. Jeśli chodzi o komunikację międzyludzką, to charakterystycznym dla Bursztynu sposobem oddziaływania na inne osoby w sytuacjach, gdy nie można wydać rozkazu lub polecenia, a chce się mieć wpływ na ich zachowanie, jest stosowanie technik manipulacyjnych. Te mechanizmy ilustruje zasada trójkąta dramatycznego, o której opowiem przy innej okazji.
Warto pamiętać, że niektóre osoby nastawione są w swoim życiu na trwałość (ich „oprogramowanie” związane jest z paradygmatem Bursztynu), inne na rozwój (paradygmaty Oranżu, Zieleni i Turkusu). Rozwiązywanie konfliktów między tymi osobami metodą „kto ma rację” nie przynosi dobrych i trwałych rezultatów. Najskuteczniejsze okazują się mediacje uwzględniające różne perspektywy rozmówców i oparte na poszukiwaniu strategii akceptowalnej dla każdej ze stron.
Ewa Mażul, trenerka komunikacji, mediatorka. Autorka wielu artykułów oraz książki „Od czerwieni do turkusu. Jak lepiej porozumiewać się w pracy”; ewamazul.pl