Kiedy obejmowała kierownictwo Wolta w Polsce, dołączała do zespołu, który działał w niezwykle dynamicznych warunkach: tu każdy dzień był przygodą, a każde wyzwanie wymagało odwagi i twórczego podejścia. Ten etap, pełen szybkich zwrotów akcji i niestandardowych zadań, dawał przestrzeń, by budować rzeczy odważnie, mądrze i po swojemu. Dziś prowadzi organizację współpracującą z tysiącami restauracji i sklepów, a jednocześnie mówi o intuicji jak o „wewnętrznym komputerze”, o liderstwie jako sztuce odpowiedzialności i o kobietach, które nie powinny gasić własnego ognia. W tej rozmowie wraca do momentów, które ją ukształtowały, do lekcji, które ją wzmacniają i do przekonania, że na koniec dnia wszystko „będzie dobrze, a jeśli jeszcze nie jest, to to jeszcze nie koniec”.
Maria Weber: Na początku naszej rozmowy mówi Pani o determinacji i wybieraniu trudniejszych ścieżek. Do jakiej wersji siebie powiedziałaby Pani dziś „dziękuję”?
Agata Polityło: Tamtej, która pracowała ciężej, niż musiała – bez gwarancji sukcesu. Wybierałam to, co było słuszne, a nie to, co wygodne. Często podejmowałam ryzyko i nie kierowałam się pieniędzmi; szukałam miejsc, w których mogłam się najwięcej nauczyć. Odeszłam kiedyś z firmy, w której było mi bardzo dobrze, tylko dlatego, że rozwijałam się za wolno. Ta decyzja pokazała mi, że komfort nie zawsze jest właściwą ścieżką. Później, kiedy dołączyłam do Wolta, ta determinacja pozwoliła mi działać szybko i odpowiedzialnie.
Wspomina Pani o odwadze i decyzjach bez gwarancji sukcesu. A które momenty były dla Pani najbardziej formujące – takie, po których stawała się już trochę inną osobą?
Te, gdy dostawałam odpowiedzialność większą, niż czułam, że jestem gotowa udźwignąć. Musiałam wejść na wyższy poziom, choć wiązało się to z dyskomfortem. Drugim obszarem było przechodzenie od odpowiedzialności za siebie, do odpowiedzialności za zespoły – coraz większe i bardziej złożone. Każdy taki etap zmieniał mnie jako liderkę.
Często to właśnie trudne sytuacje okazują się później lekcjami, które przenoszą nas dalej. Czy był taki moment porażki, który po czasie okazał się dla Pani cichym prezentem?
Wszystkie sytuacje, w których musiałam radzić sobie w trudnych warunkach – jak początki Wolta w Polsce, kiedy działaliśmy z ograniczonymi zasobami. To nauczyło mnie kreatywności, myślenia poza schematami i budowania odporności. Skoro poradziłam sobie wtedy, wiem, że poradzę sobie także z kolejnymi wyzwaniami.
Kiedy po raz pierwszy poczuła Pani ciężar – i wartość – zaufania ludzi?
Gdy spotykałam hiperambitne osoby, które decydowały się realizować swoje cele razem ze mną. Widziałam, że powierzają mi swoje ambicje i przyszłe role. To zmieniło moje myślenie o przywództwie – moje decyzje wpływają na ich kariery.
Presja, ekspozycja, rosnący zakres decyzji – to wszystko potrafi zmienić definicję sukcesu. Jak rozumie go Pani dziś?
W pewnym momencie zrozumiałam, że sukces to nie jest wynik rocznej oceny ani to, jak ktoś odbiera moją pracę. W rolach o dużej ekspozycji liczą się realne, mierzalne wyniki – a nie odhaczanie zadań, bycie zajętą czy „dobrze postrzeganą”. Nawet jeśli masz świetną etykę pracy i ogromne zaangażowanie, to nie wystarczy. Dojrzały lider uczy się, że najważniejsze jest strategiczne myślenie, długoterminowe decyzje oraz świadome wybory – także tego, czego nie robić.
A z czego musiała Pani zrezygnować jako liderka?
Z przekonania, że prawda obroni się sama. Wierzyłam, że jeśli coś jest słuszne i mam na to dane, to wystarczy. Dziś wiem, że potrzebna jest komunikacja, budowanie narracji i zaufania. Byłam kiedyś „zbyt intelektualna”, zbyt twardo przekonana, że fakty mówią same za siebie. Dziś wiem, że prawda potrzebuje ramy, języka i kontekstu – inaczej nie działa.
W Pani wypowiedziach widać połączenie wysokich wymagań i dużej autonomii. Jak opisałaby Pani swój styl przywództwa?
Połączenie wysokich wymagań z dużą autonomią. Oczekuję dużo, ale równie dużo daję – przede wszystkim kontekst. Stosuję extreme transparency: otwarcie mówię o celach, ryzykach i pułapkach. Gdy zespół ma dostęp do informacji, które w wielu firmach są zarezerwowane dla zarządu, rośnie poczucie odpowiedzialności i jakość decyzji.
Dziś mówi Pani wiele o wpływie – na użytkowników, zespoły, partnerów. Co w tej pracy pozostaje dla Pani najbardziej osobiste?
Kocham Wolta, bo kocham jedzenie i wpływ, jaki mamy na lokalne społeczności: restauracje, sklepy, partnerów i kurierów. Współpracujemy z prawie 10 tys. restauracji i sklepów – w wielu przypadkach to dla nich kilkadziesiąt procent dodatkowego przychodu. Widzę realną zmianę. Drugi obszar to rozwój ludzi, z którymi pracuję – obserwuję, jak stają się świetnymi liderami. No i użytkownicy: Wolt często pomaga w codziennych, trudnych sytuacjach. To nadaje sens presji.
Szybkie tempo, odpowiedzialność, presja – to codzienność ról o dużej ekspozycji. Co wobec tego pomaga Pani wrócić do równowagi?
Oddzielenie pracy od życia prywatnego – lubię pracować z biura, dzięki czemu dom jest resetem. Bardzo wczesny start dnia, gdy tempo rośnie. I natura – praca rękami, jak remont mojej stodoły, daje mi dużą przestrzeń mentalną.
A gdzie znajduje Pani miękkość i czułość dla siebie samej, gdy presja staje się szczególnie odczuwalna?
Przede wszystkim we wsparciu bliskich – rodziny i męża, który też rozumie mój świat. To oni pozwalają mi spojrzeć na siebie ich oczami i nabrać dystansu. A jednocześnie ta praca zbudowała we mnie odporność psychiczną: wiele rzeczy, które kiedyś mnie stresowały, dziś nie robią już wrażenia. To równowaga między wsparciem a odpornością.
Jak te doświadczenia związane z presją i potrzebą wyrozumiałości dla siebie wpłynęły na to, jak dziś patrzy Pani na rolę lidera?
Chyba tu najbardziej wraca do mnie doświadczenie z początków kariery, gdy uczyłam się, czym naprawdę jest odpowiedzialność lidera. Najtrudniejsze było pogodzenie się z tym, że lider nie ma wolnych dni. Wobec osób w tej roli stawiane są ogromne wymagania – oczekuje się dojrzałości, stabilności i wysokiego poziomu, nawet wtedy, gdy sami czujemy się niepewnie, jesteśmy zmęczeni albo mamy gorszy moment. W tej funkcji nie da się po prostu powiedzieć: „Dziś nie”. To odpowiedzialność, z której nie można na chwilę wysiąść.
A kiedy odkłada Pani wszystkie zawodowe etykiety – kim jest Pani dla siebie?
Kimś, kto kocha odkrywać i tworzyć. Potrzebuję mieć projekt – budować, wymyślać, eksperymentować. Cieszą mnie efekty własnej pracy, nawet małe: posadzenie kwiatów, praca rękami, żeglowanie do nowych miejsc.
Czy jest jakaś myśl, zdanie, które towarzyszy Pani jak talizman w trudniejszych momentach?
Dwa. „Diamonds are made under pressure”. I: „Everything’s gonna be alright in the end. If it’s not alright, it’s not the end”.
A co Panią samą inspiruje dziś najmocniej? Co zasila Panią jako liderkę i jako człowieka?
Książka „Lean Startup”, która pokazała mi wartość eksperymentowania. Biografia Feynmana – uczy ciekawości i radości z drobiazgów. Inspirowali mnie też mali przedsiębiorcy, którzy potrafią stworzyć coś z niczego. Jako generalistka bardzo cenię książkę „Range” Davida Epsteina – o wartości łączenia wielu światów i kompetencji.
Na koniec – co powiedziałaby Pani kobietom, które dopiero zaczynają swoją drogę, ale także tym, które już są w biznesie, a wciąż próbują się „dopasować”?
Nie chcę mówić, „jakie są kobiety w biznesie”. Każda jest inna i każda ma takie same szanse jak mężczyzna. Widzę jednak, że kobiety często próbują dopasować się do oczekiwań – być mniej konfrontacyjne, bardziej „grzeczne”. Gaszą swój wewnętrzny ogień. Mój apel: nie róbcie tego. Masz dużo czasu na eksperymentowanie. Nie blokuj swojej ambicji tylko dlatego, że zaczęłaś w jakiejś firmie po studiach. Traktuj początek kariery jak inwestycję w siebie, nie optymalizuj na początku pod wygodę czy pieniądze. To procentuje jak nic innego.