fbpx

Zaangażowani pracownicy budują sukces firmy

Zaangażowani pracownicy budują sukces firmy
123rf.com

Rynkowy sukces firmy zależy nie tylko od nowoczesnych technologii i know-how, ale także od pracowników, od ich nastawienia i motywacji do działania. Według firmy AON Hewitt najlepiej pod tym względem wypada Ameryka Południowa, najgorzej Europa. Dlaczego Europejczycy są najmniej zaangażowani?
Zdaniem ekspertów decydujący wpływa na stopień zadowolenia z pracy chęć większego zaangażowania i przejmowania odpowiedzialności oraz wyniki osiągane przez ludzi ma nie region geograficzny, lecz przyjęty w firmie model zarządzania. W zwiększeniu zaangażowania pomaga m.in. silne przywództwo, reputacja przedsiębiorstwa a także orientacja wewnątrz firmy ukierunkowana na działanie.

Zgodnie z podziałem zarządzania zasobami ludzkimi zaproponowanym przez Lundyego i Cowlinga rozróżniamy modele władzy i modele zaangażowania*. Oba te systemy charakteryzują się wysokim współczynnikiem efektywności, o ile zostaną odpowiednio dostosowane do specyfiki danego przedsiębiorstwa.

Modele angażujące opierają się na założeniu, że dzięki przyznaniu swobody działania i wsłuchiwaniu się w uwagi pracowników rośnie świadomość wspólnoty interesów pomiędzy nimi a pracodawcą. Dzięki temu chętniej biorą odpowiedzialność za swoją pracę.

„Różnice zaczynają się już na poziomie projektowania stanowisk. W systemach opierających się na stałej kontroli, występuje tzw. głęboki podział pracy, z którego pracownik jest szczegółowo rozliczany, z jasno zdefiniowaną odpowiedzialnością. Plany określane są tu z góry, na początku procesu wdrażania. W systemach autonomicznych z kolei, stanowiska pracy są określone przez przypisane zespołom roboczym zadania, a planowanie adaptuje się do potrzeb procesu”, wyjaśnia Maciej Wiertel, prezes zarządu w firmie doradczej STAUFEN Polska.

O ile w systemach kontroli, płaca należy się za wykonaną planowo pracę, to w systemach angażujących, wynagrodzenie jest powiązane z zyskami przedsiębiorstwa i jego wyceną rynkową. Ten model jest jednak dosyć trudny do wdrożenia w polskich warunkach, że względu na nawyki płacowe pracowników. W obu modelach różne są też zadania przypisane menedżerom.

Wzajemna komunikacja i zrozumienie potrzeb pracowników leżą również u podstaw genchi genbutsu (genchi – miejsce zdarzenia, genbutsu – prawdziwa rzecz), jednej z zasad japońskiej kultury organizacyjnej, stosowanej m.in w systemie produkcyjnym Toyoty. Zgodnie z tą metodą menedżerowie zobowiązani są osobiście sprawdzić przyczynę danego problemu u źródeł jego powstania, uwzględniając przy tym opinie i sugestie pracowników. Dzięki takiemu podejściu do zarządzania zmniejsza się granica między kadrą menadżerską a zespołami odpowiedzialnymi za procesy produkcyjne. W wersji europejskiej oznacza to zmianę myślenia o znaczeniu kadry zarządzającej – jej celem staje się ciągłe udoskonalanie procesu a nie kontrola pracowników.

Okazuje się, że aby pracownikom chciało się pracować oraz bardziej angażować w wykonywanie swoich służbowych obowiązków, niezbędne jest ich uczestnictwo w procesach planowania i wdrażania. Sprawdza się też metoda proponowana przez szkołę japońską, uwzględniająca w planach i procesach, merytoryczne uwagi i sugestie pracowników związane z ich stanowiskiem pracy.

*Źródło: Lundy Olive, Cowling Alan: Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000. Tekst na podstawie materiałów prasowych www.praktycy.com.

  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze