fbpx

Jak być człowiekiem w pracy?

Jak być człowiekiem w pracy?
fot. iStock

Dla wielu z nas praca staje się drugim domem. Często z konieczności, a czasem z wyboru. Tu zaspokajamy swoją potrzebę samorealizacji, przynależności, tu nawiązujemy przyjaźnie. Ale nierzadko tracimy też zdrowie, poczucie godności, wiarę w siebie. I to nie przez nadmiar obowiązków, tylko przez toksyczne relacje. Ale czy to znaczy, że w miejscu pracy wszyscy powinni się przyjaźnić? No cóż, to tak też nie działa.

Międzynarodowa korporacja: Kasia, absolwentka SGH, biegła znajomość trzech języków, a od półtora roku, czyli od kiedy tu pracuje, także „zdefiniowanej kultury pracy”, która w praktyce polega na tym, że należy przychodzić do biura punkt dziewiąta, a wychodzić zawsze po szefie, czyli czasem przed północą. Że nie wolno krytykować decyzji przełożonych, wolno natomiast, a nawet należy „zgłaszać wszelkie przejawy działania na szkodę firmy”. Efekt? Nikt nikomu nie ufa, kwitnie lizusostwo i donosicielstwo. Kasia: – Pracuję tu tylko dlatego, że mam bardzo dobrą pensję i niezły pakiet socjalny. Ale już wiem, że długo tu nie wytrzymam.

Znana agencja reklamowa: Mira, copywriterka po romanistyce, której nie ukończyła, bo kiedy zaczęła pracować jeszcze na studiach, zorientowała się, że bardziej niż dyplom liczy się tu kreatywność. Formalnie Mira ma szefa, ale tak naprawdę traktuje go jak kolegę, są na ty, bywają na wspólnych imprezach. W pracy, która bardziej przypomina dom, nie obowiązuje żadna hierarchia. Mira: – Dzień zaczyna się od kawki, herbatki, od „co tam z psem lub kotem?”, bo większość z nas nie ma dzieci. Czasem zapominam, że jestem w firmie. No a czas leci, terminy gonią i wtedy jest płacz i zgrzytanie zębów. Parę razy o mały włos nie zawaliliśmy projektu. W takich sytuacjach marzy mi się pruski dryl. To był żart, oczywiście.

Zarządzanie konfliktem

Paweł Gniazdowski, doświadczony menedżer, coach kariery i biznesu, szef firmy LHH DBM Polska, uważa, że głównym grzechem w budowaniu relacji w pracy jest popadanie w skrajności między autorytaryzmem, kiedy ludzie drżą ze strachu przed szefem, a zbyt towarzyską atmosferą, poklepywaniem się po plecach, kiedy wszyscy toczą miłe pogawędki i zapominają o robocie. Co nie znaczy, że w pierwszym wariancie ludzie są wrogami, a w drugim się przyjaźnią. Czasem ci pierwsi ratują się wzajemnym wsparciem, a ci drudzy zawiązują intrygi.

– Powiem wprost: relacje w firmie nie są celem same w sobie, celem firmy jest rozwój, dla jednych zwany zyskiem, dla innych dostarczaniem wartości itd. Ale ostatnio wiele różnych badań pokazuje, że istnieje duża korelacja między tym, co się nazywa zaangażowaniem ludzi, a wynikami firmy. Z kolei zaangażowanie zależy w dużej mierze od stosunków w pracy. Pomijając firmy typu pruska armia, gdzie ludzi przymusza się do zaangażowania, co sprawdza się tylko na krótką metę, w dłuższej perspektywie zaangażowanie buduje się na dobrych relacjach.

Paweł Gniazdowski stworzył bardzo ciekawą klasyfikację firm właśnie pod względem panujących tam stosunków. Tym ciekawszą, że powstałą na podstawie jego pracy z wieloma firmami, przede wszystkim w trudnych momentach ich rozwoju, kiedy to ujawnia się prawdziwe oblicze wewnętrznych stosunków. Naliczył pięć typów relacji.

Pierwszy – plemienny – bardziej niż do ustalonej w przepisach hierarchii odwołuje się do personalnych powiązań, czyli do tego, kto z kim trzyma.

– To struktura pojawiająca się w organizacjach politycznych czy niektórych firmach postpaństwowych, którymi rządzą koterie, frakcje, grupy znajomych, ludzie Władka i Tadka – wyjaśnia autor klasyfikacji. – Z jednej strony jest zarząd, szef, a z drugiej – owe grupy, które ze sobą mediują, jedna przeciw drugiej. Ich relacje są transakcyjne, służą osiągnięciu pewnych celów, na ogół wewnętrznych. Dużo jest w tych firmach zajmowania się sobą, grzęźnięcia w wewnętrznych konfliktach.

Charakterystyczną cechą tych relacji jest ostentacyjna dosadność języka. W myśl zasady, że niecenzuralne słowa budują bliskość, skracają dystans.

– To system wbrew pozorom wcale niepozbawiony skuteczności. Na krótką metę można za jego pomocą dużo zdziałać, bo jak jest akcja i trzeba zdobyć jakąś pozycję, to się wysyła siły specjalne, wyszkolone, twarde, z poczuciem plemiennej przynależności, a one potrafią wygrać niejedną bitwę. Problem w tym, że w firmach trzeba wygrać większą wojnę – o klienta, a ten cel osiągają armie profesjonalistów, z którymi trzeba umieć współpracować.

W kulturze plemiennej jest dużo podejrzliwości. Członek jednego plemienia rozmawia z szefem, a członek drugiego myśli: „Co on kombinuje?”.

Plemiona konkurują ze sobą o władzę, o wpływy. Niektórzy szefowie świadomie wspierają międzyplemienne animozje, co w literaturze fachowej nazywa się zarządzaniem konfliktem. Ludzie w końcu nie wytrzymują ciągłej presji, odchodzą, często z całym zespołem.

Określone zasady

Drugi typ stosunków w firmach przypomina uporządkowane polis, czyli miasto zbudowane na ściśle określonych zasadach.

Tu, podobnie jak w kulturze plemiennej, relacje skierowane są w dużej mierze do wewnątrz. Ale podczas gdy tam nie ma zasad, a nawet jak są, to ich się nie przestrzega, tu te zasady istnieją w nadmiarze, w formie nowoczesnych standardów, procedur, przepisów, feedbacków, okresowych rozmów, w czasie których ludzie mają okazję do wygadania się. Są regulaminy, kodeksy etyczne, jest dużo papierów, regulacji.

– Firmy tego typu chętnie odwołują się do konceptu klienta wewnętrznego. Taki koncept polega na tym, żeby pracownik traktował dział czy kolegę, dla którego coś robi, jak klienta – mówi Paweł Gniazdowski. – Zachwyt nad teorią klienta wewnętrznego, powstałą 30 lat temu, jest wciąż dość powszechny. Ale ta idea ma wiele pułapek. Klient wewnętrzny jest w naturalny sposób silniejszy niż klient zewnętrzny, może bardziej zaszkodzić koledze, na przykład donieść na niego szefowi. To powoduje, jak powiedział mi pracownik pewnej korporacji, że większość czasu w firmach opartych na tego typu relacjach zajmuje ludziom rozwiązywanie problemów, które sami generują.

Pozytywem natomiast jest to, że relacje w firmie są ożywione. Ale z drugiej strony – ustalanie standardów relacyjnych powoduje pewną sztuczność, znaną szerzej pod hasłem poprawności politycznej. Korporacyjna poprawność polityczna oznacza, że nazywa się pewne rzeczy w taki sposób, żeby ich nie nazwać. Przy okazji skądinąd słusznej tendencji, żeby eliminować dosadny nieparlamentarny język, zatraca się szczerość.

Trzeci typ zawodowych relacji to feudalizm z przyrodzoną temu systemowi hierarchią opartą na nierówności.

Ale w tym określeniu, jak zastrzega jego autor, miłośnik średniowiecza, nie kryje się negatywna ocena. Raczej podkreślenie systematyzującej i regulującej funkcji takich relacji. System feudalny w firmie oznacza, że istnieje hierarchia wynikająca na przykład z tego, że ktoś jest właścicielem i z natury rzeczy jego prawa są większe. Tu każdy zna swoje miejsce, drogę rozwoju. Systemy hierarchiczne, żeby się umocnić, lubują się w ceremoniałach, rytuałach, kompletnie natomiast ignorują znaczenie wewnętrznej komunikacji. Rodzi się więc komunikacja podziemna. Pracownicy wymieniają swoje opinie na forach internetowych, kwitną relacje prywatne, romanse, ludzie się zaprzyjaźniają, rekompensując sobie w ten sposób brak oficjalnej komunikacji. Ale przy okazji wpadają w drugą skrajność – mniej zajmują się pracą, a bardziej tym, jak i z kim zawrzeć koalicję, co zbliża ten system do plemiennego.

– System feudalny ma się wyjątkowo dobrze na przykład w urzędach, gdzie dużo energii wkłada się w to, żeby trwać. Czasem przybiera zakamuflowaną formę, że niby nie jesteśmy feudalni. W pewnym urzędzie szef na wstępie zaznaczył: „Mówcie mi dyrektorze Kazik”. Więc wszyscy są na ty. Jednakowoż gdy na warsztatach pracownicy mieli ocenić priorytetowe sprawy do załatwienia, okazało się, że na ogół wybierali jako najważniejsze te, które wypływały z gabinetu szefa, nawet jeśli były mało ważne. W systemach feudalnych ludzie zabiegają o awanse, tytuły, wizytówki z odpowiednią adnotacją.

Między swawolą a kontrolą

Czwarta formuła relacji – hipisowska – jest ostentacyjnie zdeformalizowana, co zdradza już na pierwszy rzut oka dress code, a raczej jego brak.

Ten system ceni swobodę indywidualnej ekspresji, luźny sposób bycia, spontaniczne formy komunikacji. Bywa, że firmy – na ogół z branży informatycznej, reklamowej – mieszczą się w domach z ogrodami, a jeśli już w biurowcach, to są wyposażone w pokoje relaksu, gdzie ludzie mogą w każdej chwili odpocząć.

– Taka organizacja pracy wpływa pozytywnie na budowanie relacji, które stają się naturalne, bezpośrednie, spontaniczne – ocenia szef LHH DBM. – Ale zauważono, że ten kij ma dwa końce, może być też pożywką dla egoizmu. Ponieważ w takiej formule jest mało miejsca na oceny, zwłaszcza negatywne, ludzie zaczynają czuć się za dobrze, mieć o sobie za duże mniemanie. Zaczynają gwiazdorzyć, co psuje atmosferę. Patrzą, czy im wygodnie, troszczą się głównie o siebie. Albo odchodzą, zakładając swój biznes. Takie firmy mają tę zaletę, że są innowacyjne, no a innowacja ma to do siebie, że nienawidzi ograniczeń.

Piąta forma relacji, wcześniej niespotykana, przypomina salon gier.

– Charakteryzuje centra usług wspólnych, outsourcingowych, czyli świadczących pracę dla innych firm – wyjaśnia Paweł Gniazdowski. – Są to wszelkiego typu call center, firmy obrachunkowe, HR, w których zatrudnia się setki młodych ludzi. Skupiska takich firm mieszczą się w Krakowie, Wrocławiu czy Łodzi. Tak na marginesie, to aktualnie nasz przemysł narodowy. Jesteśmy drugą w Europie (po Londynie) i trzecią na świecie (po Indiach) potęgą w zakresie outsourcingu. Organizacje tego typu działają na niskiej marży, są efektywne, na pierwszym miejscu stawiają wykorzystanie czasu, a więc tempo pracy. System rejestruje pracę od momentu odpalenia komputera do jego zamknięcia. Pracownik pozostaje sam z indywidualnym zadaniem do wykonania. Takie firmy nazywa się fabrykami XXI wieku. Są zautomatyzowane, pracujących w nich ludzi poddaje się nieustannej kontroli, a wszystko w celu zwiększenia efektywności. Zmorą tych firm jest rotacja, ludzie odchodzą dla wyższej o 100 zł pensji. Odchodzą, bo nic ich z firmą nie wiąże. Atmosfera wcale nie jest zła, nie ma konfliktów, ale nie ma też żadnych relacji, bo nie miały szansy się narodzić. Potrzebę kontaktu młodzi ludzie zaspokajają wieczorem w pubach. Wystarczy przejść się ulicą Piotrkowską w Łodzi, żeby to zaobserwować – młodzi ludzie mówiący po angielsku odreagowują przy piwie odhumanizowaną pracę.

Dobre relacje w pracy są potrzebne i ludziom, i pracy. Co do tego nikt nie ma wątpliwości, podkreślali to klasycy zarządzania, między innymi Ken Blanchard, który umieszczał je w jednym szeregu z kompetencjami, wiarygodnością i niezawodnością jako elementami budującymi autorytet. Gallup w swoim badaniu zaangażowania pracowników pytał, wydawałoby się mało merytorycznie: „Czy masz bliskiego przyjaciela w pracy? Czy szef lub ktoś w firmie troszczy się o ciebie jako o osobę?”. Ale według niego to pytania uzasadnione biznesowo. Bo dobre relacje to połowa sukcesu.

Sobą być i więcej nic

Jak je budować? Paweł Gniazdowski zwraca uwagę na trzy czynniki. Dużo do zrobienia ma przede wszystkim szef, wiadomo, przykład idzie z góry. Jeśli szef jest neurotycznym, wybuchowym, mało empatycznym człowiekiem, który tworzy sztuczne bariery, nadmierne hierarchie, to na pewno dobrych relacji nie zbuduje. Jeśli będzie intrygował, knuł, spiskował, to takie praktyki prędzej czy później rozplenią się po firmie niezależnie od liczby przeprowadzonych szkoleń.

– Zarówno z badań, jak i z moich doświadczeń wynika, że ludzie idą za przykładem, który mają na co dzień. Na temat bycia liderem napisano setki książek, stworzono kilkaset teorii przywództwa. Praktyka jest dużo prostsza niż wszystkie te teorie. Szef powinien wyznaczać standardy, być zintegrowanym wewnętrznie, uczciwym, sprawiedliwym człowiekiem, a wtedy ludzie za nim pójdą. Era szefów gwiazd, którzy skupiają się na sobie i rozstawiają ludzi po kątach, już minęła.

Drugi czynnik budujący dobre relacje to… zorientowanie na klienta. Czyli w branży biznesowej na grupę odbiorców, w konsumenckiej – na liderów opinii. Na pierwszy rzut oka ten czynnik wydaje się co najmniej dziwny w budowaniu relacji, co ma bowiem piernik do wiatraka? Otóż okazuje się, że ma.

– W większych organizacjach dużo energii kieruje się na wewnętrzne problemy – zauważa Paweł Gniazdowski.– Natomiast filozofia, że to klient jest najważniejszy, załatwia w pewnym sensie sprawę relacji, bo – mówiąc w dużym uproszczeniu – uwaga pracowników kieruje się na zewnątrz. Ludzie nie mają czasu, żeby intrygować, oczywiście, dochodzi do sporów, to normalne, ale klient wszystko weryfikuje, nie wystawia indywidualnych cenzurek, natomiast wystawia ocenę firmie jako całości.

Trzecim czynnikiem wpływającym na dobre relacje jest dobrze skonstruowana misja firmy.

– W wielu firmach zawiesza się ją na ścianach, ale niewiele z tego wynika. Bo najważniejsze jest to, aby misja była sformułowana w miarę prosto. W mojej firmie brzmi ona: pomagamy ludziom znaleźć pracę. Jeżeli pracowników rozlicza się z misji, pyta, co zrobiłeś, żeby ten cel osiągnąć, to zajmują się pracą, a nie konfliktami.

Dbałość o dobre relacje przyjmuje czasem karykaturalną formę. W jednej z korporacji rozsyłano pracownikom drogą mejlową życzenia urodzinowe podpisane przez szefa. Spotykało się to z miłą reakcją do momentu, aż ktoś odkrył, że robi to za szefa program komputerowy. W innej firmie organizowano regularnie imprezy integracyjne dla pracowników wyjeżdżających nieustannie w delegacje, co budziło powszechną wściekłość, bo ludzi znów zmuszano do wyjazdów. Gdzieś ktoś wpadł na pomysł integrowania pracowników w jednej z najdroższych restauracji, mimo że przekaz szefów od dawna był taki, że firma jest w kryzysie.

Psycholog Jarosław Przybylski: – Budowanie relacji w firmie nie może być celem wyabstrahowanym z kontekstu, w jakim działa firma, i oderwanym od tego, jacy są jego pracownicy. Taki Kowalski na przykład, który ceni poczucie bezpieczeństwa, przynależności, będzie chciał zaprzyjaźniać się z kolegami, ale już Nowak, indywidualista, nieprzepadający za brataniem się przy każdej okazji, będzie jak ognia unikał wszelkich imprez. I trzeba to uszanować, dać prawo ludziom do bycia sobą.

 

BARIERY DO USUNIĘCIA OD ZARAZ

  • Pierwsza: wielopoziomowy, pionowy schemat organizacyjny. Im więcej poziomów, tym więcej zakłóceń w relacjach i komunikacji. Uważa się, że jeżeli informację przekazują więcej niż trzy osoby, to zostanie ona zniekształcona. Dlatego warto spłaszczać struktury organizacyjne firmy.
  • Druga: bariery przestrzenne. Zespół powinien mieć do swojej dyspozycji miejsce do wymiany doświadczeń.
  • Trzecia: brak spotkań. Jeżeli nie organizuje się zebrań, nie przekazuje informacji, to szybko rodzi się podziemna komunikacja i plotka.
  • Czwarta: brak procedur dotyczących przepływu informacji. Prowadzi to do powielania czynności albo ich zaniechania.
  • I piąta bariera: zamknięte drzwi szefów. Otworzyć je dla pracowników (w określonych porach) to niewielki wysiłek, a duży zysk.

  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze