Warto wyjaśnić, że przemoc ma wiele oblicz. Brak fizycznych oznak nie dowodzi, że nie ma miejsca. W sytuacjach zawodowych przybiera często dużo subtelniejsze, zróżnicowane formy, najczęściej właśnie przemocy emocjonalnej (psychicznej). To, że ludzie się jej dopuszczają w relacjach zawodowych, wynika z tych samych pobudek co w każdej innej sytuacji, w której do niej dochodzi.
Fragment książki „Emocjonalny (nie)ład w pracy”, Łada Drozda, wyd. Onepress
Przemoc to zamierzone i wykorzystujące przewagę sił działanie przeciw drugiej osobie, która nie jest w stanie skutecznie się przeciwstawiać ani bronić, naruszające jej prawa i dobra osobiste, powodujące cierpienie i szkody. Zazwyczaj ofiarą przemocy będzie więc osoba słabsza, zależna w jakiś sposób od przemocowca. Ofiara może być zbiorowa.
Poznajcie kilka przykładów objawiania się przemocy w miejscach pracy. Nie podam nazw firm ani personaliów opisywanych osób, ale te przykłady poznałam osobiście.
Na czele organizacji stoi osoba, która ma ustaloną reputację „zwycięzcy”. Znana w środowisku z ogromnej biznesowej skuteczności, wygrywa niemal wszystko, w branżowej rywalizacji jest zawsze na piedestałach. Grono jej najbliższych współpracowników, bezpośrednich podwładnych, jednogłośnie powtarza, że szef działa ich rękoma, deleguje absolutnie wszystko, a jako lider najczęściej „abdykuje” — jednoznacznie daje odczuć, że cała odpowiedzialność za decyzje/ zadania spoczywa na nich. Oni nie bardzo wiedzą, czym szef na co dzień się zajmuje, ale wiedzą również, że zwrócenie się do niego z czymkolwiek nie poskutkuje wsparciem, pomocą, a jedynie czarującym głosem wypowiedzianą uwagą, że przecież mają najwyższe kompetencje, by być samodzielnymi. Szef cyklicznie urządza spotkania najwyższej kadry i wtedy odbywa się „strzelanie”. Pytaniami. O wszystko, co dotyczy firmowych projektów. Na jakim etapie jest każdy z nich, dlaczego nie ma tego lub tego, dlaczego jest tak lub tak, kwestionowanie dotychczasowych decyzji podwładnych i mnóstwo dodatkowych pytań niejako „z boku”, dotyczących spraw, które w gestii szefa powinny pozostać, ale ten nie kryje, że podwładni powinni mu udzielić wszelkich informacji, by sam był przygotowany na pytania współwłaścicieli firmy, rady nadzorczej.
Szef firmy nie chce słuchać, z jakimi wyzwaniami menedżerskimi mierzą się podlegli mu dyrektorzy, ale co jakiś czas obdarza któregoś z nich „życzliwą” uwagą w rodzaju: „Powinieneś mieć twardą skorupę” albo „Nie możesz być tak wrażliwa” lub „Nie potrafisz sobie z tym poradzić? Przecież to jest proste”. Przed tymi spotkaniami z szefem podwładni nie śpią, mają rozstroje żołądków, migreny, są wściekli i/lub wystraszeni, ktoś ma problemy z zacinaniem się (inaczej — jąkaniem; ujawniło się to w tym miejscu pracy). Po spotkaniach potrzebują czasu, by ochłonąć, ale oczywiście presja wyników jest tak silna, że w stanach rozedrgania wracają do swoich zadań, wymieniając się tylko między sobą, po cichu komentarzami.
Patrząc z boku, nie dzieje się nic nadzwyczajnego. Ot, twardy, skuteczny szef, który ma ambicje bycia nieustannie liderem branży. Taki jest biznes, można by powiedzieć, rozkładając ręce. Ale kondycja zdrowotna dyrektorów oraz rotacja pracowników na niższych szczeblach dowodzą, że to, co dzieje się w tej firmie, jest groźne. Gdy ktoś z niej odchodzi, szef nie wyrazi żalu, tylko — według opinii pracowników — „znajdzie sobie takiego, który wytrzyma”.
Szef, o którym mowa, dobrał sobie grono najbliższych współpracowników-dyrektorów według jednego klucza. Ci ludzie są świetnymi fachowcami w swych dziedzinach, nastawionymi na rozwój swej eksperckości, cenią sobie bezpieczeństwo i mają dużo obaw przed konfrontowaniem czy przeciwstawianiem się. Zatem są gotowi do poświęcania się, brania na swe barki ponad miarę, a przy tym posłuszni, karni, ulegli. De facto lękliwi. Zarządzanie nimi twardą ręką wzbudza ich respekt i chęć wykazania się, że zasłużyli na pozycje, które zajmują. I to jest to, o co chodzi szefowi, więc co jakiś czas sprawdza, czy może jeszcze kawałeczek przesunąć granicę ich uległości, obwieszczając kolejny projekt albo pomysł na jakąś wewnętrzną zmianę. Dyrektorzy wtedy truchleją, jak sobie z tym poradzić, zarywają noce, weekendy spędzają z komputerami, rezygnują z urlopów, opracowują roszady pracowników. A ci, widząc, że nadchodzi kolejna zmiana, której ich przełożony nie zakwestionował, po raz kolejny zastanawiają się, czy już mają dość, czy to jeszcze zniosą. I niektórzy odchodzą, a inni — na przykład psychologicznie podobni do dyrektorów — przyginają karki i tkwią w tych realiach dalej.
Nie trzeba dodawać, że szef nie rozmawia z dyrektorami o tym, jak oni chcieliby się rozwijać. Dla szefa rozwój to rosnąca potęga biznesowa organizacji, a ludzie są od tego, by ją budować. Gdzie w opisywanym przykładzie tkwi przemoc? W niedostrzeganiu przez szefa, że takie są jego zachowania: oceny, porównania, pouczanie, zmuszanie do nadmiernego wysiłku przy jednoczesnym manipulacyjnym zalecaniu, by się nie przemęczali. W pozostawianiu ich w osamotnieniu w sytuacjach, gdy potrzebują liderskiego wsparcia, w podawaniu w wątpliwość ich kompetencji, również publicznie. Przejawem przemocy jest też instrumentalne traktowanie dyrektorów. Służą szefowi do realizacji jego celów, to, co sami o nich myślą, go nie interesuje, nie pyta ich o to.
Inna firma, inna branża, inny szef — menedżerka raportująca do prezesa. Jest gwiazdą sprzedaży. To znaczy nie ona sama, bo ona zarządza strukturą działu handlowców. Bardzo sprytnie zmienia ją co jakiś czas, przenosi ludzi na stanowiskach, by zmuszać ich do zwiększania wysiłku. Wykorzystuje indywidualne animozje między podległymi pracownikami, którzy rywalizując między sobą na coraz trudniejszym rynku, przestają liczyć się z etyką współpracy. Niektórzy wykorzystują słabości koleżanek i kolegów, donoszą, oskarżają, udają ofiary, podczas gdy sami bywają „prześladowcami”. Ich szefowa o tym wie, ale nie torpeduje tych rozgrywek, bo oskarżanych może np. zdegradować pod wpływem niepochlebnych opinii koleżanek czy kolegów, a to przyczynek do nowych roszad i postrachu dla podwładnych. Ale sama chętnie głosi poszanowanie dla uczciwości i etyki. W tym miejscu pracy ludzie pracują długo. Świetne warunki, zarobki, dodatkowe bonusy. Patrząc na swoją szefową i jej metody działania, jedni łykają łzy goryczy, zdarzają się dłuższe zwolnienia z racji przewlekłych chorób somatycznych, depresji (rzeczywistej, nie udawanej), rozpadają się relacje, a inni prą do przodu, gratyfikując się osiągnięciami z Excela i ich wymiernymi konsekwencjami, dysonans poznawczy (o ile w ogóle sobie go uświadamiają) topiąc w trunkach, dalekich podróżach lub odcinając się emocjonalnie od wszystkiego. Z ludzi wychodzą w tych warunkach najgorsze skłonności. Gdy ktoś niedawno się przeciwstawił i nazwał wprost to, co robi szefowa, manipulowaniem i podjudzaniem ludzi przeciwko sobie, wkrótce od reprezentanta HR usłyszał, że „nic dobrego już go tu nie spotka”.
Firma państwowa, szef, a właściwie naczelnik. Od lat uchodzi za tyrana i despotę, postanowił awansować na wyższe stanowisko jedną z kobiet. Codziennie wzywa ją na „dywanik”, odpytuje z realizacji zadań, z podjętych przez nią decyzji, kwestionuje niemal każdą, zmienia ustalenia, każe ze sobą jeździć na niezapowiedziane spotkania do innych miast. Gdy dyrektorka przeciwstawia mu się i pyta, dlaczego traktuje ją tak arogancko, odpowiada: „Traktuję cię jak córkę, uczę cię”. Nie, nie, nie ma co się doszukiwać wątków męsko-damskich w tym układzie, to akurat nie ma miejsca. W tej instytucji wszyscy schodzą naczelnikowi z drogi. Gdy wpada do jakiegoś pokoju, wiadomo, że będzie opieprz, krzyk, pretensje i nowe zadania „na wczoraj”. Instytucja zatrudnia wielu młodych ludzi, którzy chcą się czegoś nauczyć na państwowej, zdawałoby się: pewnej i bezpiecznej posadzie. Jednak rotacja w biurze wynosi ponad 40%. Ludzie wchodzą i wychodzą prawie jak w tramwaju. Uciekają, bo jedyne, czego się tu uczą, przy niskich zresztą płacach, to plotkowanie i pilnowanie, by wykonać minimum zadań w przewidzianych godzinach. Dyrektorka personalna nawet nie stara się już o możliwość przeprowadzania jakichś szkoleń, twierdzi, że nie ma szans na zgodę szefa. Sama jest znerwicowana, z drżącymi rękoma i przerażonym spojrzeniem.
Jeszcze inna branża, dyrektorka generalna, która mówi, że najważniejsi są ludzie i że „to oni w tej firmie są wszystkim, bez nich ta firma by nie istniała”. Zapewne. Ta branża akurat jest wąska, ludzie krążą po firmach ją tworzących, niejednokrotnie wracają po latach, bo nie chcą zmieniać tego, co jest sednem ich pracy. Tu, w tej firmie główna szefowa za niemalże punkt honoru uznała, by znać każdego z ponad 700 pracowników. To oznacza wtrącanie się w każdą rekrutację, sprawdzanie, czy dani kandydaci „nadają się” na stanowisko lub jak się na nim spisuje osoba już pracująca. Przy jakiejś osobistej wątpliwości (wcale nie merytorycznej, jak np. głośny śmiech — tak, tak!) pani dyrektor blokuje lub co najmniej kwestionuje zatrudnienie. Stałą pracą cieszą się ci, którzy donoszą, co słychać w poszczególnych działach i jak dają sobie radę ich szefowie.
Zresztą „cieszą się” to też nie jest dobre określenie, bo jeśli donos wykonali raz, to szybko przekonują się, że będą musieli go powtarzać. Inaczej bowiem staną się podejrzani. I żyją w takim rozstrojeniu, na dwa fronty, co jakiś czas zapraszani przez główną szefową na lunch. Ktoś z menedżerów parę lat temu oskarżył dyrektorkę o mobbing. Wydawało się, że dowody miał niezbite: odmawiała rozmów z menedżerem, odbywały się tylko te z jej inicjatywy, podczas których przedstawiała głównie zarzuty, często podnosiła głos, nie przekazywała istotnych firmowych informacji. Menedżer dwukrotnie korzystał ze zwolnienia od psychiatry w związku z depresją. Również wtedy szefowa kontaktowała się z nim, a potem zarzucała, że podejmował ten kontakt, choć na zwolnieniu nie powinien pracować. Ale gdy po tym, jak szefowa go zwolniła, menedżer odważył się skorzystać z procedury antymobbingowej, to starannie go wysłuchano, chętnie zebrano wszelkie informacje, a później sprawa „rozeszła się po kościach”. To znaczy nie stwierdzono winy szefowej. Dowody jej mobbingowych działań jednak starannie przechowywano, a dyrektorkę wyrzucono w momencie dogodnym dla nowych właścicieli firmy.
Instytucja publiczna, dwaj przełożeni walczą o prymat, a narzędziem rywalizacji są liczby podlegających im etatów w dziale. Stawką jest utrzymanie się na stanowiskach młodych pracowników mających te etaty, bo w realiach tej instytucji chroni się tych, którzy są od „wieków” lojalni, nawet jeśli ich poziom merytoryczny jest żenujący i jest to tajemnicą poliszynela. Chodzą słuchy, że etatów musi ubyć, bo maleje zapotrzebowanie na pracę osób na nich zatrudnionych. Panowie nie kryją się z wzajemną niechęcią, a przy tym zmuszają pracowników np. do pozyskiwania i podpisywania niezliczonych zaświadczeń. Tylko po to, żeby dysponować lepszym uzasadnieniem na pozostawienie w pracy danej osoby, bo te papiery mogą mieć takie znaczenie. Pracownicy wpuszczeni w tę paranoję, owszem, składają, podpisują i pytają, co dalej. Sytuacja się wlecze, wyjaśnień brak, podwładni nie wiedzą, na co mogą liczyć, i z lękiem myślą o okresie pourlopowym.
Nigdy nie są dobre, nawet jeśli ktoś by uznał, że „stal hartuje się w ogniu”. Przypuszczam, że automatycznie nasuwają się pytania o postępowanie szefów. Jednak zacznę od innej strony. Dlaczego pracownicy się na to godzą?
Odpowiedź z jednej strony jest bardzo prosta: bo się boją. Ale z drugiej strony patrząc, kontekst jest szerszy. Czego ludzie się boją? Najprościej — utraty pracy, degradacji, straty lub spadku zarobków.
A więc mowa o bardzo podstawowym poczuciu bezpieczeństwa, które ryzykują, jeśli się przeciwstawią. Im bardziej bezwzględna_ny i umocowana_ny formalnie przemocowa_wy zwierzchniczka_nik, tym ryzyko jest większe. Właśnie w takich okolicznościach szef_fowa najlepiej widzi, dla kogo w jej_jego otoczeniu poczucie bezpieczeństwa ma zasadnicze i największe znaczenie, czyli komu najłatwiej zagrozić i tym samym wytrącić go z równowagi emocjonalnej.
Pracownicy boją się, że zakwestionowanie postawy i działań przemocowej_wego menedżerki_ra położy się cieniem na ich karierze.
Mówią: świat jest mały, nie wiadomo, kto z kim się zna, nie chcę za jakiś czas usłyszeć od kogoś całkiem spoza mojej dotychczasowej społeczności zawodowej: „Z tobą podobno trudno się pracuje”, „Na ciebie trzeba uważać, bo masz niewyparzoną buzię”, „Podburzasz ludzi, a sam_sama masz kłopoty z akceptacją autorytetu szefa_fowej”.
Nie chcą przeżywać tego dławiącego lęku o pracę, której mogą nie znaleźć, ani o całą kaskadę konsekwencji rodzinnych, które mogą wtedy nastąpić.
Boją się też utraty poczucia przynależności, które jest składową poczucia bezpieczeństwa. Dzięki niemu myślimy, że w gronie, do którego należymy, są ludzie, którzy nas zrozumieją, wesprą, będą darzyć zaufaniem. Na ile takie myślenie ma sens, jak bardzo może okazać się kruche w realiach zarządzania przez przemoc — to inna rzecz. Ale im większe napięcie w stosunkach międzyludzkich w miejscu pracy, tym bardziej nasila się potrzeba, żeby choćby w jakimś kawałku tej rzeczywistości czuć się „u siebie”.
Jednak funkcjonowanie w takim klimacie, mimo często wielkiej determinacji pracowników, nie daje się całkiem zracjonalizować. Ten powszechny mechanizm obronny ma wielką moc i częste zastosowanie, ale nie jest panaceum. Ludzie praktykujący go starają się wzbudzić w sobie dystans do okoliczności, w jakich pracują. Uczą się chłodno i obojętnie podchodzić do zachowań szefów i współpracowników, tłumacząc je napiętą sytuacją biznesową, polityczną, społeczną, bardzo skomplikowanymi i sprzecznymi wymaganiami klientów, roszczeniowością młodych (sic!), naciskami firm-matek, rad nadzorczych i/albo prozaicznym stwierdzeniem: „No, szef_fowa ma taki charakter i tego się nie zmieni”.
Jednocześnie nie zawsze są świadomi tego, jak bardzo w ich sposobie bycia nasila się sarkazm, ironia, cynizm. Żarty, które sobie opowiadają, często nawiązują do realiów pracowych i wcale nie są subtelne. Zakładają maski: wobec zwierzchników są wyczuleni na każde drgnienie mięśni twarzy, spojrzenie czy gest, interpretują je natychmiast i nawykowo reagują ulegle, w sposób umacniający szefa_fową w jej_jego podejściu. W kontaktach na swoich poziomach organizacyjnej drabiny mają często zakodowany system znaków, którymi się komunikują, informując o tym, co ważne, zwłaszcza o humorach, nastroju szefa_fowej.
W takich miejscach pracy zazwyczaj funkcjonują co najmniej dwa obiegi komunikacyjne. Ten oficjalny, formalny, od góry w dół hierarchii, oraz ten poniżej, o którym zarządzający często nie chcą myśleć, ale o nim doskonale wiedzą. Bo któż by ufał formalnej komunikacji!
Ale tych obiegów porozumiewania się często jest jeszcze więcej, na coraz niższych szczeblach pracownicy też tworzą podgrupy, w których przekazują sobie wieści przełożone z języka firmowego „na nasze”. Takie rozczłonkowanie komunikacji często uwidacznia się w niesnaskach, sporach lub wręcz konfliktach między pracownikami lub całymi grupami osób. To wpływa na współpracę. Bywa, że wtedy menedżerowie, chcąc coś poradzić, sięgają po szkolenia i czasem są ogromnie zdziwieni, że podczas nich wychodzą prawdziwe powody animozji. A czasem w ogóle ich to nie dziwi. I traktują takie działanie edukacyjne jako „wentyl”, który pozwoli odparować napięcie w społeczności. Ale jaka rzeczywista zmiana może się wydarzyć podczas takiego spotkania? Nawet jeśli uczestnicy otworzą się i upuszczą swe napięcie, mówiąc, co dzieje się w firmie/instytucji, to rozwiązanie problemu nie nastąpi, bo ono nie jest ani w ich gestii, ani w gestii trenera prowadzącego szkolenie. A bywa, że zwierzchnicy w ogóle nie są zainteresowani faktyczną zmianą, wystarcza im chwilowa poprawa nastrojów wśród załogi. Ileż to tematów szkoleniowych jest praktykowane w takich sytuacjach, ho, ho! Komunikacja interpersonalna, komunikacja bez przemocy, współpraca w zespole, empatyczna komunikacja, zarządzanie konfliktem, współpraca oparta na zaufaniu, budowanie kapitału emocjonalnego, budowanie zaufania, zarządzanie emocjami, trudne rozmowy. I pewnie mnóstwo innych, ale te przykłady znam z zapytań ofertowych, które w ciągu lat do mnie trafiały.
To jest bardzo dojmujące i przygnębiające wrażenie, gdy ludzie są zadowoleni ze szkolenia, a jednocześnie mówią: „Ale to nic nie da”, „Ryba psuje się od głowy”, „Musimy poczekać, aż on_ona odejdzie (np. na emeryturę)”. I mają na myśli przemocowego szefa lub przemocową szefową. Bo w takich szkoleniach najczęściej biorą udział pracownicy ze środka struktury organizacyjnej. Ci usytuowani wyżej nie bawią się w takie „bzdety” (jak zdarzało mi się usłyszeć), dla nich to „strata czasu”. I to właśnie kolejny przejaw błędnego koła. Pracownicy są wysyłani na szkolenie, organizatorzy słyszą, że celem jest poprawa… i tu wstaw odpowiednie słowo: motywacji, zaangażowania, komunikacji. I ta poprawa nie następuje. To pozwala decydentom psioczyć na tę „oporną” kadrę pracowniczą i ugruntowywać się w przekonaniu, że „ludzie są beznadziejni”. „Jak ich nie postraszysz i nie będziesz trzymać za mordę, to nic dobrego z tego nie wyniknie”. Pracownicy wtedy rzeczywiście potrafią ujawniać najgorsze aspekty postaw. O donosach i cynizmie już pisałam. Inne przejawy toczącego się rozkładu w firmach to mnożenie plotek, zatrzymywanie istotnych informacji i traktowanie ich jako monet przetargowych, dzięki którym coś można „ugrać”, szereg nieetycznych praktyk jak np. wykradanie know how, odmawianie współpracy (np. przy wprowadzaniu na nowe stanowisko). Oprócz tego cała gama zachowań antykobiecych, nierównościowych, o których napiszę dalej.
Przyparci do muru pytaniami, dlaczego tak robią, czy mają świadomość, co znaczą ich zachowania, odpowiadają, że „tak, u nas wszyscy tak robią; musimy, żeby się tu utrzymać”. Taka jest siła szkodliwych, toksycznych wzorców.
