Konstruktywne wyrażanie emocji w zespole: czym jest i po co nam asertywność?

Fragment książki „Czuję, więc jestem”, Halina Piasecka, Wydawnictwo Zwierciadło

Bardzo często podczas pracy z zespołami i liderami odnoszę się do jego metody; ułatwia ona ogromnie sposób wyrażania emocji w pracy i przyjmowania postawy asertywnej na co dzień. Marshall Rosenberg nie pisał wprost o stresie w klasycznym, biologicznym ujęciu Hansa Selye. Jego prace koncentrowały się na komunikacji i relacjach międzyludzkich, jednak właśnie w tym kontekście podejmował on temat stresu, zwłaszcza w miejscu zatrudnienia. Według Rosenberga stres nie bierze się wyłącznie z przeciążenia obowiązkami czy presji czasu, lecz przede wszystkim z niezaspokojonych potrzeb psychologicznych: potrzeby bycia wysłuchanym, uznanym, potraktowanym z szacunkiem, potrzeby sensu i współpracy. Rosenberg podkreślał, że wiele konfliktów w firmach, które są źródłem chronicznego napięcia, wynika z oceniania się nawzajem i krytyki. W takim środowisku czujemy się atakowani lub niewystarczający, co uruchamia typową reakcję stresową walki, ucieczki albo zamrożenia. Zamiast mobilizować energię do działania, taki stres staje się destrukcyjny i prowadzi do wypalenia. NVC proponuje inne podejście.

Rosenberg twierdził, że gdy w komunikacji mówimy o swoich potrzebach, zamiast oceniać i oskarżać innych, napięcie może się obniżyć. W praktyce oznacza to przejście od komunikatów: „Ty nigdy nie masz dla mnie czasu i przez to tak naprawdę nie wiem, jak mam wykonać to zadanie” do: „Aby dobrze pracować, muszę spotkać się z tobą raz w tygodniu, twój feedback jest dla mnie ważny, dzięki niemu będę wiedziała, jak zrobić to, o co mnie prosisz”. Ten prosty zwrot akcentu od oceny drugiej osoby do nazwania własnych potrzeb pozwala zatrzymać eskalację stresu w zespole i otwiera przestrzeń do współpracy. Możemy też powiedzieć o swoich emocjach: „Jestem zaniepokojona, zmartwiona, kiedy nie mam jasnej informacji, jak mam wykonać swoje zadanie. Potrzebuję rozmowy z tobą, by wiedzieć, jak działać w kolejnym tygodniu”.

Rosenberg łączył swoje podejście z neurobiologią, mówił, że język pełen krytyki aktywuje w ludziach poczucie zagrożenia i wyzwala reakcję stresową, natomiast język empatii i uważnego słuchania uruchamia poczucie bezpieczeństwa, co sprzyja współpracy i kreatywności. W miejscu pracy oznacza to, że zespół funkcjonuje efektywniej, gdy liderzy i współpracownicy komunikują się z poziomu potrzeb i uczuć, a nie ocen.

W swoich warsztatach Rosenberg często podawał przykłady organizacji, w których brak komunikacji empatycznej prowadził do narastającego stresu. Pojawiały się nieporozumienia między działami, niejasne oczekiwania, milczące konflikty, które rosły aż do punktu krytycznego. Z drugiej strony opisywał, jak wprowadzenie praktyk NVC, krótkich rund feedbacku opartych na czterech krokach (obserwacja, uczucie, potrzeba, prośba) znacząco zmniejszało poziom napięcia i pozwalało ludziom odczuć, że mają realny wpływ na środowisko pracy. Warto zwrócić uwagę, że Rosenberg rozumiał stres nie tylko jako reakcję indywidualną, ale także jako zjawisko systemowe. Podkreślał, że w hierarchicznych organizacjach stres narasta tam, gdzie pracownicy nie czują się partnerami w dialogu, a jedynie wykonawcami poleceń. Taka sytuacja prowadzi do poczucia bezradności i długofalowego obciążenia psychicznego. Z kolei organizacje, które włączają pracowników w proces podejmowania decyzji, tworzą przestrzeń do wyrażania emocji i potrzeb, obniżają poziom stresu i zwiększają poczucie sensu pracy. Marshall Rosenberg proponował nie walkę ze stresem, lecz zmianę sposobu komunikacji i budowania relacji w miejscu pracy, aby stres mógł stać się sygnałem niezaspokojonych potrzeb, a nie źródłem destrukcji. Dzięki temu, zamiast traktować napięcie jako wroga, można wykorzystać je jako punkt wyjścia do budowania bardziej autentycznych i wspierających relacji. W świecie organizacji oznacza to kulturę opartą na empatii, w której zarówno pracownicy, jak i liderzy potrafią lepiej radzić sobie z codziennymi wyzwaniami.

Jestem przekonana, że codzienny stres w pracy można skutecznie zmniejszyć poprzez świadomą i empatyczną komunikację. Zamiast reagować impulsywnie, warto koncentrować się na swoich emocjach i potrzebach oraz jasno komunikować je innym. Brzmi prosto i wydaje się przydatne, lecz często tego nie robimy. Nie zostaliśmy nauczeni komunikacji asertywnej, regulującej emocje i mającej u swoich podstaw szacunek dla siebie i innych.

Słuchaj także: „Nie pozwalamy sobie na kontakt ze sobą”. Halina Piasecka o emocjonalnym wyczerpaniu | „Ukryte piękno”, odc. 20

Z moich obserwacji wynika, że stres był, jest i pozostaje nadal ogromną bolączką w środowisku zawodowym. Według najnowszego raportu Gallupa State of the Global Workplace z 2023 roku aż 44% pracowników na świecie w 2022 roku doświadczało codziennie silnego stresu związanego z pracą. To oznacza, że niemal co drugi zatrudniony mierzył się z obciążeniem, które bezpośrednio wpływa na jego zdrowie psychiczne, relacje w zespole oraz efektywność zawodową. Co istotne, wynik ten powtórzył rekordowy poziom z 2021 roku i utrzymywał wieloletni trend wzrostowy obserwowany przez Gallupa w poprzedniej dekadzie.

Dopiero w 2023 roku zanotowano minimalny spadek, do 41%, który jednak wciąż świadczy o tym, że stres jest jednym z kluczowych wyzwań współczesnego rynku pracy. Rosnący poziom stresu nie jest przypadkowy. W ciągu ostatnich lat zmagaliśmy się z kumulacją czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Pandemia COVID-19 wywróciła do góry nogami życie. Masowo wprowadzono pracę zdalną, ludzie byli niepewni zatrudnienia, towarzyszyło im poczucie izolacji społecznej. Gdy świat zaczął powoli wracać do stabilności, pojawiły się kolejne wyzwania: inflacja, niepewność gospodarcza, napięcia geopolityczne oraz rosnące wymagania organizacji. W efekcie wielu pracowników funkcjonuje dziś w środowisku, które nie daje poczucia bezpieczeństwa i stabilności, czyli kluczowych warunków obniżających stres. Gallup zwraca uwagę, że stres pracowników nie zawsze jest bezpośrednio związany z ilością pracy czy obowiązków. Kluczowe znaczenie mają jakość przywództwa i kultura organizacyjna. Pracownicy, którzy mają poczucie wsparcia ze strony przełożonych, są zaangażowani i widzą sens w swojej pracy, deklarują znacząco niższy poziom codziennego stresu. Z kolei tam, gdzie brakuje komunikacji, doceniania czy możliwości rozwoju, stres staje się doświadczeniem powszechnym i chronicznym. Konsekwencje tego zjawiska są poważne zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji. Chroniczny stres prowadzi do wypalenia zawodowego, spadku zaangażowania, a także do realnych problemów zdrowotnych: od bezsenności przez osłabienie układu odpornościowego po zwiększone ryzyko chorób sercowo-naczyniowych. Dla pracodawców oznacza to większą rotację kadr, spadek produktywności i rosnące koszty związane z absencjami chorobowy mi.

Raport Gallupa wykazuje, że organizacje, które inwestują w dobrostan pracowników, oferując wsparcie psychologiczne, rozwijając liderów w kierunku empatycznego przywództwa i dbając o równowagę między pracą a życiem prywatnym, osiągają lepsze wyniki biznesowe i przyciągają talenty.

Podsumowując, raport Gallupa unaocznia, że stres w miejscu pracy jest problemem globalnym, a nie indywidualnym. To nie tylko kwestia zdrowia pracowników, ale również jeden z głównych czynników kształtujących przyszłość organizacji. Firmy, które lekceważą ten problem, ryzykują obniżenie swojej konkurencyjności. Z kolei te, które zrozumieją, że dobrostan psychiczny jest inwestycją w efektywność i innowacyjność, będą wygrywały zarówno w liczbach, jak i w lojalności pracowników.

Co w takim razie powinni robić liderzy i na co powinny stawiać organizacje? Przede wszystkim budować poczucie sensu pracy. Gallup podkreśla, że osoby, które wiedzą, dlaczego robią to, co robią, mają niższy poziom stresu. Dlatego lider powinien regularnie komunikować, jak codzienna praca zespołu przyczynia się do realizacji większych celów organizacji i ma realny wpływ na klientów czy społeczeństwo. Świadomy lider, stawiając na kulturę uznania i doceniania, także przyczynia się do budowania dobrostanu pracowników. Brak poczucia bycia zauważonym to jeden z głównych czynników wywołujących stres. Jeżeli masz zespół, wprowadź rytuał codziennego/tygodniowego doceniania. Zarówno formalne nagrody i pochwały, jak i nieformalne krótkie podziękowania czy pozytywny feedback na spotkaniu mają ogromne znaczenie. Badania Shawna Achora, amerykańskiego psychologa pozytywnego, dowodzą, że uznanie zwiększa nie tylko satysfakcję, ale też odporność na stres. Uznanie, jako forma docenienia i gratyfikacji, ma potężny wpływ na emocje. Kiedy pracownicy czują się doceniani za swoje osiągnięcia, ich poziom satysfakcji z pracy znacząco wzrasta. Uznanie nie tylko wzmacnia poczucie wartości jednostki, ale także sprzyja tworzeniu pozytywnej atmosfery w zespole. Wzajemne docenienie działa jak katalizator, który mobilizuje pracowników do lepszej współpracy oraz zwiększa ich zaangażowanie w realizację wspólnych celów. Uznanie ma jednak znacznie szerszy wpływ, sięgający poza satysfakcję. Achor zauważa, że regularne docenianie osiągnięć, zarówno tych małych, jak i dużych, przyczynia się do budowania odporności na stres. Kiedy pracownicy są świadomi, że ich wysiłki są zauważane i wartościowane, są skłonniejsi do radzenia sobie z trudnościami i wyzwaniami, które napotykają w pracy. Taki pozytywny feedback działa jak bufor zmniejszający negatywne skutki stresu i pozwala pracownikom na lepsze zarządzanie emocjami i zachowanie równowagi w trudnych sytuacjach.

Czytaj także: Po co nam oceny? Rozmawiamy z Wojciechem Eichelbergerem

Warto również zauważyć, że uznanie staje się szczególnie ważne w czasach kryzysów lub zmian, kiedy pracownicy mogą czuć się zagubieni lub przytłoczeni. Docenienie ich wysiłków w takich momentach może nie tylko podnieść ich morale, ale również pomóc im zyskać pewność siebie potrzebną do przetrwania trudnych okresów. Kiedy liderzy i menedżerowie aktywnie praktykują uznanie w swoim codziennym stylu zarządzania, tworzą środowisko, w którym ludzie czują się wspierani i zmotywowani do działania. Badania Achora wykazują, że uznanie jest kluczowym elementem wpływającym na satysfakcję z pracy oraz odporność na stres. Warto wprowadzać praktyki doceniania w codziennej komunikacji, aby wspierać zdrowie psychiczne i emocjonalne pracowników, co w dłuższej perspektywie przynosi korzyści zarówno im, jak i całej organizacji. Wzmacniając kulturę uznania, można stworzyć bardziej odporne na stres i zaangażowane środowisko pracy, w którym każdy członek zespołu ma szansę na rozwój i sukces. Mimo iż mamy twarde dowody na to, jak ogromną wartość ma wyrażanie uznania wobec pracowników, bardzo często w firmach, dla których miałam okazję prowadzić projekty, ten temat jest pomijany. Uwaga liderów i menedżerów na co dzień skupiona jest na tym, jak ugasić pożar, co zmienić na lepsze, jak rozwiązać jakiś problem.

Często pytam, czy kiedy dali pracownikowi nawet bardzo konstruktywny feedback interwencyjny i rozwojowy, a pracownik zmienił swój sposób pracy na lepszy, powrócili do niego z pozytywną informacją zwrotną i zauważyli tę zmianę. Zwykle mówią mi wtedy, że owszem, zauważyli, pomyśleli o tym, ale nie mieli czasu mu tego powiedzieć. Tymczasem taka prosta zasada: ktoś robi coś nie tak, zauważam to i daję feedback korygujący, ktoś zmienia sposób wykonania zadania na lepszy, daję mu pozytywny feedback, sprawia, że rzeczywistość zawodowa staje się przewidywalna. To daje ogromne poczucie bezpieczeństwa i dodatkowo sprawia, że pracownicy są bardziej otwarci na ten feedback, potocznie zwany negatywnym, gdyż wiedzą, że jeśli zmienią swój sposób pracy czy postawę na tę oczekiwaną, zostanie to zauważone i docenione.

To niezwykle wartościowe narzędzie motywujące ludzi, które używane na co dzień, a nie tylko podczas rozmowy rocznej czy półrocznej, sprawia, że zespoły są szczęśliwsze w swojej pracy, bardziej efektywne i zaangażowane. Warto pamiętać, że nie tylko to, co mówimy do pracowników, ale też jak to mówimy, ma ogromne znaczenie. Świadome korzystanie z komunikacji niewerbalnej w pracy jest ogromnym atutem, zarówno w roli menedżera, jak i członka zespołu. Często zwracam uwagę na ton głosu, który może być życzliwy, nawet gdy przekazujemy trudną informację, lub może brzmieć oceniająco i agresywnie, mimo że przekażemy komunikat zgodnie z zasadami NVC. W tonie głosu słychać naszą intencję, dlaczego mówimy coś do danej osoby, co chcemy tym osiągnąć. Dlatego często polecam, by przed ważnym spotkaniem zatrzymać się na minutę, sześćdziesiąt sekund z zegarkiem w ręku, i zastanowić się: „Z jaką intencją, z jakimi emocjami wchodzę na to spotkanie? Jaki jest mój cel?”. Ta jedna minuta potrafi wiele zmienić. Często wpadamy na rozmowę z drugą osobą, czując jeszcze emocje z innego spotkania, myślami będąc gdzie indziej, dopiero potem orientujemy się, że to już inna sytuacja. Gdy zatrzymamy się na minutę, mamy szansę świadomie uczestniczyć w spotkaniu z drugą osobą i dzięki temu wywierać na nią pozytywny wpływ oraz osiągać swoje cele. Świadomość własnych sygnałów niewerbalnych i umiejętność ich odczytywania u innych wspiera tworzenie psychologicznego bezpieczeństwa w organizacji, poprawia współpracę i zwiększa zaufanie. To szczególnie ważne w czasach pracy hybrydowej i online, kiedy gesty, mimika i ton głosu zastępują część naturalnych interakcji budujących więź w zespole.

Kolejnym ważnym tematem jest słuchanie. Jeśli słuchasz, mowa ciała będzie cię naturalnie wspierać. Liderzy, którzy słuchają, czyli na przykład zadają pytania i reagują na potrzeby pracowników, zmniejszają ich poczucie izolacji i obciążenia. Polecam też często wprowadzenie regularnych rozmów o wynikach, ale też o samopoczuciu swoich ludzi.

Wsparcie w zakresie zdrowia psychicznego jest również niezwykle ważne. Firmy, które zapewniają dostęp do programów wsparcia psychologicznego, takich jak na przykład EAP – Employee Assistance Program – Program Pomocy Pracownikom, w którym ja sama brałam udział, obniżają koszty rotacji i absencji. Dlatego warto zapewnić pracownikom łatwy dostęp do konsultacji z psychologiem lub regularnie organizować warsztaty z zarządzania stresem, rezyliencji i asertywnej komunikacji. To ona pozwala pracownikom wyrażać swoje potrzeby i opinie w sposób otwarty i uczciwy, co sprzyja lepszemu samopoczuciu i redukcji napięć w zespole.

Bardzo często asertywność kojarzy się z byciem kimś sztywnym, oschłym, nieugiętym, tymczasem często mówię o tym, że asertywność to autentyczność, to także jasna i prosta komunikacja, która nie wyklucza życzliwości i otwartości na dialog oraz poszukiwania wspólnego rozwiązania. Asertywność pozwala regulować emocje, wyrażać je i nimi zarządzać, ale też szanować drugiego człowieka, nawet jeśli się z nim nie zgadzamy. Asertywność w miejscu pracy jest kluczem do lepszego samopoczucia i efektywnej współpracy. To umiejętność, która pozwala wyrażać swoje potrzeby, opinie i emocje w sposób otwarty i uczciwy, nie naruszając przy tym praw innych. Asertywność w pracy odgrywa kluczową rolę w budowaniu zdrowych relacji, redukcji napięć w zespole oraz poprawie ogólnego samopoczucia. Umiejętność asertywnego komunikowania się przekłada się na wyższy poziom satysfakcji z pracy oraz lepszą wydajność zespołów. Asertywność nie tylko pozwala na wyrażanie swoich emocji, ale także wpływa na zdrowie psychiczne. Badania przeprowadzone przez Martina Seligmana dowodzą, że osoby asertywne czują się bardziej zadowolone z życia i pracy. Jego zdaniem umiejętność wyrażania swoich potrzeb i emocji w sposób otwarty zmniejsza poziom stresu i zwiększa poczucie szczęścia.

Czytaj także: Jak schematy rozwojowe oraz dzieciństwo wpływają na nasze relacje w pracy?

Współczesne miejsca pracy stają się coraz bardziej złożone. Właściwe zarządzanie relacjami międzyludzkimi jest kluczowe dla efektywności zespołu. Asertywność sprzyja lepszej komunikacji, co z kolei prowadzi do lepszego zrozumienia między pracownikami. Wyobraźmy sobie zespół projektowy, w którym jeden z członków regularnie przynosi pomysły na spotkania, ale czuje się niedoceniany. Asertywna komunikacja pozwala mu wyrazić swoje odczucia, co może prowadzić do większego zaangażowania i lepszej współpracy w grupie. Kiedy pracownicy czują, że ich głos ma znaczenie, są skłonniejsi do współpracy i dzielenia się pomysłami.

Cztery kroki feedbacku według Nonviolent Communication Marshalla Rosenberga

Emocje w pracy – zarządzam stresem, dbam o motywację i współpracę:

1. Obserwacja

Zrób opis sytuacji: zidentyfikuj konkretną sytuację, której dotyczy feedback, unikając ocen i osądów. Skup się na faktach. „Nie przygotowałeś oferty dla naszego potencjalnego klienta na czas, ustaliliśmy, że prześlesz mu ją we wtorek do 10:00 rano…”

2. Emocje

Opisz, jakie emocje się z tym wiążą: używaj komunikatu „ja” zamiast „ty”, aby uniknąć oskarżeń. „…to mnie bardzo rozczarowało i jednocześnie zaniepokoiło…”

3. Potrzeby

Opisz potrzeby: wyjaśnij, jakie potrzeby były niezaspokojone w tej sytuacji i co jest dla ciebie ważne w tej sytuacji. „…muszę mieć pewność, że kiedy umawiamy się, że wysyłasz ofertę we wtorek do 10:00, zrobisz to…”

4. Prośba

Prośba powinna być realizowalna i pozwalająca na poprawę sytuacji, a także wyrażona w sposób zachęcający do współpracy. „Proszę, dawaj mi znać od razu, kiedy zorientujesz się, że masz trudność z dotrzymaniem terminu w przyszłości”.

Rozwijaj asertywność:

• Komunikat „JA”: Zamiast oskarżać innych, używaj komunikatu, który skupia się na twoich emocjach i na zachowaniu drugiej osoby, które wywołało te emocje. Na przykład: „Czuję się zdezorientowany, gdy nie dostaję informacji zwrotnej na temat mojej pracy”.

• Aktywne słuchanie: Upewniaj się, że dobrze zrozumiałeś drugą osobę. Na przykład: „Czy dobrze rozumiem, że chciałbyś, abym skupił się na tym konkretnym zadaniu?”.

• „Przerwa”: Jeśli emocje zaczynają narastać, zrób przerwę. Krótkie oderwanie się od sytuacji pozwoli ci na lepsze przemyślenie, jak chcesz się zachować i zareagować.