Konflikt pokoleń w pracy: Jak młodzi mogą dogadać się ze starszymi?

fot. iStock

Wiele pokoleń w jednym biurze – w dzisiejszych czasach to zdarza się coraz częściej. Pracujemy w różnorodnych zespołach, zwłaszcza zróżnicowanych wiekowo. Jak się w takiej grupie porozumieć i stworzyć prawdziwy team, pytamy trenerkę biznesu dr Joannę Heidtman

Starsze i młodsze pokolenia nie zawsze się dogadują – dzieli nas suma doświadczeń, mogą dzielić poglądy i umiejętności. Jak twoim zdaniem radzimy sobie z pokoleniową różnorodnością w firmach i zespołach?

Rodzi to wiele trudności. I nie chodzi tu wcale o typowy konflikt pokoleń, raczej o to, że realia w Polsce zmieniały się jak w kalejdoskopie i wychowywaliśmy się w skrajnie różnych rzeczywistościach. Na przykład pokolenie określane mianem „pokolenia X” (urodzeni pomiędzy 1965 a 1975 rokiem) pamięta jeszcze „analogowy świat”, upadek komunizmu w Europie, a w Polsce początki wolnego rynku. Kolejne pokolenie – Y (urodzeni w latach 80. i 90.) wychowało się już w innej rzeczywistości: cyfrowej, mediów społecznościowych, otwartych granic i mobilności. Następne dorastające pokolenia, określane mianem „pokolenia Z”, są jeszcze bardziej zaawansowane i zaangażowane technologicznie, jeszcze więcej czasu spędzają w wirtualnym świecie i na razie wyglądają na nieco zagubione w tym realnym. Kiedy obserwuję wielopokoleniowe firmy i zespoły, widzę wyzwania, z którymi pracownikom, menedżerom i członkom zespołów jest najtrudniej sobie poradzić.

Jakie to wyzwania?

Przede wszystkim dotyczące sposobu pracy, stopnia otwartości, stosunku do władzy i struktury, no i oczywiście kompetencji w zakresie nowych technologii. Na przykład pracownicy z pokolenia X są zazwyczaj bardziej przywiązani do struktury formalnej i formalnego autorytetu. Tymczasem sieciowość, dostępność wiedzy, możliwości wybicia się dzięki na przykład przełomowemu pomysłowi na wypromowanie się w Internecie, a nie ze względu na zajmowaną pozycję spowodowały, że młodsi pracownicy nie mają wdrukowanego szacunku dla hierarchii. Młodzi uznają raczej szefów ekspertów, szanując ich status, ale tylko wtedy, gdy jest poparty wiedzą, działaniem, osiągnięciami. Starsi z kolei częściej są przyzwyczajeni do miejsca pracy, którym jest biurko, pokój, budynek, a także do godzin, które wyznaczają rytm pracy i pomagają oddzielić życie prywatne od zawodowego. Młodsi wolą, by praca podążała za ich trybem życia i preferują często pracę zdalną, elastyczne godziny, system zadaniowy, dopasowanie miejsca pracy i czasu do swoich potrzeb.

Co jeszcze musi wziąć pod uwagę szef kierujący różnorodnym zespołem?

Na przykład to, że pokolenia różni też podejście do sensu danej pracy i powodów, dla których należy wykonać konkretne zadania. Mówca motywacyjny Simon Sinek w książce „Zaczynaj od dlaczego” podkreślał, jak ważne jest dla zespołu czy firmy, by ludzie nie tylko robili coś ze względu na to, że ktoś im to zlecił i za to zapłacił, ale ze względu na to, że znają powód, dlaczego mają to zrobić, i z tym powodem się zgadzają. Sinek podkreśla, że prawdziwi liderzy inspirują, mówiąc nie o tym „co”, ale „dlaczego” należy coś robić. I na to właśnie są szczególnie wrażliwe młodsze pokolenia. Bob Moritz, prezes amerykańskiego oddziału PricewaterhouseCoopers, stwierdził: „Kiedy zdobywałem kolejne szczeble kariery, wiedziałem, co robię, ale nie pytałem »dlaczego«. Nie zastanawiałem się specjalnie nad tym, jaka jest rola mojej firmy w społeczeństwie”. Dla młodszych jest to ważne. Wybierają miejsce pracy, biorąc pod uwagę także model wartości reprezentowany przez firmę, a do tego weryfikują spójność głoszonych przez organizację wartości z rzeczywistymi zachowaniami i strategiami działania.

Różni nas też zapewne biegłość w korzystaniu z nowoczesnych technologii…

To prawda, za zmianą pokoleniową idą również kompetencje w zakresie nowych technologii – i tych związanych z komunikacją czy światem wirtualnym, i tych dotyczących wyspecjalizowanych dziedzin, w których są wykorzystywane najnowsze odkrycia naukowe. Tutaj często bywa, że to najmłodszy pracownik w zespole będzie miał największe kompetencje. Technologiczni geniusze albo przynajmniej bardzo sprawni w tym zakresie młodzi pracownicy są dla firmy bardzo cenni. Dlatego odchodzi się dziś od przekonania, że to „starszy wie lepiej”, i tworzy się przestrzeń dla tych, którzy mimo młodego wieku mogą wnieść tę wiedzę do zespołów.

Czy w takim razie starsi pracownicy mają się czego obawiać, czy jednak mogą być mentorami dla młodszych?

Tak, mogą być i często są, ale ciekawe jest też odwrócenie tego kierunku uczenia się. Margaret Mead, amerykańska antropolog kultury, już w latach 60. ubiegłego wieku sformułowała trafny opis relacji między pokoleniami, które zmieniają się w czasie. Prosty kierunek „młodsi przejmują schedę po starszych” nie jest już oczywisty, współczesny świat nawet go odwraca. Żyjemy w tak zwanej kulturze prefiguratywnej, w której to rodzice uczą się od dzieci (przede wszystkim chodzi tu o wiedzę stricte techniczną), a starsi od młodszych, głównie dlatego, że zmieniający się szybko świat staje się dla poprzednich pokoleń nowy i niezrozumiały.

Co może być trudne we współpracy międzypokoleniowej dla młodych, a co dla starszych? Rozmawiałam z trzydziestolatką, dla której trudne było przejść na „ty” z kimś w wieku jej matki. Takie „kumplowanie się” z młodym może być też trudne dla kogoś starszego.

Starsi zaczynają coraz częściej uznawać traktowanie młodszych po partnersku, ale nie w celu „skumplowania się” i skracania dystansu, lecz by angażować do wspólnego działania ich otwartość, wiedzę i świeże spojrzenie. Formalne przejawy władzy też w tej „walce pokoleń” będą tracić na znaczeniu, ponieważ nie onieśmielają młodszych pracowników, za to tworzą czasem niepotrzebne dodatkowe bariery, także komunikacyjne – np. kiedy szef firmy jest dostępny tylko dla garstki pracowników, odgrodzony przez łańcuch asystentów i zajmujący odseparowane miejsce na osobnym piętrze budynku firmy. Dziś coraz częściej szef siedzi wraz pracownikami w open space, a wszyscy – bez względu na wiek i pozycję – zwracają się do siebie na „ty”. Zdarza się też, że szef firmy jest w miarę możliwości dostępny dla swoich podwładnych w kwestiach merytorycznych, bez konieczności przejścia przez całą drabinę hierarchicznych podległości.

Jaka jeszcze wartość może płynąć z różnorodności pokoleniowej? Dla każdego z nas, dla zespołu?

Na przykład taka, że stymulujący jak nigdy dotąd świat nie pozwala nam, starszym, skostnieć. Będąc aktywnymi zawodowo, musimy nadążać, uczymy się (albo giniemy), przyzwyczajamy się do tego, by stale przekraczać ograniczenia w myśleniu i działaniu. Ta tendencja ostatecznie wygrywa i pozwala zbliżyć się wszystkim pokoleniom pracowników.

JAK SIĘ DOGADAĆ BEZ WZGLĘDU NA RÓŻNICĘ WIEKU

JEŚLI JESTEŚ MŁODSZY:

  • Szukaj swoich mentorów – wielu pułapek i trudności można uniknąć, korzystając z rad i doświadczenia tych, którzy przez nie przeszli.
  • Uznaj, że nie zawsze można działać spontanicznie i zgodnie z tym, co najbardziej lubisz i co najbardziej ci się podoba – współpraca w różnorodnym zespole
    wymaga kompromisów i uznania wspólnych reguł.
  • Poznawaj swoje mocne strony i talenty – one mogą być wkładem we wspólną pracę pozwól, by zostały dostrzeżone.
  • Pamiętaj, sukces to nie tylko talent i potencjał, ale też wysiłek i wytrwałość. Nawet spektakularne sukcesy młodych przedsiębiorców nie odbyły się bez zaangażowania, wytrwałości i pracy.

JEŚLI JESTEŚ STARSZY:

  • Angażuj młodszych – oni tego chcą i doceniają, gdy poświęca się im uwagę.
  • Mów „dlaczego”, nie tylko „co” – młodsi z trudem przyjmują fakt, że ktoś im coś zleca, chcą widzieć sens i powód swojej pracy.
  • Bądź otwarty na to, co młodsi mogą wnieść do zespołu – czasem warto samemu zakwestionować utarte sposoby działania.
  • Zyskuj autorytet autentycznością i spójnością – nic tak nie przekonuje młodszych pracowników jak własny przykład, pasja, spójność pomiędzy słowami a czynami.

Artykuł pochodzi z archiwum magazynu SENS

ZOBACZ AKTUALNE WYDANIE »