Zasady przede wszystkim. Czy kierowanie się kodeksem etycznym w pracy się opłaca?

Otwartość, współpraca, partnerstwo, odpowiedzialność, zorientowanie na drugą osobę - to wszystko wymaga dojrzałości z jednej i z drugiej strony. (fot. iStock)

Uczciwość, szczerość, zaufanie to podstawa działania każdego dobrego zespołu. Utopia? Raczej przyszłość zarządzania. Małgorzata Kniaź i Katarzyna Orzeszek twierdzą, że kierowanie się kodeksem etycznym w pracy wymaga wysokiej świadomości i odpowiedniego stylu zarządzania.

Czy współczesne firmy mają swoje kodeksy etyczne?

Katarzyna Orzeszek: Tak, i spotykam się z tym coraz częściej. Bywa nawet, że są one opublikowane na stronie internetowej. Zawierają wytyczne dla pracodawcy i pracownika. Nie zawsze nazywa się to kodeksem etycznym, częściej jest to zbiór zasad i wartości.

Małgorzata Kniaź: W przypadku dużych firm te wartości są często formułowane w macierzystych oddziałach za granica i polscy pracownicy nie utożsamiają się z nimi. Żeby taki kodeks działał, jego punkty powinny być wspólnie wypracowane, a nie narzucane odgórnie.

Czyli są to puste deklaracje:

K.O: Najczęściej pracownicy orientują się, że jest jakiś kodeks etyczny. Ale jaki – tego już nie wiedzą. Ludzie na przykład często mówią o potrzebie akceptacji różnorodności w pracy. Tylko po czym poznać, że jest ona zaspokajana? Ano po tym, że podczas rozmów słuchamy, nie przerywamy, jesteśmy ciekawi innej perspektywy.

M.K: Możemy wypracować zbiór zachowań, na które się umawiamy. Wtedy mamy konkretne zasady pracy, które powinny być godne z wartościami danej firmy.

Jakie ustalenia mogą znaleźć się w takim kodeksie?

M.K: Na przykład otwarta komunikacja. W zespołach pracowników sprzyjają jej regularne spotkania, podczas których każdy mówi, co robi, i ewentualnie, jakiej pomocy potrzebuje.

K.O: Otwarta komunikacja zakłada też mówienie o trudnych sprawach zamiast zamiatania ich pod dywan. Jeśli komuś zachoruje matka lub dziecko albo ktoś się rozwodzi, powinien uprzedzić szefa, że pójdzie na zwolnienie bądź chce przez jakiś czas pracować z domu. Chodzi o zwykłą partnerską rozmowę.

M.K: Również w takim przypadku, kiedy nie dajemy sobie rady z projektem. Zamiast siedzieć po godzinach lub oddawać pracę gorszej jakości, lepiej przyznać, że potrzebujemy pomocy, a może nawet jakiegoś szkolenia.

Ale to wymaga odwagi.

M.K: I spójności między tym, co mówimy i co robimy. Jeżeli coś nam się nie podoba, stawiamy sprawę otwarcie, nie plotkujemy, nie mobbingujemy.

K.O: Im większa samoświadomość, tym więcej mamy poszanowania dla zasad. Silniejsze jest wtedy poczucie własnej wartości. Tej spójności. Wiemy, co jest dla nas ważne, i dzięki temu żyjemy w zgodzie z wartościami – w domu i w pracy.

A jakie wartości najbardziej liczą się w pracy?

K.O: Uczciwość i szacunek wobec innych. Czyli nie gramy w nic, nie oszukujemy, nie kłamiemy. Nazywamy rzeczy po imieniu. Inna sprawa to – na ile pracodawca jest gotowy te komunikaty od pracowników przyjmować i coś dalej z nimi robić. To dosyć delikatna kwestia.

Żeby pracownik miał odwagę uczciwie o tym mówić, musi czuć po stronie pracodawcy gotowość na przyjęcie tej szczerości.

M.K: Tak, i ta gotowość charakteryzuje bardzo dojrzałego i świadomego menadżera. Zasady powinny dotyczyć również pracodawców. Otwartość, współpraca, partnerstwo, odpowiedzialność, zorientowanie na drugą osobę – to wszystko wymaga dojrzałości z jednej i z drugiej strony. W Polsce długo cierpieliśmy na deficyt dobrych menedżerów. Ze względu na komunistyczną przeszłość nie mieliśmy pozytywnego modelu przywództwa. Potem w latach 90., gdy pojawił się u nas zagraniczny kapitał, awansowało mnóstwo przypadkowych osób, których jedynym atutem było to, że znały jakiś język obcy. Zostawały menadżerami wysokiego szczebla, a nie miały żadnej wiedzy o zarządzaniu ludźmi. Mając tę świadomość, bardzo bały się utraty swojej pozycji. Osiągnięcie krótkoterminowych celów było dla nich dużo ważniejsze niż etyka, wartości czy współpraca. Kultura organizacyjna w Polsce naprawdę długo była w Polsce na niskim poziomie.

Jak to teraz wygląda?

K.O: W wielu miejscach na stanowiska menadżerskie awansują ludzie, którzy w danej firmie długo pracują i są ekspertami w swojej dziedzinie. Ich wiedza jednak nie ma wiele wspólnego z umiejętnością prowadzenia zespołu.

Jakie kompetencje menadżerskie są najważniejsze?

K.O: Menadżer ma wzmacniać pojedynczych pracowników oraz cały zespół, żeby pracowali optymalnie. Ma wiedzieć, jak wykorzystywać potencjał ludzi.

M.K: Menadżerskie kompetencje to przede wszystkim inteligencja emocjonalna. Dwóch profesorów, James Kousez i Barry Posner, przez 20 lat badało temat przywództwa na świecie. W ich ankietach było podanych 20 cech lidera, a ankietowani mieli wybrać te, które chcieliby widzieć u swojego szefa. Niezależnie od kraju i kontynentu, w czołówce odpowiedzi znajdowały się za każdym razem: uczciwość w kontekście działań spójnych z wartościami, zdolność inspirowania innych, myślenie perspektywistyczne i dopiero potem kompetencje.

K.O: Pracownicy oczekują od menadżera, żeby był ekspertem w swojej dziedzinie. Bo jak nie jest kompetentny, to co on nam tu będzie mówił. Menadżer tymczasem ma bardziej słuchać, pokazywać kierunek. Wielu menadżerów jest przekonanych, że wiedza ekspercka wiąże się z autorytetem: „Ja wiem, co robić, mówię o tym, a wy to róbcie. Bez tego jestem nikim”. Wiodącymi stylami zarządzania w Polsce jest styl dyrektywny oraz wyznaczający wzorce, które nie sprzyjają budowaniu klimatu zaangażowania ludzi.

M.K: Polscy szefowie są z reguły bardzo kontrolujący, mają mało zaufania i dają niewiele swobody pracownikom, wymagają też bezwzględnego posłuchu. Zachodni menadżerowi postępują odwrotnie – zapraszają do dyskusji, kwestionowania ich zdania, kreatywności, bo uważają, że za to się ludziom płaci.

W wielu miejscach pracy jest dużo nacisku i kontroli.

M.K: W Polsce jest powszechne przyzwolenie na to, żeby do późnych godzin siedzieć w pracy, żeby w środku nocy wysłać e-maile. Wielu menadżerów modeluje te zachowania i nazywa je zaangażowaniem. A to nie zaangażowanie, tylko głupota. Poza tym to jest nieetyczne w stosunku do pracowników.

Trudno przeciwstawić się takiemu traktowaniu, kiedy boimy się o utratę pracy. etyka schodzi na dalszy plan.

M.K: Jeśli z czymś się głęboko nie zgadzamy, powinniśmy odejść. Ale ze strachu często nie podejmujemy tego kroku.

K.O: Wiem, że pracownicy słyszą od przełożonych: „Emocje, emocje, to odcinamy się od części siebie, tracimy wewnętrzną moc. Żeby postępować zgodnie ze swoimi wartościami, trzeba czuć. Ludzie się boją, że jak nie stłumią emocji, wybuchną. Kojarzą im się one ze złością i agresją. Ale emocje to również radość, entuzjazm i motywacja. Wrażliwość jest matką kreatywności, innowacji i zmiany. Jeżeli ją „odetniemy”, trudno będzie mówić o dostępie do tych trzech elementów, które w biznesie są filarami.

Żeby pozwolić sobie na tę wrażliwość, trzeba stworzyć odpowiednią kulturę i warunki pracy w oparciu o etykę.

M.K: Cała nadzieja w pokoleniu Y, czyli osobach urodzonych w późnych latach 80. i 90., które wchodzą własnie na rynek pracy. Oni chcą mieć poczucie sensu tego, co robią, i zapewnioną równowagę pomiędzy życiem zawodowym a osobistym. Nie są gotowi na nadmierne poświęcanie się dla firmy.

K.O: Oni w pracy potrzebują lekkości, a nawet elementów zabawy. Jest nadzieja, że nauczą się wszystkich, że praca wcale nie musi być ciężką harówą, ale przynosi radość w fajnym towarzystwie i w normalnych godzinach. Oni nie boją się kontrolujących szefów, bo strata pracy nie jest dla nich tragedią. Nie zależy im na statusie – oni mogą jeździć rowerem i wynajmować mieszkanie. Są otwarci na zmiany.

M.K: Razem z nimi na rynek polski powoli wchodzi bardziej otwarta i dojrzała kadra menadżerska. tendencje te będą pozytywnie wpływać na etykę pracy. Pojawiają się tematy związane z corporate wellness, biznesem odpowiedzialnym społecznie i dążącym do ogólnie pojętego dobrostanu.

 

Małgorzata Kniaź: – certyfikowany trener biznesu i coach, menadżer z wieloletnim doświadczeniem. Specjalizuje się w warsztatach i szkoleniach z zakresu przywództwa.

Katarzyna Orzeszek – coach PCC ICF, Facylitator Clean Coaching, Agile’s Coach, trener oraz praktyk biznesu, menadżer i mentor YBP. Pracuje z liderami oraz zespołami w biznesie.