Tak rozumiem dziś przywództwo: to proces ewolucji – wynik doświadczeń, porażek i konsekwentnej pracy nad sobą. Moje początki to zadaniowość i tempo – energia, którą otoczenie brało za „niezniszczalność”.
Fragment książki „Moc wartości”, Anna Rulkiewicz, Wydawnictwo Zwierciadło
„Kluczem do przywództwa jest troska o ludzi, a nie kontrolowanie ich”.
Ken Blanchard
Nie ukrywam, że taki styl miał swoją cenę. Byłam bardzo wymagająca – wobec siebie i wobec innych. Jeden z bliskich współpracowników powiedział kiedyś półżartem, że pracując ze mną, miał poczucie, jakby wisiał na linie nad przepaścią, trzymając się ledwo palcami, a ja zamiast wyciągnąć rękę, jeszcze mu te palce tak dociskałam, by sam musiał się podciągnąć. Czasem śmieję się, że w tamtym okresie moim największym talentem było podkręcanie śruby – najpierw sobie, a potem innym. Nie miałam w zwyczaju odpuszczać – ani sobie, ani zespołowi. I choć dzisiaj widzę w tym sporo przesady, to wielu ludzi, którzy wtedy wytrwali, dziś twierdzi, że właśnie przy mnie nauczyli się największej odporności. Paradoks polega na tym, że ja sama też się tego uczyłam – bo skoro „dociskałam” innych, musiałam też trzymać się mocno własnej liny, żeby nie spaść jako pierwsza.
Doświadczenie jednak pokazało, że sama determinacja nie wystarcza. Można prowadzić organizację żelazną ręką, ale to nie buduje prawdziwej siły. Ona zrodzi się dopiero w relacjach, w zaufaniu, w poczuciu wspólnoty. Mam poczucie humoru – i często okazywało się, że to właśnie ono najlepiej działa w trudnych sytuacjach. Krótki żart czy wspólny śmiech potrafią zmienić atmosferę i sprawić, że nawet wymagające zadania stają się lżejsze. Kiedy przyjeżdżaliśmy do naszych centrów medycznych w rożnych miastach, starałam się zawsze być sobą. Pracownicy spodziewali się raczej „poważnej pani prezes”, a ja zaczynałam od żartu – spontanicznego albo z przymrużeniem oka do aktualnej sytuacji. Napięta atmosfera pękała jak balon. To było dla mnie tak naturalne, bo dobrze wiem, że jednym żartem można natychmiast skrócić dystans. Słyszałam później, że w rozmowach ze mną krótkie riposty, dowcipy, a nawet spojrzenia – mają znaczenie. To moja esencja relacyjności – w codziennym kontakcie liczy się nie tylko treść, ale i klimat. Można rozmawiać serio, ale nie trzeba obudowywać treści zbędnym patosem. Dla mnie zawsze było ważne, żeby zachować tę równowagę: kiedy poważnie – to naprawdę poważnie, kiedy lekko – to lekko. Wymagam wiele, w kryzysie zachowuję spokój i focus, a kiedy kryzys mija, wraca swoboda.
Ta relacyjność zbudowała zaufanie. Kiedy ktoś widzi, że lider potrafi się śmiać, umie przyznać do błędu, nie udaje kogoś, kim nie jest – łatwiej mu uwierzyć, że także w trudnych decyzjach ten lider będzie autentyczny. I to chyba najważniejsza lekcja mojej ewolucji – przywództwo nie polega na „graniu roli”, ale na byciu sobą – kiedy serio i kiedy na żarty.
Kiedy dołączyłam do LUX MED-u, ta firma stała się od razu miejscem wielkiej zmiany i rozwoju liderskiego. W pierwszych latach byłam jeszcze bardzo „operacyjna”. Lubiłam mieć wszystko pod kontrolą. Ludzie wspominają, że byłam nieustępliwa, że nie odpuszczałam, że każdy szczegół miał znaczenie. I to się sprawdzało – firma rosła rok do roku o kilkadziesiąt procent. Ale ja czułam, że jeśli chcę prowadzić zespół naprawdę daleko, muszę go do tej podroży zapraszać, a nie tylko egzekwować.
Największym przełomem było odkrycie siły słuchania. Zamiast odpowiadać natychmiast, nauczyłam się pytać jeszcze raz i naprawdę słyszeć, co mówią inni. W czasie pandemii i podczas procesów integracyjnych to właśnie ta uważność dawała ludziom poczucie bezpieczeństwa. Jak ujęła to wspomniana już Dorota Sawicz – prowadzę zespół, łącząc zaufanie i dużą samodzielność z wysoką poprzeczką i spokojem w kryzysie. Ta umiejętność równoczesnego „stawiania wymagań i dawania wolności” to coś, czego musiałam się zdecydowanie nauczyć. Kiedyś uważałam, że kontrola daje pewność. Dziś wiem, że to zaufanie daje największą siłę.
I tutaj dochodzimy do szerszego kontekstu. Model autorytarnego lidera, który wie wszystko najlepiej, odchodzi do przeszłości. Choć dziś przyznaję szczerze – na początku miałam w sobie sporo z takiego szefa. W naszej dynamice rozwoju łatwo pomylić decyzyjność z autorytaryzmem. A ja bardzo chciałam być skuteczna. Dopiero z czasem zrozumiałam, że prawdziwa siła nie polega na tym, by mieć zawsze ostatnie słowo, ale na tym, by umieć oddać głos innym.
W erze cyfryzacji technologia wspiera procesy, ale to empatia decyduje o sile przywództwa. Jak podkreśla Dominika Bettman – przyszli liderzy muszą łączyć kompetencje cyfrowe z autentycznością i wrażliwością na ludzi. To zdanie rezonuje we mnie bardzo mocno. Można wdrożyć najbardziej innowacyjne rozwiązania technologiczne – systemy AI, automatyzację procesów, cyfrowe bliźniaki – ale jeśli zabraknie człowieczeństwa, organizacja zacznie się rozpadać od środka.
Empatia nie jest miękkim dodatkiem do twardych kompetencji. To dziś silna waluta przywództwa. Empatyczny lider rozumie, że technologia nie zastępuje rozmowy, że algorytm nie wyczuje lęku w głosie pracownika, że żadna aplikacja nie odpowie na pytanie: „Czy ja się tu czuję ważny?”. Empatia to umiejętność zobaczenia człowieka w całej jego złożoności – z potencjałem, emocjami, ale i ograniczeniami.
Moja droga liderki w gruncie rzeczy była lekcją równoważenia – między wynikiem a relacjami, kontrolą a zaufaniem, powagą a humorem, technologią a człowiekiem. Ludzie zawsze wyczują, kiedy tylko mówisz o wartościach, a kiedy naprawdę nimi żyjesz. Pamiętam, jak kiedyś próbowałam mówić bardziej „oficjalnym językiem”, bo tak wypadało. Pracownicy od razu wiedzieli, że to nie moje słowa. Od tamtej pory wolę mówić prosto, nawet jeśli czasem mniej elegancko. Autentyczność tym samym nie oznacza braku błędów – oznacza spójność. Jeśli śmieję się z ludźmi przy obiedzie, to oni wiedzą, że ten śmiech jest prawdziwy. Jeśli w sali zarządu mówię „to ryzykowna decyzja, ale biorę ją na siebie” – wiedzą, że naprawdę to robię.
Ilustracja przedstawia narzędzie, które wspiera liderów w jednym z najtrudniejszych, a jednocześnie najbardziej fundamentalnych obszarów: w prowadzeniu siebie, zanim poprowadzi się innych. To prosta wizualnie mapa, która porządkuje proces myślenia, reagowania i komunikowania się w sytuacjach wymagających odwagi, jasności i odpowiedzialności. Centralnym elementem jest pytanie: „Co ta sytuacja uruchamia we mnie jako liderze?” To rdzeń samoświadomości: umiejętność rozpoznania, co w danej chwili naprawdę się w nas porusza: wartości, potrzeby, lęki, ambicje, stare doświadczenia czy aktualne napięcia organizacyjne. Lider, który potrafi to nazwać, działa świadomie, a nie pod wpływem impulsu.
Cztery otaczające pola reprezentują cztery perspektywy, przez które warto przepuścić każdą trudną decyzję, konflikt, wyzwanie zespołowe lub moment transformacji.
- „Co widzę?”, czyli perspektywa faktów i rzeczywistości
To przestrzeń dla lidera-analityka. Tu nie ma miejsca na interpretacje, domysły, projekcje. Jest tylko rzeczywistość: dane, zachowania, fakty, konkretne zdarzenia. „Gdy zdejmę emocje, co jest prawdą tu i teraz?” To fundament odpowiedzialnych decyzji.
- „Co robię?”, czyli perspektywa działania i konsekwencji
To pole ujawnia automatyzmy lidera: unik, kontrolę, nadreaktywność, przejęcie zbyt dużej odpowiedzialności lub przeciwnie zbyt małej. Widzimy tu, czy działanie jest spójne z intencją, czy wynika z presji, obawy lub potrzeby „gaszenia pożaru”. „Jakie moje działania wzmacniają zespół, a jakie wzmacniają chaos?”
- „Co mówię?”, czyli perspektywa komunikacji i wpływu.
Słowa lidera tworzą kulturę pracy. To pole otwiera refleksję nad tym, czy komunikaty są jasne, czy wspierają odpowiedzialność i czy tworzą przestrzeń dialogu. Pokazuje też dysonans między tym, co lider mówi na zewnątrz, a tym, jak komunikuje się wewnętrznie w myślach. „Gdyby moje słowa były mapą – dokąd prowadzą ludzi?”
- „Co myślę?”, czyli perspektywa przekonań i narracji wewnętrznych
Tu zaczyna się prawdziwa praca rozwojowa. To przestrzeń ujawniająca schematy myślenia, przekonania odziedziczone, lęki przywódcze i założenia o ludziach. Właśnie tu zaczyna się zmiana jakości decyzji, bo to, co lider myśli, staje się tym, jak lider działa. „Które myśli mnie wspierają, a które trzymają mnie w miejscu?”
To narzędzie działa, gdyż prowadzi lidera przez trzy poziomy świadomości: rzeczywistość (co się dzieje), zachowanie (co robię i mówię), tożsamość i schematy (co o tym myślę i co to uruchamia). To przejście od reaktywności do sprawczości. Od działania „na zewnątrz” do prowadzenia „od wewnątrz”.
Ewolucja mojego stylu przywództwa była czymś więcej niż zmianą metod. To była zmiana w rozumieniu roli lidera. Kiedyś myślałam, że liderem jest ten, kto stoi na czele i ciągnie za sobą innych. Dziś wiem, że lider idzie obok, potrafi zaufać, tworzy warunki do tego, żeby inni mogli rozkwitnąć.
Z biegiem lat odkrywałam, że styl przywództwa nie jest czymś, co się wybiera z katalogu. To raczej połączenie moich doświadczeń, moich wartości i ludzi, którzy nas ukształtowali. Nie mam jednego dominującego stylu – jest raczej sposób bycia, który łączy w sobie empatię, uważność, odwagę i spokój, a w tym wszystkim dużo poczucia humoru. Nie wymyśliłam go. On powstał z rozmów, z błędów, z momentów, w których musiałam nauczyć się słuchać, ufać, odpuszczać i podejmować decyzje mimo niepewności. Tak ułożył się mój własny kompas – sześć zasad, które prowadzą mnie w codziennym przywództwie.
- Wartości
Wartości są moim codziennym wyborem. Pomagają podejmować decyzje, gdy nie ma idealnych odpowiedzi. Uczą odwagi w momentach presji i uczciwości wtedy, gdy łatwiej byłoby pójść na skróty. To one przypominają mi, że przywództwo bez wewnętrznej spójności jest tylko grą ról.
- Odwaga i podejmowanie decyzji
Odwaga to nie brak lęku, ale działanie mimo niego. To umiejętność podjęcia decyzji, nawet gdy nie ma wszystkich danych i gdy wyniknie jest pewny. W przywództwie odwaga oznacza także gotowość do przyjęcia konsekwencji – i do przyznania się, gdy trzeba coś zmienić. Decyzje kształtują kierunek, ale to sposób ich podejmowania buduje zaufanie.
- Empatia i uważność
Empatia to sztuka słuchania nie tylko słów, ale i ciszy między nimi. Uważność pozwala dostrzec to, co niewypowiedziane – emocje, napięcia, potrzeby zespołu. Lider, który jest obecny, potrafi łączyć perspektywy i tworzyć przestrzeń, w której każdy może wnieść swój głos. Bo prawdziwe przywództwo zaczyna się wtedy, gdy inni czują się zauważeni.
- Spokój jako siła
Zrozumiałam, że w przywództwie nie chodzi o to, by zawsze mieć rację, ale by potrafić zachować spokój i wewnętrzną stabilność. Nie musisz podnosić głosu, żeby być słyszanym. Czasem wystarczy obecność, konsekwencja i cisza, w której inni mogą odnaleźć równowagę.
- Pokora i wdzięczność
Lider nie istnieje bez ludzi. Wszystko, co w moim przywództwie najważniejsze, wydarzyło się dzięki tym, którzy mi zaufali. Pokora przypomina mi, że nie wiem wszystkiego. Wdzięczność – że zawsze mam się od kogo uczyć. Wierzę, że prawdziwa moc rodzi się nie z dominacji, ale z relacji.
- Wizja
Wizja to zdolność widzenia dalej – ale też głębiej. Nie chodzi o przewidywanie przyszłości, lecz o umiejętność dostrzeżenia sensu, zanim stanie się oczywisty. To wewnętrzny kompas, który pozwala podejmować decyzje nawet wtedy, gdy brak mapy. Wizja daje kierunek, ale to ludzie nadają jej rytm. Dlatego wierzę, że rolą lidera jest nie tylko wyznaczać cel, ale też zapalać w innych światło, które pozwoli im go współtworzyć.