Charyzma ma lepszą prasę niż pokora. Pewnie dlatego, że ta druga kojarzy się z uległością. Tymczasem to pokorni liderzy tworzą dobre środowisko pracy, w którym łatwiej osiąga się cele. Na czym polega ich wartość dla organizacji – pytamy trenerkę biznesu Magdalenę Giryn.
Kiedy myślę o kompetencjach liderów, nie przychodzi mi do głowy akurat pokora. A podobno jest to cecha szczególnie im potrzebna...
Prawdopodobnie problem bierze się z tego, że w potocznym rozumieniu pokorny oznacza: pasywny, godzący się na wszystko. Ja używam tego pojęcia w innym znaczeniu, jakie nadał mu amerykański psycholog Robert Hogan, który w latach 80. XX opracował testy osobowości pod kątem przywództwa. Od tego czasu poddano im około 6 mln ludzi na całym świecie. Według Hogana pokora jest przeciwieństwem charyzymy, na którą składają się takie czynniki, jak: arogancja, manipulowanie, teatralność i fantazjowanie. Te cechy ujawniają się w zachowaniu danej osoby w sytuacji stresowej. I tak: nadmierna arogancja oznacza brak szacunku, manipulowanie to ciągłe przesuwanie granic, zbytnia teatralność charakteryzuje osobę niepanującą nad emocjami, a ponadnormatywne fantazjowanie ujawnia się w wymyślaniu niestworzonych historii.
Oczywiście menedżer potrzebuje charyzmy, ale jej nadmiar prowadzi do niekompetencji i zachowań groteskowych. Osoba pokorna widzi swoje błędy i przyznaje się do nich, bo postrzega je jako lekcje, a jest bardzo zainteresowana ciągłą nauką. Przywódcy z wewnętrzną pokorą pracują dla dobra firmy, a nie dla samych siebie. Słuchają informacji zwrotnej i przyznają się do błędów, a jeśli ich decyzja okaże się niewłaściwa – szukają innych rozwiązań. Ten ostatni element jest bardzo ważny,
ponieważ aż 50 proc. decyzji w biznesie jest błędna. Skromni liderzy tworzą otwarte i przejrzyste środowiska pracy, ponieważ mają dobre relacje z podwładnymi i umieją docenić ich wkład. Hogan mówi, że pokorny szef to taki, po którym trudno zgadnąć, że to on, jeśli siedzi w grupie. Bo nie dąży do autopromocji, jest naturalnym liderem. O kimś takim pracownicy pamiętają latami, nawet jeśli ich drogi się rozeszły.
Jednak pokora nie ma na razie dużej wartości na rynku. Czy to dlatego, że nie możemy sobie wyobrazić pracy bez ciągłego udowadniania swoich kompetencji?
Rzeczywiście, zwłaszcza na polskim rynku pracy ta wartość dopiero zaczyna się liczyć, bo pokutują efekty promowania przez wiele lat osób charyzmatycznych, pociągających tłumy. Takie osoby nastawione są niestety tylko na autopromocję. Wiedzą, jak dać się zauważyć i strategicznie zaspokoić potrzeby tych, którzy mogą dać im wpływy czy lepszy status. Hogan mówi, że charyzma to w gruncie rzeczy inna nazwa narcyzmu. Oznacza skupianie się na realizowaniu swoich potrzeb, swoich planów, swoich zadań, co wcale nie musi wiązać się z realizowaniem celów organizacji. Sądzę też, że boimy się mówić o pokorze, bo kojarzy się nam z pewną uległością, podporządkowywaniem się innym.
Pokora jest utożsamiana ze słabością.
W rozumieniu Hogana człowiek pokorny jest jak najdalszy od słabości. Trzeba nie lada odwagi, by publicznie przyznać się do błędu, zastanowić się, skąd on się wziął, i wyciągnąć lekcję na przyszłość.
Mówimy o liderach, a co to oznacza dla zwykłego pracownika, jako członka zespołu?
W zespole zawsze znajdzie się lider, niekoniecznie formalny. Człowiek, który nadaje ton grupie. Może być charyzmatyczny albo pokorny. Dla pracy całego zespołu dobrze jest, żeby nie zabrakło w nim ludzi pokornych. Właściwie dopasowani członkowie zespołu i odpowiednio przypisane im role pomogą osiągnąć ponadprzeciętne rezultaty, a regularna wymiana informacji sprzyja kreatywności i pozwala uniknąć złych decyzji. Dobry zespół to taki, który potrafi przekuć innowacyjny pomysł na produkt albo usługę, a jeśli napotka po drodze problemy – zdoła wspólnie wypracować odpowiednie rozwiązanie.
Jak nauczyć się bycia pokornym liderem? Od czego zacząć?
Jak zawsze pierwszy krok to poznanie siebie, dopiero wtedy możemy myśleć o pracy nad zmianą nawyków. Na przykład osoba nadmiernie podejrzliwa będzie w sytuacji stresującej automatycznie doszukiwała się kłamstwa we wszystkim, co usłyszy. Pracę nad zmianą powinna zacząć od kontroli nawykowego myślenia, czyli wziąć głęboki oddech i pomyśleć, że może jednak jest inaczej... Ktoś o wysokiej podatności na stres może wprowadzić stałe mechanizmy relaksacyjne, na przykład nastawić przypomnienie w telefonie, by co dwie godziny wychodzić na krótki spacer. Z kolei osoba, która ma wysoką stabilność, jest często głucha na sygnały i nie widzi zagrożeń, powinna starać się bardziej otworzyć na opinie i słuchanie innych, gdy sygnalizują, że pojawia się jakieś ryzyko. Z czasem przyniesie to efekty, bo choć temu, kto w testach osobowości ma maksymalny wynik na skali arogancji trudno będzie zostać pokornym liderem, to pewne elementy osobowości może wyćwiczyć. Czyli: po pierwsze, chęć zmiany, a po drugie, otwartość na feedback. Ważne, by ten feedback był szczery i budujący! Po spełnieniu tych warunków można iść krok dalej i pracować nad sobą podczas coachingu, na warsztatach czy sesjach rozwojowych.
Pokorę tak trudno jest wyćwiczyć, więc może łatwiej ją udawać?
Zawsze można udawać, ale jak długo ten nieprawdziwy obraz siebie jesteśmy w stanie utrzymać? Oczywiście jeśli ktoś jest bardzo zręczny w manipulowaniu, może potrwać, zanim rozpoznamy, że to tylko gra. Ale zasadniczo w zarządzaniu ludźmi fałsz, udawanie, nieprawda – wychodzą bardzo szybko. Wtedy pracownicy od razu tracą szacunek do swojego szefa, nie chcą z nim współpracować. Jest takie powszechne przekonanie, że pokorny przywódca nie zyska dużej popularności w naszych czasach. Niesłusznie.
Pokora to cecha, która pomaga wyczuć swoje mocne i słabe strony oraz ocenić potencjał zespołu. A to gwarancja sukcesu.