1. Zwierciadlo.pl
  2. >
  3. Styl Życia
  4. >
  5. Najczęstsze przyczyny irytacji w pracy

Najczęstsze przyczyny irytacji w pracy

123rf.com
123rf.com
Poniżej 10 powodów najczęstszej irytacji pracowników w ocenie firm zajmujących się doradztwem personalnym.

  1. Problemy z komputerami - awaria sieci lub programu.
  2. Rozpychanie się łokciami przez kolegów.
  3. Zła atmosfera.
  4. Spóźnienia współpracowników i klientów.
  5. Hałas w biurze.
  6. Mentalność "9-17".
  7. Obijanie się kolegów: częste przerwy  na papierosa lub kawę.
  8. Zbyt głośne rozmowy przez telefon.
  9. Konflikt z bezpośrednim przełożonym.
  10. Lęk przed skutkami kryzysu gospodarczego.

ZAMÓW

WYDANIE DRUKOWANE E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze
  1. Psychologia

Praca - jak rozwiązywać problemy bez złości, z pozycji dorosłego?

Problemy, również te w miejscu pracy, raczej nie rozwiążą się same. Z drugiej strony - ich rozwiązanie wymaga dojrzałego podejścia. (fot. iStock)
Problemy, również te w miejscu pracy, raczej nie rozwiążą się same. Z drugiej strony - ich rozwiązanie wymaga dojrzałego podejścia. (fot. iStock)
Starasz się i pracujesz po godzinach, nawet przekładasz urlop, lecz zamiast pochwały dostajesz następną stertę papierów do zrobienia? Może już pora przestać uskarżać się na szefa i zacząć rozwiązywać problemy z pozycji dorosłego?

Tymon patrzył na kopertę, którą rano wręczyła mu sekretarka, i chociaż sytuacja nie przedstawiała się najlepiej, oprócz złości odczuwał pewien rodzaj ulgi – najgorsze, czego się spodziewał, właśnie nastąpiło, więc teraz po raz pierwszy od dawna mógł wreszcie odetchnąć. W kopercie było wypowiedzenie umowy o pracę – niezły prezent jak na pierwszy dzień po urlopie. Wszyscy już wiedzieli, poznał to po zachowaniu kolegów, którzy unikali jego wzroku i nie byli zbyt rozmowni. Oczekiwał przynajmniej odrobiny współczucia, ale natykał się na obojętność. Nie rozumiał, dlaczego tak się dzieje. „Jacy oni wszyscy są beznadziejni” – pomyślał i złość znowu dała znać o sobie.

Nikt mnie nie docenia...

Tymon pracował w firmie informatycznej od czterech lat. Prawie zawsze wychodził ostatni, ciągle przesuwał urlop na luźniejszy czas, często podejmował się obsługi tzw. nagłych wypadków, wykonywał sumiennie swoją pracę i w głębi duszy czuł, że jest dobry w tym, co robi. Nigdy jednak nie doczekał się jakiegokolwiek docenienia. Czekał cierpliwie tyle czasu, ale w te wakacje postanowił, że wreszcie zrewanżuje się pięknym za nadobne. Skoro do dyrektora nie dociera, ile Tymon robi dla firmy, to może jak przestanie to robić, to wreszcie szef pójdzie po rozum do głowy. Akurat w czerwcu był naprawdę napięty czas: trzeba było dokończyć projekt, który był obwarowany wysokimi karami umownymi za niedotrzymanie terminu. Właśnie w takim momencie Tymek złożył podanie o dwa tygodnie urlopu i pomimo prośby dyrektora, żeby zaczekał do końca projektu, był nieugięty: „Tym razem nie zmienię planów” – powiedział, wprawiając dyrektora w osłupienie, i dostał podpis zatwierdzający urlop. Tymek nie bawił się dobrze na swoim wyjeździe, bo czuł ciągnący się za całym wydarzeniem cień. Tymczasem jego koledzy w pracy wieszali na nim psy, bo przez jego niespodziewany urlop musieli siedzieć po 10 godzin w biurze. Dlatego nie było w ich oczach współczucia, kiedy zobaczyli go z wypowiedzeniem w ręce.

Efekt domina

Jak inaczej można było rozwiązać opisaną sytuację, tak aby nie pozwolić na uaktywnienie wirusa złości? Przede wszystkim należałoby zacząć od rzucenia światła świadomości na etap nieświadomy – czyli nie chować pojawiających się pierwotnych uczuć pod dywan i rozpoznać niezaspokojone potrzeby, na które one wskazują.

Kiedy w głowie Tymka pojawiły się myśli, że jest niedoceniany w pracy, był to moment na to, żeby uświadomił sobie swoją niezaspokojoną potrzebę bycia zauważonym przez innych. Nie powinien czekać, aż problem rozwiąże się sam, tylko wykazać się własną inicjatywą: porozmawiać z szefem o możliwości dodatkowej gratyfikacji, odebrania godzin nadliczbowych czy jakimś innym rozwiązaniu, które byłoby satysfakcjonujące dla obu stron. Druga sprawa to odczucia Tymka w stosunku do kolegów z pracy. Kiedy zaczął ich osądzać: „nie współczują mi, są beznadziejni” – był to moment na uchwycenie tych myśli, zatrzymanie się przy nich i powrót do schowanego uczucia samotności. Dzięki temu Tymek byłby w stanie odkryć, że potrzebuje więcej zrozumienia i wsparcia oraz że lepszym rozwiązaniem niż nakręcanie się na temat beznadziejności innych byłoby danie im szansy na lepsze zrozumienie: wytłumaczenie, że ma dość niepisanej w firmie normy pracowania ponad limit etatowych godzin. Podejmując temat, rozpocząłby dialog i dałby szansę kolegom na pokazanie, jak to wygląda z ich perspektywy – co stworzyłoby możliwość wypracowania rozwiązania akceptowalnego dla wszystkich.

Z kolei dyrektor, myśląc o Tymku: „jest nieodpowiedzialny i powoduje kłopoty”, mógłby odkryć, że tak naprawdę najważniejsze dla niego jest, by pracownicy mogli liczyć na siebie nawzajem, i tak poprowadzić rozmowę, żeby dać szansę Tymkowi na zmianę stanowiska: „Wiesz, dla mnie jest ważne, żebyśmy wspierali się w trudnej sytuacji. Twój urlop w natłoku rzeczy, jakie mamy do zrobienia, spowoduje poważne turbulencje. Czy jest coś, co mogę zrobić, żebyś zmienił zdanie?”.

Natomiast koledzy Tymka z pracy, zamiast od razu zakładać, że to z kimś innym jest coś nie tak: „Przez niego mamy teraz piekło, z nikim się nie liczy”, mogliby odkryć, że tak naprawdę najistotniejsza jest dla nich zasada współpracy, i zastanowić się, jakie rozwiązanie zapewniłoby porozumienie pomiędzy nimi i Tymkiem. Mogliby mu powiedzieć: „Słuchaj, stary, z tego, co mówisz, wynika, że potrzebujesz jakiegoś rozwiązania, bo długo tak nie pociągniesz, ale może najpierw pogadamy i coś wspólnie wymyślimy, zanim trzaśniesz drzwiami i zostawisz nas na pastwę goniących terminów i niezadowolonego klienta”.

Razem, a nie osobno

Oczywiście gdyby wszyscy zachowywali się tak, jak powinni, żylibyśmy w pracowniczym raju. A jest inaczej. Warto jednak zwrócić uwagę, że którakolwiek z proponowanych zmian w sposobie porozumiewania się byłaby w stanie zatrzymać proces osądzania i dokopywania sobie w sytuacji, która i i tak nie przedstawiała się zbyt optymistycznie. Jako że tak się nie stało – uaktywniły się mechanizmy wzajemnej wrogości, powodujące mało konstruktywne zachowania. Każdy okopał się na swojej mało otwartej na potrzeby własne i innych pozycji.

Może się wydawać, że najbardziej poszkodowany był Tymek, ale po dokładniejszym przyjrzeniu się problemowi widać wyraźnie, że każdy wyszedł z tej potyczki poobijany: dyrektor stracił wydajnego pracownika, zespół – współpracownika, Tymek – pracę. A stało się tak dlatego, że pod wpływem emocji wszyscy zaczęli działać nawykowo, nie byli w stanie kierować się rozsądkiem i ulegli mechanizmowi powstawania złości. Zapomnieli, że są elementami tego samego systemu, i to, co nie służy jednemu z elementów, w konsekwencji osłabia wszystkie. Można zażartować, że gdyby członkowie zespołu (w końcu – informatycy) mieli rozpisany algorytm powstawania gniewu, byliby w stanie dotrzeć do swoich niezaspokojonych potrzeb (prawdziwych przyczyn frustracji) i przestać je mieszać z bodźcami wywołującymi złość (osądzanie siebie lub innych).

Skupianie się na bodźcach wywołujących gniew prowadzi zawsze do działań destruktywnych.
Skupienie się na potrzebach inspiruje do poszukiwania rozwiązań, zwiększa kreatywność i prowadzi do działań konstruktywnych. Żeby przyjąć ten drugi sposób postępowania, trzeba nauczyć się, że nie warto chować problemów pod dywan. Każdy może zainicjować takie podejście: „whatever the problem, be part of the solution” – jakikolwiek byłby problem, bądź częścią rozwiązania.

  1. Psychologia

Podwójne standardy. Czy kobiety nadal są ofiarami różnic płacowych?

Dysproporcja wynagrodzeń utrzymuje się z powodu głęboko zakorzenionych nierówności wpisanych w nasz system. (Ilustracja: iStock)
Dysproporcja wynagrodzeń utrzymuje się z powodu głęboko zakorzenionych nierówności wpisanych w nasz system. (Ilustracja: iStock)
Niższa pensja, zrzucanie na kobiety mało interesujących zadań, częste przerywanie im podczas zebrania, rzadsze awanse i podwyżki - to typowy seksizm w skali mikro. Dziennikarka Jessica Bennett tłumaczy, jak go rozpoznawać i jak się mu najskuteczniej przeciwstawiać.

Na czym polega seksizm w skali mikro, o którym piszesz?
To wszystkie te zachowania, które sprawiają, że zaczynasz się zastanawiać: "Czy to już seksizm, czy może mi się tylko tak wydaje?". Otóż odpowiedź brzmi: "Nie, nie wydaje ci się". Objawia się on na przykład w takich sytuacjach, gdy ktoś ci ciągle przerywa podczas zebrania czy prezentacji, co jak się okazuje dotyka dwa razy częściej kobiety niż mężczyzn. Albo gdy twoje pomysły są przypisywane komuś innemu - w domyśle mężczyźnie - bo przecież wszyscy instynktownie wiemy, że to od mężczyzn pochodzą najlepsze pomysły... Albo gdy jesteś pytana, czy możesz przynieść wszystkim kawę lub robić notatki podczas zebrania, choć nie jesteś sekretarką ani asystentką. Statystycznie kobiety są częściej o to proszone i częściej karane, gdy odmówią. Każde z tych zdarzeń z osobna wydaje się jedynie incydentem, ale gdy zaczynają się łączyć, to już robi się większy problem.

Jak z tym walczyć?
Pierwszy krok to uświadomić sobie, że te sytuacje istnieją, zdarzają się i to nie tylko nam. Gdy już to wiesz, zacznij nazywać rzeczy po imieniu - w imieniu swoim i innych kobiet. Można przerwać przerywającemu, mówiąc na przykład coś takiego: "Przepraszam, czy Ania mogłaby skończyć swoją wypowiedź?". Albo gdy widzisz, że twoja koleżanka z pracy nie jest doceniana za swoją pracę - powiedz głośno, że to jej powinno się przypisać sukces, a nie komuś innemu.

Z drugiej strony stereotypy, jakimi pracodawcy posługują się wobec kobiet, na przykład taki, że kobiety są emocjonalne, zawsze miłe i nie podnoszą głosu - możemy paradoksalnie wykorzystać na swoją korzyść.
Osobiście nie uważam, że kobiety powinny zgadzać się na traktowanie wynikające ze stereotypów, żeby iść do przodu... Choć właśnie przypomniałam sobie badanie, z którego wynika, że kobiety, które się uśmiechają podczas pytania o podwyżkę, częściej tę podwyżkę otrzymują. I co teraz? Na pewno nie powinno się wymagać od kobiet, by się uśmiechały, zwłaszcza kiedy rozmawiają o pieniądzach, ale myślę, że gdybym ja była w takiej sytuacji, to po prostu wyszczerzyłabym zęby, by dostać kasę. I potem bym sobie obiecała, że kiedy któregoś dnia jakaś kobieta poprosi mnie o podwyżkę, to nie ulegnę temu stereotypowi.

Seksistowskie miejsce pracy to także takie, gdzie to kobiety są ofiarami różnic płacowych, bo nie ma w tej kwestii transparencji. Jak to zmienić?
Mam obsesję na punkcie danych, bo one pozwalają mi polegać nie tylko na emocjach, gdy chcę udowodnić, że coś jest nieprawdą albo niesprawiedliwością. Co do dysproporcji wynagrodzeń, to utrzymuje się ona z powodu głęboko zakorzenionych nierówności wpisanych w nasz system. I mam na myśli zarówno rażącą dyskryminację, jak i nieuświadomione uprzedzenia.

Jakie?
Na przykład takie, że kobietom nie przystoi rozmawiać o pieniądzach. Dlatego kiedy żądają podczas negocjacji więcej, są często postrzegane jako natrętne czy agresywne i rzadziej dostają podwyżkę. Z kolei dyskryminacją jest to, że z powodu braku przejrzystości w zarobkach, która jest standardem w wielu firmach, kobiety przez długi czas w ogóle nie wiedziały, że mają niższe pensje. Dlatego uważam, że transparentna polityka płacowa jest z korzyścią dla kobiet i jeśli jej brak, to trzeba zacząć pytać, ile zarabiają nasi rówieśnicy obojga płci. Zawsze też przychodźmy na rozmowy o podwyżce ze zbiorem danych i argumentami przemawiającymi za tym, że powinniśmy zarabiać więcej.

Łatwiej rozmawiać o wyrównaniu płac z rówieśnikami niż z osobami ze starszego pokolenia? Nasi szefowie coraz częściej są właśnie w naszym wieku.
Patrzę na to jak na bitwę na wielu frontach. Musimy walczyć o zmiany strukturalne typu równe płace, ale też musimy wiedzieć, jak radzić sobie z presją kulturową, której doświadczamy każdego dnia, zwłaszcza gdy pochodzi od rówieśników na pozycjach władzy. Edukować ich, skoro jeszcze tego nie wiedzą, a teraz od nich wiele zależy.

Jak to zrobić? Jak ich przekonać, by byli po naszej stronie?
Potrzebujemy mężczyzn po naszej stronie i wielu z nich chce pomóc, tylko często nie mają do tego narzędzi albo nie wiedzą, jak to zrobić. Dlatego rozmawiajmy z nimi o swoich problemach, zwracajmy na nich uwagę, zapraszajmy ich do naszych zespołów projektowych, nie ograniczajmy się tylko do kobiecych sojuszy.

A jak zwrócić uwagę seksistom, którzy uprzykrzają nam życie każdego dnia, komentując ubiór, wysyłając po kawę i mówiąc "kotku" podczas zebrania?
Położyć im na biurku listę 16 bardzo prostych zadań mojego autorstwa, które mogą robić codziennie w miejscu pracy, by wspierać kobiety. Są na nich takie rzeczy, jak: przypisz sukces jego autorce, a nie zespołowi; przerwij przerywaczowi, który nie daje dojść koleżance do głosu, a także - jeśli chodzi o szefa: gdy szukasz kogoś do pracy, zaproś na rozmowę tyle samo kobiet co mężczyzn.

W książce "Feminist Fight Club" piszesz o tym, że każda z nas powinna mieć swój klub wsparcia. Zwłaszcza w miejscu pracy. Opowiesz o tym więcej?
Taki Fight club to twój osobisty oddział. To ludzie, którzy cię popierają, doradzają ci i stawiają cię na nogi, jeśli tego potrzebujesz. To twój bezwarunkowy profesjonalny system wsparcia i dziewczęcy gang w jednym. Inspiracją do książki był mój własny fight club, czyli grupa kobiet, z którymi regularnie się widujemy, odkąd właściwie zaczęłam pracować zawodowo, czyli od jakiejś dekady. Spotykamy się co kilka miesięcy, by podzielić się radą, pomocą i regułami gry w naszych zdominowanych przez męską perspektywę miejscach pracy. Napisałam książkę, bo chciałam podzielić się z innymi etosem kobiecej przyjaźni i solidarności oraz zestawem narzędzi potrzebnych do walki z seksizmem. I chcę tu dodać, że jedyna silniejsza rzecz od pewnej siebie kobiety to cała ich armia. Moc naprawdę tkwi w ilości.

Jakimi zasadami powinny kierować się kobiety, jeśli chcą się nawzajem wspierać?
Zawodowy sukces zawdzięczam częściowo kobietom z mojego klubu, które radziły mi, jak prosić o podwyżkę, były oparciem w trudnych momentach i zwyczajnie rozśmieszały mnie, gdy chciało mi się płakać. Dlatego to takie ważne, by znaleźć wspólnotę lub grupę ludzi podobnie myślących, którzy mogą być twoim systemem wsparcia. A jeśli nie masz takiej grupy, to ją stwórz. Spotykajcie się na kawie raz w miesiącu i pytajcie się, jak możecie sobie pomóc. Nauczyłam się, że wszyscy mamy władze, moc do zmieniania rzeczy, wpływania na nie. Ale najwięcej możemy zdziałać w grupie. Nie ma niczego równie silnego jak grupa kobiet, która zawsze stanie za tobą murem. Bo w pracy łatwo jest zwolnić jedną osobę, która sprzeciwia się niesprawiedliwości, ale trudno jest zwolnić armię takich osób.

Może trzeba po prostu postawić na kobiece firmy, kooperatywy jako alternatywę męskiego nietransparentnego korporacyjnego świata?
Myślę, że praca w świecie zarządzanym przez kobiety byłaby całkiem przyjemna, choć umówmy się, to nierzeczywiste. Świat wciąż jest zarządzany przez mężczyzn, ale przecież nie wszyscy są beznadziejni. No i pamiętajmy o tym, że uprzedzenia i stereotypy nie tylko kierują mężczyznami, ale też kobietami. Ideałem jest więc znalezienie właściwych ludzi do pracy, a nie kierowanie się kwestiami płciowymi.

Jessica Bennett, dziennikarka, w 2017 roku objęła pierwsze w historii stanowisko redaktorki ds. równouprawnienia w "New York Times". Jej książka "Feminist Fight Club" została przetłumaczona na 14 języków.

  1. Psychologia

Dorosły, rodzic, czy dziecko? - Którą z tych ról „zabierasz” ze sobą do pracy?

Czy do pracy wolisz zabrać dziecko, czy dorosłego? W zależności, na którą rolę się zdecydujesz,  tak będzie wyglądała twoja komunikacja. (fot. iStock)
Czy do pracy wolisz zabrać dziecko, czy dorosłego? W zależności, na którą rolę się zdecydujesz, tak będzie wyglądała twoja komunikacja. (fot. iStock)
Dorosły, rodzic i dziecko to trzy stany naszego ja, którymi posługujemy się w kontaktach z innymi ludźmi. Wydaje ci się logiczne, że do pracy „zabierasz” ze sobą właśnie dorosłego. Niestety! Znacznie częściej jesteś w firmie rodzicem lub dzieckiem.

Twórca analizy transakcyjnej Eric Berne uważa, że każdy kontakt między ludźmi to tzw. transakcja: akcja i reakcja, bodziec i odpowiedź na niego. Transakcje przebiegają między stanami naszego Ja. Każdy dysponuje trzema stanami Ja: są to Dorosły, Rodzic i Dziecko. Podczas jednej transakcji do głosu mogą dojść wszystkie te stany, czasem kolejno, a czasem np. dwa naraz. Efekt? Podczas jednej rozmowy może się spotkać – i próbować dogadać – aż sześć „osób”…

– Jeśli chcesz, aby twój przekaz naprawdę trafił do słuchacza, musisz zdecydować, z którego poziomu i do jakiego stanu Ja słuchacza się zwrócisz; który stan Ja słuchacza i własny najlepiej się sprawdzi w danej sytuacji – mówi Katarzyna Platowska, psycholożka i socjoterapeutka. - Kiedy przeżywamy emocje i mamy z nimi problem, aktywizuje się Ja Dziecko. W tym stanie zgromadzone są nasze potrzeby, pragnienia, intuicja, kreatywność. Ja Dziecko wyraża też złość, lęk i domaga się szybkiego zaspokojenia swoich potrzeb.

Transakcje między ludźmi można podzielić na równoległe i skrzyżowane. Z równoległymi mamy do czynienia wtedy, gdy odpowiedź na bodziec pochodzi od tego stanu Ja rozmówcy, do którego ten bodziec skierowaliśmy. Przykład: ty jako Rodzic przemawiasz do Dziecka rozmówcy; on z poziomu Dziecka odpowiada twojemu Rodzicowi. Może też być tak, że ty z poziomu Dorosłego komunikujesz coś Dorosłemu i odpowiedź uzyskujesz od Dorosłego.

Najlepiej spotkać się na tym samym poziomie, np. w komunikacji Dorosły–Dorosły albo Rodzic–Rodzic – uważa Platowska. – Wtedy kontakt daje najwięcej satysfakcji, jest najbardziej owocny. Podkreśla podobieństwa, zbliżone opinie, to, że podobnie postrzegamy sytuację. Takie transakcje dają poczucie bezpieczeństwa, potęgują identyfikację z grupą i ułatwiają współpracę.

Nieoczekiwana zmiana ról

Może się jednak zdarzyć, że przemawiasz do rozmówcy z poziomu Dorosłego do Dorosłego, a on odpowiada nam z poziomu Rodzica lub Dziecka (to chyba najczęstsza konfiguracja). Np. zwracasz jako Dorosły uwagę koleżance: „Na spotkanie przychodzimy punktualnie”, a ona odpowiada na to z poziomu Rodzica: „Pouczanie mnie to nie twoja rola”.

– Taka wymiana może zakończyć się kłótnią, robieniem sobie wyrzutów lub rywalizacją potrzeb i emocji (rywalizują Dzieci) albo opinii i wartości (rywalizują dwaj Rodzice) – przestrzega psycholożka. – W efekcie transakcja ulegnie zerwaniu. Może być kontynuowana tylko wtedy, gdy stany Ja rozmówców się „spotkają” na jednym poziomie (np. Dziecko–Dziecko) lub w układzie równoległym (np. Dziecko–Rodzic, Rodzic–Dziecko). Przemawianie do Dorosłego, kiedy osoba jest w stanie Dziecka, to rzucanie grochem o ścianę. Dorosły jest w tej chwili nieobecny. Trzeba doprowadzić do komplementarnej relacji.

Wszystkie te stany Ja bywają trochę jak nieproszeni goście: pojawiają się i przejmują kontrolę nad naszym zachowaniem, a odbywa się to poza naszą świadomością. Wiele codziennych zdarzeń w firmie może przypomnieć coś z przeszłości i wywołać automatyczną reakcję. Ten spadek, ten bagaż z przeszłości może się w każdej chwili uaktywnić. Ale jak rozpoznać, w jakim stanie Ja jesteśmy?

– Obserwuj siebie i innych. Analizuj, jaki wzorzec najczęściej powtarza się w twoim zachowaniu. Ale patrz także na zachowanie ludzi. Działają jak zwierciadło w odpowiedzi na twoje zachowanie – tłumaczy Platowska. – Jeśli ktoś się przeciw tobie nieracjonalnie buntuje, to prawdopodobnie działasz z pozycji Rodzica, a on odgrywa rolę Dziecka. A gdy to ty czujesz bunt, pewnie „włączyło się” twoje krnąbrne Dziecko itd.

Wyobraź sobie: powierzono ci kierowanie projektem. Co myślisz? Gdy przychodzi ci do głowy: „O, super, coś nowego, nie będę się nudzić” – reagujesz stanem Ja Dziecko (podobnie, gdy myślisz: „Nie dam sobie rady”). Gdy mówisz: „Muszę zobaczyć, co mnie czeka, poznać warunki, może pogadać z kimś, kto już coś takiego robił” – odzywa się Dorosły. A Rodzic powie: „Jak się nie zmobilizuję, to nic nie osiągnę”.

Rodzic najczęściej odzywa się, kiedy jesteśmy w konflikcie, w stanie niepewności – uważa Platowska. – W tym stanie zgromadzone są normy, zakazy, nakazy, reguły, przekonania i opinie. Wszystkie zostały przez nas przejęte „żywcem” w dzieciństwie od osób dla nas ważnych, np. rodziców, dziadków, w okresie, kiedy dziecko nie kwestionuje tego, co mówią dorośli, tylko to „nagrywa” i uwewnętrznia – czyli do około szóstego roku życia. W stanie Rodzic myślimy i zachowujemy się tak, jak zachowywały się ważne dla nas osoby, kiedy byliśmy dziećmi.

Rodzic - normatywny lub opiekuńczy

Stan Rodzic występuje w dwóch wariantach: opiekuńczym i normatywnym. Opiekuńczy niesie pomoc, troszczy się o innych, wspiera ich, motywuje i radzi. Kładzie rękę na ramieniu, uśmiecha się, jego głos jest ciepły, postawa otwarta. Normatywny ustanawia granice, strzeże norm, określa hierarchię wartości, nakazuje, zakazuje i ustala reguły. Marszczy brwi, używa palca wskazującego, krzyżuje ręce na piersiach i ma przenikliwy wzrok.

Negatywnym aspektem Rodzica Opiekuńczego jest Ratownik. On nie tyle pomaga, ile wciska pomoc. Nie pyta, czy jest potrzebna, czy jej chcemy. Pomaga i już. Wyręcza też w trudnych obowiązkach, zamiast udzielić wskazówki i pozwolić uczyć się na błędach. Odbiera odwagę do samodzielności, wzmacnia bierność i poczucie braku kompetencji. I czuje się niedoceniany, bo oczekuje wdzięczności, a jej nie dostaje. To plus przemęczenie często prowadzi do agresji i złości wobec otoczenia.

Negatywny aspekt Rodzica Normatywnego to Oprawca. Jego celem jest trzymanie norm dla samych norm, a nie dlatego, że są potrzebne; a także mówienie, co wolno, a czego nie wolno, bez tłumaczenia, czemu to służy. Jego komunikaty to: „Masz to zrobić i koniec”, „Zrób to, bo ja tak mówię”. Czasami są to normy niemożliwe do zastosowania. Celem Oprawcy jest krytyka, karanie, poniżenie i pomniejszenie innych.

 
– Obie postaci Rodzica są potrzebne i w swych pozytywnych aspektach przykładają się do naszego funkcjonowania między ludźmi. Aspekty negatywne, gdy poświęcimy im energię i uwagę, mogą być raniące, stresujące i prowadzić do sytuacji, w których źle się czujemy – ostrzega psycholożka.

W większości firm jest najwięcej Rodziców – tych mówiących, co i jak powinno być wykonane. Ale uwaga: wiecznie pouczający Rodzic, który zawsze wie lepiej, jest dla otoczenia niestrawny. Jeśli mamy tendencje, by występować w roli Rodzica, lepiej wybrać wariant Opiekuna, czasem przechodząc do postaci Normatywnej – by współpracownicy nie weszli nam na głowę.

Dorosły to najbardziej dojrzała forma kontaktowania sie ze światem. Reaguje na to, co tu i teraz. Działa prosto, bez iluzji. Widzi rzeczywistość bez filtra emocji. W świecie zawodowym najlepiej funkcjonuje z pozycji Dorosłego

Dziecko - spontaniczne, przystosowane lub zbuntowane

Kiedy przeżywamy emocje i to z nimi mamy problem, aktywizuje się Ja Dziecko. W tym stanie zgromadzone są nasze potrzeby, pragnienia, intuicja, kreatywność, emocje i odczucia. Dziecko jest otwarte, autentyczne, pełne zaangażowania, obdarzone twórczym umysłem, wykracza poza schematy. W sposób nieskrępowany wyraża swoje emocje, potrzeby i myśli, ze światem kontaktuje się na poziomie wrażeń. Ale wyraża też złość, gniew, strach i domaga się niezwłocznego zaspokojenia swoich potrzeb. Taki stan nazywany jest Dzieckiem Spontanicznym.

– Potrafi i kocha się bawić, podczas burzy mózgów jest niezastąpione, ale nie jest dobrym partnerem w interesach, bo jest samolubne, skoncentrowane na sobie. Źle podejmuje decyzje zawodowe, bo ma skłonności do ryzyka, nie bierze odpowiedzialności i nie potrafi ocenić, jakie będą skutki. Inni często postrzegają je jako aroganckie, impulsywne – dodaje psycholożka.

Kiedy zaczynamy szukać sposobu na zaspokojenie naszych potrzeb, tak, by współdziałać z otoczeniem, brać pod uwagę potrzeby innych ludzi, stajemy się Dzieckiem Przystosowanym. To właśnie ten stan sprawia, że się nie spóźniamy do pracy, bo nie chcemy się narazić na naganę szefa. Dostosowujemy się do reguł i zasad grzecznościowych, przestrzeganych norm. To ten rodzaj stanu Dziecka pozwalający nam na funkcjonowanie w różnych warunkach, np. służbowych właśnie, i pozostanie sobą.

Kiedy jednak przesadzimy, stajemy się Dzieckiem Podporządkowanym. Jego sposobem na życie jest uleganie. Taka osoba w dzieciństwie była nagradzana za to, że się podporządkowywała. I dalej to robi. Nie będzie kwestionować poleceń szefa, nawet jeśli zobaczy w nich błąd. Nie musi rozumieć otrzymanych poleceń. I tak je wykona. Jeśli coś się nie uda, bierze winę na siebie, ale nie bierze odpowiedzialności. Jest wpływowa, powtarza opinie innych, nie zdradzając własnej. W działaniu nie kieruje się własnymi potrzebami, ale oczekiwaniami otoczenia. Ma poczucie winy i jest przesadnie skrupulatna w wypełnianiu obowiązków. Często w pracy przyjmujemy postawę Dziecka Podporządkowanego – to wszystkie szare myszki, osoby, które przepraszają, że żyją, są perfekcjoinistami i nie potrafią odmawiać, to Podporządkowane Dzieci.

Drugim negatywnym przejawem tego stanu jest Dziecko Zbuntowane. Jest zawsze na „nie” – a im bardziej się naciska, tym większy opór stawia. Trzaska drzwiami, bywa agresywne i prowokacyjne, niezadowolone, szuka zaczepki i ma problem z zaakceptowaniem autorytetów. – Taka osoba na złość mamie odmrozi sobie uszy – mówi Platowska. – Odmówi wzięcia udziału w obozie integracyjnym, choć jest ciekawa, co będzie się działo. I wbrew pozorom wcale nie jest taka niezależna – konieczny jest jej ktoś, komu będzie mogła się przeciwstawić.

Dorosły jako przewodnik

– Dorosły to najbardziej dojrzała forma kontaktowania się ze światem – mówi psycholożka. – Reaguje na to, co tu i teraz. Działa prosto, bez iluzji, bez zakładania z góry, że coś ma być jakieś. Widzi rzeczywistość bez filtra emocji. W świecie zawodowym najlepiej funkcjonujemy z pozycji Dorosłego.

Dorosły potrafi oddzielić fakty od opinii. Zadaje jasne pytania i jasno się wyraża. Jest rzeczowy i konkretny. Nastawiony na dowiadywanie się weryfikuje to, co widzi i słyszy. Zbiera dane, analizuje je i przetwarza spokojnie, na chłodno. I to nie tylko dane ze świata zewnętrznego: – Dorosły to ktoś w rodzaju przewodnika, tłumacza pomiędzy innymi formami. Łączy potrzeby Dziecka i normy Rodzica. I robi z nich użytek.

– Decyzje podjęte przez Dorosłego mają największe szanse powodzenia – uważa psycholożka. – Ale niestety nie ma idealnych Dorosłych, zawsze występuje Dorosły z domieszką Dziecka lub Rodzica. W towarzystwie tego ostatniego czujemy się najbezpieczniej. W towarzystwie pierwszego lepiej się bawimy. A najdoskonalszy, najbardziej efektywny dialog prowadzimy wtedy, kiedy kontaktuje się ze sobą dwóch Dorosłych.

Dorosły nie ma negatywnego aspektu. Jednak gdy Dorosły nie ma w sobie odrobiny Dziecka, jest sztywny, nie umie wypoczywać, przedkłada obowiązki nad przyjemności, jest rzeczowy do bólu i nie jest przyjemnie z nim przebywać. – Dorosły to platforma, z której powinniśmy wybierać „reprezentację” do kontaktów z innymi – radzi psycholożka. – Kiedy chcemy porozmawiać o normach, ale rozmówca jest np. w stanie Dziecka i odpowiada z poziomu emocji, przemawianie do Dorosłego mija się z celem. Świadomie, a więc z pozycji Dorosłego wybieram kontakt przy użyciu stanu Ja Rodzic. W ten sposób mam szansę dotrzeć do rozmówcy, bo najprawdopodobniej odpowie z poziomu Dziecka i w ten sposób stworzymy transakcję równoległą.

Dorosłemu prezentuj się jako Dorosły, komuś w stanie dziecka jako Rodzic Normatywny (kiedy trzeba je przywołać do porządku) lub Opiekuńczy (gdy trzeba dać mu poczucie bezpieczeństwa). Zbuntowanemu Dziecku lepiej odpowiedzieć jako drugie Dziecko, a następnie przenieść ciężar kontaktu na inną płaszczyznę (zacząć od rozmowy o uczuciach i przejść do rozmowy o faktach). Z Rodzicem najlepiej dogada się drugi Rodzic lub Dorosły, choć często, gdy ktoś przemawia do nas z pozycji Rodzica, „włącza się” nasze Dziecko.

  1. Psychologia

Gdy stres przekracza granicę naszych możliwości...

Jak radzić sobie z nadmiarem stresu? Czy na stresogenne sytuacje możemy przygotować się już wcześniej? (fot. iStock)
Jak radzić sobie z nadmiarem stresu? Czy na stresogenne sytuacje możemy przygotować się już wcześniej? (fot. iStock)
Codzienne bodźce są nam potrzebne, żeby wstać z łóżka, wyjść do pracy, ale i spełniać marzenia… chyba że przekroczą granicę naszych możliwości. Jak do tego nie dopuścić – radzi psycholog Dorota Szczygieł.

Stres ma ostatnimi laty bardzo czarny PR. Aż strach zadać pytanie, czy może być też pozytywnym doświadczeniem… Ale stres jako taki jest naszym przyjacielem. Stres, czyli nacisk, jest niezbędny, żebyśmy mogli funkcjonować. Gdybyśmy nie mieli żadnych wyzwań zewnętrznych, toby nam się nie chciało nawet wstać z łóżka, to kwestia dopływu bodźców, stymulacji. Problem zaczyna się wtedy, kiedy obciążenie bodźcami jest zbyt duże. To, kiedy pojawia się ten moment krytyczny, zależy oczywiście od osoby, od tego, jak postrzega daną sytuację: jako wyzwanie czy obciążenie. Duże znaczenie ma także to, jakie mamy zasoby fizyczne, psychiczne oraz wartości, a w związku z tym, czy jesteśmy bardziej pesymistyczni, czy optymistyczni.

Zasadniczo stres to coś w rodzaju psychicznego nacisku, np. myśl: „o 10.00 muszę zadzwonić do klienta”. Stresem są też święta Bożego Narodzenia, nasz ślub czy narodziny dziecka. Wszystkie one są jak najbardziej pozytywnymi zdarzeniami, ale wymagają od nas mobilizacji, gotowości do działania. Są też takie zdarzenia jak choroba, nasza czy partnera, wyjazd dzieci na studia – trudno jednoznacznie powiedzieć, jak dana sytuacja wpłynie na człowieka. Jeśli siła bodźców zewnętrznych przekroczy próg jego wytrzymałości, okaże się destrukcyjna i będziemy ją postrzegali oraz doświadczali jako dystres.

Czyli stres wywołują w nas sytuacje obciążające emocjonalnie, niezależnie od tego, czy dane emocje są pozytywne, czy nie? Tak, ale w zależności od tego, jak sobie z tymi emocjami radzimy, stres może być większy lub mniejszy. Dla jednych publiczne wystąpienie jest tylko mobilizacją, innym na wieść o tym, że mają przemówić do większego grona, miękną kolana. Różnie reagujemy na sytuację krytyki czy kłótni, jedni długo nie mogą się uspokoić, z innych napięcie schodzi od razu. Radzenia sobie ze stresem uczymy się już w dzieciństwie, obserwując bliskich nam dorosłych. Czy wpadają w histerię, czy potrafią przewidzieć pewne sytuacje i zaplanować swoje przyszłe zachowanie. Przecież skoro wiemy, że boimy się wystąpień publicznych, a właśnie takie nas czeka, możemy je sobie „na sucho” przećwiczyć. Powinno uczyć się tego już małe dzieci.

Polacy są zestresowanym narodem? Badania wskazują, że Polacy są mocno obciążeni stresem i jest to związane głównie z ich życiem zawodowym. Organizacja Eurofunds, czyli Europejska Fundacja na rzecz Poprawy Warunków Życia i Pracy, przeprowadziła w 2012 roku w 13 krajach europejskich (dodam, że z krajów Europy Centralnej były tylko Polska i Czechy) zakrojone na szeroką skalę badania, z których wynika, że w Polsce warunki pracy są uznawana za najcięższe – chodzi tu głównie o obciążenie godzinowe. Jesteśmy w czołówce w kwestii liczby przepracowanych godzin w tygodniu. Powszechnie występuje u nas zjawisko tzw. wielopracy, czyli pracowania jednocześnie w kilku miejscach, co dla wielu jest koniecznością, ale jednocześnie – zbyt wielkim wyzwaniem. I gdzie tu znaleźć czas na życie prywatne, rodzinę, znajomych?! Do tego dochodzi niepewność pracy i zatrudnienia, którą nie do końca wynagradza nam gratyfikacja finansowa, w związku z tym jeździmy na krótkie, około tygodniowe urlopy, a to zbyt krótki czas, by w pełni odpocząć i naładować uszczuplone całoroczną pracą zasoby. W konsekwencji pojawia się wypalenie zawodowe, depresja, przewlekłe zmęczenie. Zapominamy o aktywności fizycznej i kontakcie z naturą – a one bardzo pomagają w niwelowaniu skutków oddziaływania zbyt dużego stresu. Dopiero tworzy się w Polsce kultura regularnego uprawiania sportu i spędzania czasu na świeżym powietrzu, ideałem by było, gdyby weszło nam to w krew.

Na razie działamy głównie doraźnie? Tak i bierze się to głównie z braku umiejętności przewidywania trudnych sytuacji. Zwykle nie jesteśmy przygotowani na stres i kiedy nadchodzi, spada na nas jak grom z jasnego nieba i wtedy skupiamy się na zapanowaniu nad emocjami, co zabiera całą naszą uwagę i energię. Dlatego stres tak nas wypompowuje. Winne jest tu także wychowanie. Wpaja się nam, że niepokazywanie po sobie, co czujemy, jest dla nas korzystne. I owszem, zwykle warto nie okazywać publicznie wściekłości, niezadowolenia czy dezaprobaty, tyle tylko, że tłumienie wcale nie zmienia tego, co czujemy. Co więcej, wiąże się z większą aktywnością fizjologiczną (przyspieszone bicie serca czy drżenie rąk mogą nas zdradzić, więc wkładamy jeszcze więcej energii w powstrzymanie tych odruchów) i koniecznością ciągłego monitorowania swojego zachowania. A to potworny wysiłek.

Chcemy działać doraźnie? Proszę bardzo! Ale zamiast tłumienia emocji skupmy się na takim przeformułowaniu znaczenia trudnej sytuacji, aby wywoływała w nas jak najmniej niepożądanych emocji. Warto traktować trudne sytuacje jak wyzwania, zdarzenia, dzięki którym mogę się czegoś o sobie dowiedzieć. Zamiast zaciskać zęby podczas rozmowy ze sfrustrowanym klientem, mogę pomyśleć, że jest on po prostu zagubiony, że nie chce mnie obrazić, tylko załatwić swoją sprawę. Jednak podchodzenie z dystansem do trudnych sytuacji nie jest łatwe, ponieważ wymaga dość dobrze rozwiniętych kompetencji emocjonalnych i… wysiłku. I tu czasami koło się zamyka. Skąd czerpać siłę, skoro jesteśmy zmęczeni? Nie obejdzie się bez długofalowych działań. O każdą rzecz, którą posiadamy i którą chcemy się dłużej cieszyć, powinniśmy dbać. I zwykle dbamy. Jeździmy do warsztatu z samochodem, sprzątamy dom. Dlaczego więc nie dbamy o siebie? Ktoś, kto pali papierosy, nie wysypia się, na dodatek jeszcze niewłaściwie odżywia, będzie łakomym kąskiem dla stresu.

Po czym poznać, że stres już nas „napoczął”? Pierwsze negatywne skutki długotrwałego oddziaływania stresu odzwierciedlają się w ciele. Chyba, że odpowiednio je do tego przygotujemy, na przykład aktywnością fizyczną – to doskonały sposób na to, by nauczyć nasze ciało radzić sobie ze zwiększoną presją. Bardzo dobrze działa też relaksacja, możemy wykorzystać do niej różne techniki, od masażu po ćwiczenia oddechowe czy medytację, a na słuchaniu spokojnej muzyki kończąc. Jednak najważniejsze jest rozpoznawanie siebie: co mnie denerwuje, co pobudza, co uspokaja, co relaksuje. Korzystajmy z tego: przewidujmy sytuacje, które mogą być dla nas zbyt stresujące, i stosujmy działające na nas „środki uspokajające”. I uczmy tego swoje dzieci, od najwcześniejszych lat.

Dr Dorota Szczygieł psycholog specjalizująca się w temacie inteligencji emocjonalnej, SWPS Sopot

  1. Psychologia

Jak mądrze krytykować? Informacja zwrotna zamiast krytyki

- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
Czy krytyka w pracy jest w ogóle potrzebna? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Czy krytyka w pracy może być budująca? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Zazwyczaj mamy problem z tym, jak komuś powiedzieć, że zrobił coś źle albo zachował się nie tak. Nie mniejszy kłopot mamy z przyjmowaniem krytyki – często utożsamiamy ją z oceną siebie, a nie naszej pracy czy konkretnego zachowania. Szefowie używają zwrotu „konstruktywna krytyka”…
W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie, nawet kiedy mówimy, że jest konstruktywna. Często obawiamy się informacji zwrotnej, ale jest ona jednak niezbędna: po pierwsze do dobrej współpracy ze sobą – tak z szefem, jak i współpracownikami – po drugie do rozwoju. Aby się jej nie obawiać, musimy się nauczyć ją dawać i przyjmować. A przede wszystkim nie wiązać całego procesu z silnymi emocjami.

Dlaczego tak często czujemy się dotknięci?
Posłużmy się metaforą ze świata techniki – jeśli jakiś system pracuje, to musi pobierać informacje z zewnątrz, jak mu idzie. Jeśli chcemy ustawić temperaturę w pokoju do danej wysokości, urządzenie będzie pobierać informacje z otoczenia, czy jest ona w danym momencie powyżej czy poniżej pożądanego poziomu, i dostosuje do tego swoją pracę. Analogicznie – informacje zwrotne potrzebne są nam, byśmy osiągali pożądany rezultat. Brzmi to dość prosto, jednak w praktyce obie strony angażują w tę komunikację zbyt wiele emocji – w końcu nie jesteśmy termostatami, tylko ludźmi!

Czego zatem potrzebujemy?
Zacznijmy od strony, która daje informację zwrotną – załóżmy, że w twoim zespole jest osoba, która często się spóźnia lub przynosi prezentacje z błędami, zaburzając pracę innych. Nie można tego tak zostawić, choć kusi, by nie psuć atmosfery w pracy zwracaniem uwagi. Unikanie tematu jednak źle wpłynie na efektywność i współpracę ludzi w zespole. Dlatego po pierwsze, musisz zbadać swoją intencję: Co mną kieruje? Co chcę powiedzieć? Po to, by nie „upuścić” negatywnej pary, nie karać nikogo. Jeśli czujesz, że towarzyszą ci silne emocje, odłóż tę rozmowę. Po drugie, gdy coś nie działa, mów o tym od razu. Jeśli ktoś nie otrzymuje przez długi czas żadnej informacji zwrotnej, to może uważać, że wszystko jest w porządku. Zwracając uwagę, dajesz mu szansę na zmianę, inaczej nie możesz mieć pretensji, że nic się nie zmienia. I jeszcze jedno – nie oczekuj od razu rewolucji. Zmiana może nie nastąpić szybko, co więcej, może nawet nie nastąpić wcale. Przyjęcie komunikatu nie jest równoznaczne ze zmianą zachowania.

Dlaczego?
Często powtarzam: przyjmuj każdą informację zwrotną tak, jakbyś dostawała prezent. Co z nim zrobisz – czy odstawisz na półkę, czy włożysz do szuflady, czy zaczniesz go używać – zależy już od ciebie. Dlaczego informacja zwrotna to prezent? Bo dowiadujesz się, jak cię widzą inni. To jedno ze źródeł wiedzy o samej sobie. Pamiętam, że kiedyś wypełniałam kwestionariusz, w którym miałam ocenić swoje zachowanie. Potem ten sam kwestionariusz wypełniała dla mnie grupa. Okazało się, że nasze oceny nie do końca się pokrywają. Do dziś uważam, że było to dla mnie cenne źródło informacji. Nie wszystkie informacje wzięłam pod uwagę, ale wiele z nich umożliwiło mi zmianę zachowania i polepszenia relacji z innymi. Poza tym ciekawie było spojrzeć na siebie z perspektywy innych. To wzbogaca.

Niezwykle istotna jest jednak forma podania informacji zwrotnej i intencja, z jaką to robisz. Jeśli przekażesz ją nieprawidłowo, zbyt emocjonalnie, uwalniając swój gniew, irytację lub agresję, to ktoś, kto ją otrzyma, nie tylko nie zmieni zachowania, ale nawet tej informacji nie przyjmie. Potraktuje ją zbyt osobiście (jako krytykę osoby, nie zachowania) i odrzuci na starcie.

Będzie słuchał, ale nie usłyszy?
Nie usłyszy, odrzuci, wyprze, a do tego wzbudzi złe emocje i nastawi się do ciebie negatywnie. Ralph Waldo Emerson mawiał: „To, jak do mnie mówisz, woła do mnie tak głośno, że nie słyszę, co do mnie mówisz”.

Ale w Polsce wciąż, choć pewnie to już się zmienia, wielu szefów wyłącznie krytykuje, pomijając zupełnie fakt, że pracownik robi coś dobrze, bo to oczywiste albo jest w zakresie jego obowiązków.
Niestety, zbyt często informacja zwrotna przekazywana jest nieprawidłowo lub też szef preferuje „zarządzanie przez telepatię”, tak jakby zakładał, że pracownik ma się domyślić, że robi coś nieprawidłowo. Nie przekazuje żadnej informacji zwrotnej, a potem karze pracownika, np. złą oceną pracy. To fatalny model, mam nadzieję, że coraz szersza edukacja menedżerska wyeliminuje go zupełnie. W wielu firmach pojawia się inna kultura organizacyjna – to moja obserwacja z ostatnich 10 lat pracy z menedżerami i zespołami pracowników. Coraz powszechniej uważa się, że informacja zwrotna udzielana na bieżąco jest konieczna, żeby iść do przodu i nie tworzyć dodatkowych problemów.

Dlaczego dopiero się tego uczymy? Co powoduje, że nie tylko nie umiemy przyjmować informacji zwrotnych, ale także ich dawać?
Proces wychowania? Często tak zachowują się w swoich relacjach rodzice. To znaczy nie informują się wzajemnie na bieżąco o tym, co ich boli i co im nie odpowiada w zachowaniu drugiej osoby (np. „To mi przeszkadza”, „Nie lubię kiedy…”, „Jest mi z tym źle, niekomfortowo, proszę, byś to zmienił…”), a potem pretensje gromadzą się i skutkują wybuchem uogólniającego: „Bo ty nigdy…, bo ty zawsze…, z tobą to się nie da wytrzymać”. Dziecko, które jest świadkiem takich sytuacji, potem może podobnie zachowywać się w swoim domu i w pracy. Tyle tylko, że informacja zwrotna nie może być podana tak, że zniszczy czyjąś samoocenę i wiarę w siebie. Kiedy słyszysz, że jesteś całkowicie do bani, to nie możesz niczego zmienić, co innego, gdy złe jest konkretne zachowanie, bo można je korygować, ku obopólnemu zadowoleniu.

To, o czym musimy jeszcze pamiętać przy informacjach zwrotnych – to miejsce i czas. Nie można ich przekazywać w biegu, przy okazji, na korytarzu czy w windzie. Nawet dobra informacja może być źle odebrana, jeśli zostanie podana w taki sposób.

O ile dla wielu z nas do przyjęcia jest, że szef może zwrócić uwagę pracownikowi, to w drugą stronę wydaje się to już niemożliwe. A przecież trzeba umieć powiedzieć przełożonemu, że przekracza granice, łamie zasady współpracy…
Informacja zwrotna ma działać w obie strony, jeśli współpraca ma się układać. Ale znowu wchodzi tu nasza kultura i założenie, że owszem, na szefa można narzekać we własnym gronie i znosić różne trudności, ale nikt nie decyduje się, żeby pójść i dać mu informację zwrotną, stworzyć szansę, by to zmienił. Zdarza mi się, że rozmawiam z grupą pracowników, którzy identyfikują jakiś problem związany ze stylem zarządzania, komunikowania czy oceniania przez szefa. Na moje pytanie: „Czy rozmawialiście z nim na ten temat?”, odpowiadają, że nawet nie przyszło im to do głowy. Często nam się tylko wydaje, że szef nie przyjmie informacji zwrotnej albo że zareaguje źle, negatywnie, wrogo. Nieprawda – jeśli tylko będzie opierała się na faktach i zostanie podana nie w tonie pretensji, to nawet jeżeli to trudna dla szefa sytuacja, a jego pierwsza reakcja będzie nerwowa – weźmie pod uwagę to, co mu powiemy. Co więcej, doceni fakt, że pracownicy przychodzą do niego, mówiąc otwarcie, z czym mają problem, a nie rozmawiają jedynie między sobą lub skarżą się na jego styl zarządzania do jego własnego przełożonego.

Jak w takim razie powiedzieć szefowi, że wiecznie nas krytykuje i zupełnie nie wiemy, co robimy dobrze, skoro wszystko robimy źle?
Warto wejść na wyższy poziom zaawansowania w dawaniu informacji zwrotnej, czyli dostosować ją do charakteru osoby, której ją dajemy. Szefami zostają zwykle ludzie nastawieni zadaniowo. Często mniej sprawni w budowaniu relacji i komunikacji. Podejmują decyzje, kierując się logiką, a mniej inteligencją emocjonalną. A informacja zwrotna jest związana i z umiejętnościami komunikacyjnymi, i z relacjami, w związku z tym dawana szefowi powinna być po pierwsze, krótka (nie może obfitować we wstępy i sięgać historią „do paleolitu”), i po drugie, dotyczyć jednego zachowania lub jednej grupy zachowań (nie może to być niekończąca się lista spraw i zachowań). Ma dotyczyć konkretnej sytuacji, która jest dla nas trudna (np. „Kiedy oceniasz naszą pracę, nie podając kryteriów tej oceny, to…”) i pokazywać konsekwencje tego zachowania, logikę przyczynowo-skutkową („…to gubimy się, próbując odgadnąć twoje oczekiwania”). Ostatnim elementem tak podanej informacji zwrotnej jest powiedzenie, czego byśmy chcieli, jakie są nasze oczekiwania (np. „chcielibyśmy, aby te kryteria były nam znane od początku, żebyśmy mieli szansę sami siebie poddać ocenie według tych kryteriów”). Podsumowując, w takiej informacji zwrotnej muszą zaistnieć trzy elementy – konkretne zachowanie, konsekwencje i oczekiwane, bardziej konstruktywne zachowanie.

Czy to uproszczenie, że z osobistym braniem do siebie informacji zwrotnych kłopot mają głównie kobiety? Czy rzeczywiście od płci zależy, jak do tych informacji podejdziemy?
Większe różnice wynikają z typu osobowości niż z płci. Typy mocno relacyjne, empatyczne, dla których relacje i ich temperatura, a także atmosfera w pracy są często ważniejsze niż sam efekt pracy, informację zwrotną potrafią przyjąć bardzo osobiście. W takich wypadkach lepiej sprawdzi się inny model podawania informacji zwrotnej, niż ten, który właśnie omawiałyśmy. Określa się go mianem „kanapki” lub „hamburgera”. Najpierw dajemy to, co pozytywne („Bardzo mi się podoba sposób, w jaki pracujesz z ludźmi nad tym projektem”, „Bardzo cenię sobie naszą współpracę ze względu na…”), następnie komunikujemy to, co jest do zmiany czy korekty („…to, o co prosiłabym cię, żebyś zmienił, to…”) i zamykamy kanapkę znowu czymś pozytywnym, ale autentycznym, nieudawanym (np. „Bardzo ci dziękuję za tę pracę. Jeżeli będziesz miał z tym jakikolwiek kłopot, to moje drzwi są zawsze otwarte, przyjdź, pomogę ci”). Zakończenie jest też elementem relacyjnym, motywacyjnym. To trudniejsze dla niektórych osób oraz trwa nieco dłużej. I działa tylko w wypadku ludzi nastawionych relacyjnie – jeśli taką „kanapkę” będziemy chcieli zaserwować zadaniowcom, usłyszymy zapewne: „Dobrze, już dobrze, skończ te wstępy i powiedz, o co chodzi”. Czyli: schowaj bułkę i daj mi mięsko (śmiech). Natomiast podanie osobom zorientowanym bardziej relacyjnie informacji w sposób zwięzły, krótki i niemal wojskowy skutkuje tym, że będą się niepokoić o to, co stało się z relacją – „OK, rozumiem tę logikę, ale co to za forma?! Coś się stało? Czy nie jestem już tu akceptowany?”.

Dlaczego tak istotne jest przekazywanie pozytywnych informacji zwrotnych?
Niektóre osoby nie czują potrzeby, by szef je chwalił, ponieważ same mają głębokie wewnętrzne przekonanie, że są w czymś dobre. Inni mogą jak najbardziej chcieć pozytywnej informacji zwrotnej. Nie pracujemy jedynie dla pieniędzy, ale dla poczucia satysfakcji, uznania, bycia potrzebnym. Naszym „paliwem” do pracy jest wewnętrzna motywacja, która może być podtrzymana przez pozytywną informację zwrotną. Kiedy czujemy się docenieni, jesteśmy gotowi do dodatkowego wysiłku. Dlatego apeluję do szefów, przyłapujcie ludzi także na robieniu rzeczy dobrze!

Dr Joanna Heidtman pycholog i socjolog, trener biznesu i coach.