1. Zwierciadlo.pl
  2. >
  3. Styl Życia
  4. >
  5. Czego unikać w służbowych mailach?

Czego unikać w służbowych mailach?

123rf.com
123rf.com
Czytanie i odpowiadanie na maile zajmuje sporą część dnia pracy. Wiele wiadomości, od razu kasujemy, z szumu informacyjnego wyławiamy tylko te naprawdę istotne albo ciekawe. Jak pisać maile, które nie tylko będą czytane, ale też zbudują nam markę profesjonalisty?

„Przede wszystkim warto pozbyć się z ich treści kilku słów zapychaczy, które albo osłabiają przekaz albo sprawiają, że brzmimy niepewnie. Dzięki temu będziemy dostawać odpowiedzi znacznie częściej”, radzi Bartosz Struzik z międzynarodowego serwisu kariery MonsterPolska.pl.

Tylko
Przykład: Chciałem tylko sprawdzić, czy masz już odpowiedz do dokumentu, który ci przesłałem. Dlaczego nie działa? Bo umniejsza wagę tego, o co prosimy. Daje sygnał, że naszą sprawę można spokojnie zdjąć z listy priorytetowych zadań. Lepiej napisać: Czy masz już odpowiedź do dokumentu, który ci przesłałem? Musi być gotowa do końca dnia

Prawdopodobnie Przykład: Prawdopodobnie mógłbym przesłać oświadczenie zarządu około południa. Dlaczego nie działa? Wprowadza niepewność. Jeśli nie jesteśmy czegoś pewni, lepiej tego nie pisać. Założyć, że zadanie może zająć więcej czasu. Lepiej napisać: 
Nie dam rady przesłać oświadczenia zarządu do południa, bo muszę przygotować także jego wersję online. Prześlę je do końca dnia.

Próbować Przykład:
 S
próbuję zredagować artykuł, który przesłałeś. Dlaczego nie działa? Pokazuje, że nie jesteśmy pewni swoich umiejętności. Nie ma nic złego w proszeniu o pomoc. Wtedy wysyłamy sygnał, że dbamy o to, by wykonać zadanie poprawnie. Lepiej napisać: Zabieram się za redakcję artykułu. Ale mam kilka pytań, zanim zacznę - czy możesz spotkać się za mną na pięć minut?

Może
Przykład: Może powinniśmy napisać rozdział o tym, dlaczego powołaliśmy firmę do życia... Może mógłbym pojechać na konferencję w marcu... Dlaczego nie działa? Sprawia, że brzmimy jak zaniepokojeni albo obojętni wobec sprawy. Lepiej napisać: Napiszmy rozdział o tym, dlaczego powołaliśmy firmę do życia. Mogę pojechać na konferencję w marcu .

Przepraszam Przykład: Przepraszam, mam spotkanie o 13, czy 14 będzie w porządku? Dlaczego nie działa? Jest zupełnie niepotrzebne, umniejsza naszą stanowczość. Lepiej konstruować jasne przekazy i pytać bez przepraszania. Lepiej napisać:
 Mam spotkanie o 13. Czy o 14 będzie pan wolny?

ZAMÓW

WYDANIE DRUKOWANE E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze
  1. Psychologia

Dorosły, rodzic, czy dziecko? - Którą z tych ról „zabierasz” ze sobą do pracy?

Czy do pracy wolisz zabrać dziecko, czy dorosłego? W zależności, na którą rolę się zdecydujesz,  tak będzie wyglądała twoja komunikacja. (fot. iStock)
Czy do pracy wolisz zabrać dziecko, czy dorosłego? W zależności, na którą rolę się zdecydujesz, tak będzie wyglądała twoja komunikacja. (fot. iStock)
Dorosły, rodzic i dziecko to trzy stany naszego ja, którymi posługujemy się w kontaktach z innymi ludźmi. Wydaje ci się logiczne, że do pracy „zabierasz” ze sobą właśnie dorosłego. Niestety! Znacznie częściej jesteś w firmie rodzicem lub dzieckiem.

Twórca analizy transakcyjnej Eric Berne uważa, że każdy kontakt między ludźmi to tzw. transakcja: akcja i reakcja, bodziec i odpowiedź na niego. Transakcje przebiegają między stanami naszego Ja. Każdy dysponuje trzema stanami Ja: są to Dorosły, Rodzic i Dziecko. Podczas jednej transakcji do głosu mogą dojść wszystkie te stany, czasem kolejno, a czasem np. dwa naraz. Efekt? Podczas jednej rozmowy może się spotkać – i próbować dogadać – aż sześć „osób”…

– Jeśli chcesz, aby twój przekaz naprawdę trafił do słuchacza, musisz zdecydować, z którego poziomu i do jakiego stanu Ja słuchacza się zwrócisz; który stan Ja słuchacza i własny najlepiej się sprawdzi w danej sytuacji – mówi Katarzyna Platowska, psycholożka i socjoterapeutka. - Kiedy przeżywamy emocje i mamy z nimi problem, aktywizuje się Ja Dziecko. W tym stanie zgromadzone są nasze potrzeby, pragnienia, intuicja, kreatywność. Ja Dziecko wyraża też złość, lęk i domaga się szybkiego zaspokojenia swoich potrzeb.

Transakcje między ludźmi można podzielić na równoległe i skrzyżowane. Z równoległymi mamy do czynienia wtedy, gdy odpowiedź na bodziec pochodzi od tego stanu Ja rozmówcy, do którego ten bodziec skierowaliśmy. Przykład: ty jako Rodzic przemawiasz do Dziecka rozmówcy; on z poziomu Dziecka odpowiada twojemu Rodzicowi. Może też być tak, że ty z poziomu Dorosłego komunikujesz coś Dorosłemu i odpowiedź uzyskujesz od Dorosłego.

Najlepiej spotkać się na tym samym poziomie, np. w komunikacji Dorosły–Dorosły albo Rodzic–Rodzic – uważa Platowska. – Wtedy kontakt daje najwięcej satysfakcji, jest najbardziej owocny. Podkreśla podobieństwa, zbliżone opinie, to, że podobnie postrzegamy sytuację. Takie transakcje dają poczucie bezpieczeństwa, potęgują identyfikację z grupą i ułatwiają współpracę.

Nieoczekiwana zmiana ról

Może się jednak zdarzyć, że przemawiasz do rozmówcy z poziomu Dorosłego do Dorosłego, a on odpowiada nam z poziomu Rodzica lub Dziecka (to chyba najczęstsza konfiguracja). Np. zwracasz jako Dorosły uwagę koleżance: „Na spotkanie przychodzimy punktualnie”, a ona odpowiada na to z poziomu Rodzica: „Pouczanie mnie to nie twoja rola”.

– Taka wymiana może zakończyć się kłótnią, robieniem sobie wyrzutów lub rywalizacją potrzeb i emocji (rywalizują Dzieci) albo opinii i wartości (rywalizują dwaj Rodzice) – przestrzega psycholożka. – W efekcie transakcja ulegnie zerwaniu. Może być kontynuowana tylko wtedy, gdy stany Ja rozmówców się „spotkają” na jednym poziomie (np. Dziecko–Dziecko) lub w układzie równoległym (np. Dziecko–Rodzic, Rodzic–Dziecko). Przemawianie do Dorosłego, kiedy osoba jest w stanie Dziecka, to rzucanie grochem o ścianę. Dorosły jest w tej chwili nieobecny. Trzeba doprowadzić do komplementarnej relacji.

Wszystkie te stany Ja bywają trochę jak nieproszeni goście: pojawiają się i przejmują kontrolę nad naszym zachowaniem, a odbywa się to poza naszą świadomością. Wiele codziennych zdarzeń w firmie może przypomnieć coś z przeszłości i wywołać automatyczną reakcję. Ten spadek, ten bagaż z przeszłości może się w każdej chwili uaktywnić. Ale jak rozpoznać, w jakim stanie Ja jesteśmy?

– Obserwuj siebie i innych. Analizuj, jaki wzorzec najczęściej powtarza się w twoim zachowaniu. Ale patrz także na zachowanie ludzi. Działają jak zwierciadło w odpowiedzi na twoje zachowanie – tłumaczy Platowska. – Jeśli ktoś się przeciw tobie nieracjonalnie buntuje, to prawdopodobnie działasz z pozycji Rodzica, a on odgrywa rolę Dziecka. A gdy to ty czujesz bunt, pewnie „włączyło się” twoje krnąbrne Dziecko itd.

Wyobraź sobie: powierzono ci kierowanie projektem. Co myślisz? Gdy przychodzi ci do głowy: „O, super, coś nowego, nie będę się nudzić” – reagujesz stanem Ja Dziecko (podobnie, gdy myślisz: „Nie dam sobie rady”). Gdy mówisz: „Muszę zobaczyć, co mnie czeka, poznać warunki, może pogadać z kimś, kto już coś takiego robił” – odzywa się Dorosły. A Rodzic powie: „Jak się nie zmobilizuję, to nic nie osiągnę”.

Rodzic najczęściej odzywa się, kiedy jesteśmy w konflikcie, w stanie niepewności – uważa Platowska. – W tym stanie zgromadzone są normy, zakazy, nakazy, reguły, przekonania i opinie. Wszystkie zostały przez nas przejęte „żywcem” w dzieciństwie od osób dla nas ważnych, np. rodziców, dziadków, w okresie, kiedy dziecko nie kwestionuje tego, co mówią dorośli, tylko to „nagrywa” i uwewnętrznia – czyli do około szóstego roku życia. W stanie Rodzic myślimy i zachowujemy się tak, jak zachowywały się ważne dla nas osoby, kiedy byliśmy dziećmi.

Rodzic - normatywny lub opiekuńczy

Stan Rodzic występuje w dwóch wariantach: opiekuńczym i normatywnym. Opiekuńczy niesie pomoc, troszczy się o innych, wspiera ich, motywuje i radzi. Kładzie rękę na ramieniu, uśmiecha się, jego głos jest ciepły, postawa otwarta. Normatywny ustanawia granice, strzeże norm, określa hierarchię wartości, nakazuje, zakazuje i ustala reguły. Marszczy brwi, używa palca wskazującego, krzyżuje ręce na piersiach i ma przenikliwy wzrok.

Negatywnym aspektem Rodzica Opiekuńczego jest Ratownik. On nie tyle pomaga, ile wciska pomoc. Nie pyta, czy jest potrzebna, czy jej chcemy. Pomaga i już. Wyręcza też w trudnych obowiązkach, zamiast udzielić wskazówki i pozwolić uczyć się na błędach. Odbiera odwagę do samodzielności, wzmacnia bierność i poczucie braku kompetencji. I czuje się niedoceniany, bo oczekuje wdzięczności, a jej nie dostaje. To plus przemęczenie często prowadzi do agresji i złości wobec otoczenia.

Negatywny aspekt Rodzica Normatywnego to Oprawca. Jego celem jest trzymanie norm dla samych norm, a nie dlatego, że są potrzebne; a także mówienie, co wolno, a czego nie wolno, bez tłumaczenia, czemu to służy. Jego komunikaty to: „Masz to zrobić i koniec”, „Zrób to, bo ja tak mówię”. Czasami są to normy niemożliwe do zastosowania. Celem Oprawcy jest krytyka, karanie, poniżenie i pomniejszenie innych.

 
– Obie postaci Rodzica są potrzebne i w swych pozytywnych aspektach przykładają się do naszego funkcjonowania między ludźmi. Aspekty negatywne, gdy poświęcimy im energię i uwagę, mogą być raniące, stresujące i prowadzić do sytuacji, w których źle się czujemy – ostrzega psycholożka.

W większości firm jest najwięcej Rodziców – tych mówiących, co i jak powinno być wykonane. Ale uwaga: wiecznie pouczający Rodzic, który zawsze wie lepiej, jest dla otoczenia niestrawny. Jeśli mamy tendencje, by występować w roli Rodzica, lepiej wybrać wariant Opiekuna, czasem przechodząc do postaci Normatywnej – by współpracownicy nie weszli nam na głowę.

Dorosły to najbardziej dojrzała forma kontaktowania sie ze światem. Reaguje na to, co tu i teraz. Działa prosto, bez iluzji. Widzi rzeczywistość bez filtra emocji. W świecie zawodowym najlepiej funkcjonuje z pozycji Dorosłego

Dziecko - spontaniczne, przystosowane lub zbuntowane

Kiedy przeżywamy emocje i to z nimi mamy problem, aktywizuje się Ja Dziecko. W tym stanie zgromadzone są nasze potrzeby, pragnienia, intuicja, kreatywność, emocje i odczucia. Dziecko jest otwarte, autentyczne, pełne zaangażowania, obdarzone twórczym umysłem, wykracza poza schematy. W sposób nieskrępowany wyraża swoje emocje, potrzeby i myśli, ze światem kontaktuje się na poziomie wrażeń. Ale wyraża też złość, gniew, strach i domaga się niezwłocznego zaspokojenia swoich potrzeb. Taki stan nazywany jest Dzieckiem Spontanicznym.

– Potrafi i kocha się bawić, podczas burzy mózgów jest niezastąpione, ale nie jest dobrym partnerem w interesach, bo jest samolubne, skoncentrowane na sobie. Źle podejmuje decyzje zawodowe, bo ma skłonności do ryzyka, nie bierze odpowiedzialności i nie potrafi ocenić, jakie będą skutki. Inni często postrzegają je jako aroganckie, impulsywne – dodaje psycholożka.

Kiedy zaczynamy szukać sposobu na zaspokojenie naszych potrzeb, tak, by współdziałać z otoczeniem, brać pod uwagę potrzeby innych ludzi, stajemy się Dzieckiem Przystosowanym. To właśnie ten stan sprawia, że się nie spóźniamy do pracy, bo nie chcemy się narazić na naganę szefa. Dostosowujemy się do reguł i zasad grzecznościowych, przestrzeganych norm. To ten rodzaj stanu Dziecka pozwalający nam na funkcjonowanie w różnych warunkach, np. służbowych właśnie, i pozostanie sobą.

Kiedy jednak przesadzimy, stajemy się Dzieckiem Podporządkowanym. Jego sposobem na życie jest uleganie. Taka osoba w dzieciństwie była nagradzana za to, że się podporządkowywała. I dalej to robi. Nie będzie kwestionować poleceń szefa, nawet jeśli zobaczy w nich błąd. Nie musi rozumieć otrzymanych poleceń. I tak je wykona. Jeśli coś się nie uda, bierze winę na siebie, ale nie bierze odpowiedzialności. Jest wpływowa, powtarza opinie innych, nie zdradzając własnej. W działaniu nie kieruje się własnymi potrzebami, ale oczekiwaniami otoczenia. Ma poczucie winy i jest przesadnie skrupulatna w wypełnianiu obowiązków. Często w pracy przyjmujemy postawę Dziecka Podporządkowanego – to wszystkie szare myszki, osoby, które przepraszają, że żyją, są perfekcjoinistami i nie potrafią odmawiać, to Podporządkowane Dzieci.

Drugim negatywnym przejawem tego stanu jest Dziecko Zbuntowane. Jest zawsze na „nie” – a im bardziej się naciska, tym większy opór stawia. Trzaska drzwiami, bywa agresywne i prowokacyjne, niezadowolone, szuka zaczepki i ma problem z zaakceptowaniem autorytetów. – Taka osoba na złość mamie odmrozi sobie uszy – mówi Platowska. – Odmówi wzięcia udziału w obozie integracyjnym, choć jest ciekawa, co będzie się działo. I wbrew pozorom wcale nie jest taka niezależna – konieczny jest jej ktoś, komu będzie mogła się przeciwstawić.

Dorosły jako przewodnik

– Dorosły to najbardziej dojrzała forma kontaktowania się ze światem – mówi psycholożka. – Reaguje na to, co tu i teraz. Działa prosto, bez iluzji, bez zakładania z góry, że coś ma być jakieś. Widzi rzeczywistość bez filtra emocji. W świecie zawodowym najlepiej funkcjonujemy z pozycji Dorosłego.

Dorosły potrafi oddzielić fakty od opinii. Zadaje jasne pytania i jasno się wyraża. Jest rzeczowy i konkretny. Nastawiony na dowiadywanie się weryfikuje to, co widzi i słyszy. Zbiera dane, analizuje je i przetwarza spokojnie, na chłodno. I to nie tylko dane ze świata zewnętrznego: – Dorosły to ktoś w rodzaju przewodnika, tłumacza pomiędzy innymi formami. Łączy potrzeby Dziecka i normy Rodzica. I robi z nich użytek.

– Decyzje podjęte przez Dorosłego mają największe szanse powodzenia – uważa psycholożka. – Ale niestety nie ma idealnych Dorosłych, zawsze występuje Dorosły z domieszką Dziecka lub Rodzica. W towarzystwie tego ostatniego czujemy się najbezpieczniej. W towarzystwie pierwszego lepiej się bawimy. A najdoskonalszy, najbardziej efektywny dialog prowadzimy wtedy, kiedy kontaktuje się ze sobą dwóch Dorosłych.

Dorosły nie ma negatywnego aspektu. Jednak gdy Dorosły nie ma w sobie odrobiny Dziecka, jest sztywny, nie umie wypoczywać, przedkłada obowiązki nad przyjemności, jest rzeczowy do bólu i nie jest przyjemnie z nim przebywać. – Dorosły to platforma, z której powinniśmy wybierać „reprezentację” do kontaktów z innymi – radzi psycholożka. – Kiedy chcemy porozmawiać o normach, ale rozmówca jest np. w stanie Dziecka i odpowiada z poziomu emocji, przemawianie do Dorosłego mija się z celem. Świadomie, a więc z pozycji Dorosłego wybieram kontakt przy użyciu stanu Ja Rodzic. W ten sposób mam szansę dotrzeć do rozmówcy, bo najprawdopodobniej odpowie z poziomu Dziecka i w ten sposób stworzymy transakcję równoległą.

Dorosłemu prezentuj się jako Dorosły, komuś w stanie dziecka jako Rodzic Normatywny (kiedy trzeba je przywołać do porządku) lub Opiekuńczy (gdy trzeba dać mu poczucie bezpieczeństwa). Zbuntowanemu Dziecku lepiej odpowiedzieć jako drugie Dziecko, a następnie przenieść ciężar kontaktu na inną płaszczyznę (zacząć od rozmowy o uczuciach i przejść do rozmowy o faktach). Z Rodzicem najlepiej dogada się drugi Rodzic lub Dorosły, choć często, gdy ktoś przemawia do nas z pozycji Rodzica, „włącza się” nasze Dziecko.

  1. Psychologia

Jak mądrze krytykować? Informacja zwrotna zamiast krytyki

- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
Czy krytyka w pracy jest w ogóle potrzebna? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Czy krytyka w pracy może być budująca? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Zazwyczaj mamy problem z tym, jak komuś powiedzieć, że zrobił coś źle albo zachował się nie tak. Nie mniejszy kłopot mamy z przyjmowaniem krytyki – często utożsamiamy ją z oceną siebie, a nie naszej pracy czy konkretnego zachowania. Szefowie używają zwrotu „konstruktywna krytyka”…
W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie, nawet kiedy mówimy, że jest konstruktywna. Często obawiamy się informacji zwrotnej, ale jest ona jednak niezbędna: po pierwsze do dobrej współpracy ze sobą – tak z szefem, jak i współpracownikami – po drugie do rozwoju. Aby się jej nie obawiać, musimy się nauczyć ją dawać i przyjmować. A przede wszystkim nie wiązać całego procesu z silnymi emocjami.

Dlaczego tak często czujemy się dotknięci?
Posłużmy się metaforą ze świata techniki – jeśli jakiś system pracuje, to musi pobierać informacje z zewnątrz, jak mu idzie. Jeśli chcemy ustawić temperaturę w pokoju do danej wysokości, urządzenie będzie pobierać informacje z otoczenia, czy jest ona w danym momencie powyżej czy poniżej pożądanego poziomu, i dostosuje do tego swoją pracę. Analogicznie – informacje zwrotne potrzebne są nam, byśmy osiągali pożądany rezultat. Brzmi to dość prosto, jednak w praktyce obie strony angażują w tę komunikację zbyt wiele emocji – w końcu nie jesteśmy termostatami, tylko ludźmi!

Czego zatem potrzebujemy?
Zacznijmy od strony, która daje informację zwrotną – załóżmy, że w twoim zespole jest osoba, która często się spóźnia lub przynosi prezentacje z błędami, zaburzając pracę innych. Nie można tego tak zostawić, choć kusi, by nie psuć atmosfery w pracy zwracaniem uwagi. Unikanie tematu jednak źle wpłynie na efektywność i współpracę ludzi w zespole. Dlatego po pierwsze, musisz zbadać swoją intencję: Co mną kieruje? Co chcę powiedzieć? Po to, by nie „upuścić” negatywnej pary, nie karać nikogo. Jeśli czujesz, że towarzyszą ci silne emocje, odłóż tę rozmowę. Po drugie, gdy coś nie działa, mów o tym od razu. Jeśli ktoś nie otrzymuje przez długi czas żadnej informacji zwrotnej, to może uważać, że wszystko jest w porządku. Zwracając uwagę, dajesz mu szansę na zmianę, inaczej nie możesz mieć pretensji, że nic się nie zmienia. I jeszcze jedno – nie oczekuj od razu rewolucji. Zmiana może nie nastąpić szybko, co więcej, może nawet nie nastąpić wcale. Przyjęcie komunikatu nie jest równoznaczne ze zmianą zachowania.

Dlaczego?
Często powtarzam: przyjmuj każdą informację zwrotną tak, jakbyś dostawała prezent. Co z nim zrobisz – czy odstawisz na półkę, czy włożysz do szuflady, czy zaczniesz go używać – zależy już od ciebie. Dlaczego informacja zwrotna to prezent? Bo dowiadujesz się, jak cię widzą inni. To jedno ze źródeł wiedzy o samej sobie. Pamiętam, że kiedyś wypełniałam kwestionariusz, w którym miałam ocenić swoje zachowanie. Potem ten sam kwestionariusz wypełniała dla mnie grupa. Okazało się, że nasze oceny nie do końca się pokrywają. Do dziś uważam, że było to dla mnie cenne źródło informacji. Nie wszystkie informacje wzięłam pod uwagę, ale wiele z nich umożliwiło mi zmianę zachowania i polepszenia relacji z innymi. Poza tym ciekawie było spojrzeć na siebie z perspektywy innych. To wzbogaca.

Niezwykle istotna jest jednak forma podania informacji zwrotnej i intencja, z jaką to robisz. Jeśli przekażesz ją nieprawidłowo, zbyt emocjonalnie, uwalniając swój gniew, irytację lub agresję, to ktoś, kto ją otrzyma, nie tylko nie zmieni zachowania, ale nawet tej informacji nie przyjmie. Potraktuje ją zbyt osobiście (jako krytykę osoby, nie zachowania) i odrzuci na starcie.

Będzie słuchał, ale nie usłyszy?
Nie usłyszy, odrzuci, wyprze, a do tego wzbudzi złe emocje i nastawi się do ciebie negatywnie. Ralph Waldo Emerson mawiał: „To, jak do mnie mówisz, woła do mnie tak głośno, że nie słyszę, co do mnie mówisz”.

Ale w Polsce wciąż, choć pewnie to już się zmienia, wielu szefów wyłącznie krytykuje, pomijając zupełnie fakt, że pracownik robi coś dobrze, bo to oczywiste albo jest w zakresie jego obowiązków.
Niestety, zbyt często informacja zwrotna przekazywana jest nieprawidłowo lub też szef preferuje „zarządzanie przez telepatię”, tak jakby zakładał, że pracownik ma się domyślić, że robi coś nieprawidłowo. Nie przekazuje żadnej informacji zwrotnej, a potem karze pracownika, np. złą oceną pracy. To fatalny model, mam nadzieję, że coraz szersza edukacja menedżerska wyeliminuje go zupełnie. W wielu firmach pojawia się inna kultura organizacyjna – to moja obserwacja z ostatnich 10 lat pracy z menedżerami i zespołami pracowników. Coraz powszechniej uważa się, że informacja zwrotna udzielana na bieżąco jest konieczna, żeby iść do przodu i nie tworzyć dodatkowych problemów.

Dlaczego dopiero się tego uczymy? Co powoduje, że nie tylko nie umiemy przyjmować informacji zwrotnych, ale także ich dawać?
Proces wychowania? Często tak zachowują się w swoich relacjach rodzice. To znaczy nie informują się wzajemnie na bieżąco o tym, co ich boli i co im nie odpowiada w zachowaniu drugiej osoby (np. „To mi przeszkadza”, „Nie lubię kiedy…”, „Jest mi z tym źle, niekomfortowo, proszę, byś to zmienił…”), a potem pretensje gromadzą się i skutkują wybuchem uogólniającego: „Bo ty nigdy…, bo ty zawsze…, z tobą to się nie da wytrzymać”. Dziecko, które jest świadkiem takich sytuacji, potem może podobnie zachowywać się w swoim domu i w pracy. Tyle tylko, że informacja zwrotna nie może być podana tak, że zniszczy czyjąś samoocenę i wiarę w siebie. Kiedy słyszysz, że jesteś całkowicie do bani, to nie możesz niczego zmienić, co innego, gdy złe jest konkretne zachowanie, bo można je korygować, ku obopólnemu zadowoleniu.

To, o czym musimy jeszcze pamiętać przy informacjach zwrotnych – to miejsce i czas. Nie można ich przekazywać w biegu, przy okazji, na korytarzu czy w windzie. Nawet dobra informacja może być źle odebrana, jeśli zostanie podana w taki sposób.

O ile dla wielu z nas do przyjęcia jest, że szef może zwrócić uwagę pracownikowi, to w drugą stronę wydaje się to już niemożliwe. A przecież trzeba umieć powiedzieć przełożonemu, że przekracza granice, łamie zasady współpracy…
Informacja zwrotna ma działać w obie strony, jeśli współpraca ma się układać. Ale znowu wchodzi tu nasza kultura i założenie, że owszem, na szefa można narzekać we własnym gronie i znosić różne trudności, ale nikt nie decyduje się, żeby pójść i dać mu informację zwrotną, stworzyć szansę, by to zmienił. Zdarza mi się, że rozmawiam z grupą pracowników, którzy identyfikują jakiś problem związany ze stylem zarządzania, komunikowania czy oceniania przez szefa. Na moje pytanie: „Czy rozmawialiście z nim na ten temat?”, odpowiadają, że nawet nie przyszło im to do głowy. Często nam się tylko wydaje, że szef nie przyjmie informacji zwrotnej albo że zareaguje źle, negatywnie, wrogo. Nieprawda – jeśli tylko będzie opierała się na faktach i zostanie podana nie w tonie pretensji, to nawet jeżeli to trudna dla szefa sytuacja, a jego pierwsza reakcja będzie nerwowa – weźmie pod uwagę to, co mu powiemy. Co więcej, doceni fakt, że pracownicy przychodzą do niego, mówiąc otwarcie, z czym mają problem, a nie rozmawiają jedynie między sobą lub skarżą się na jego styl zarządzania do jego własnego przełożonego.

Jak w takim razie powiedzieć szefowi, że wiecznie nas krytykuje i zupełnie nie wiemy, co robimy dobrze, skoro wszystko robimy źle?
Warto wejść na wyższy poziom zaawansowania w dawaniu informacji zwrotnej, czyli dostosować ją do charakteru osoby, której ją dajemy. Szefami zostają zwykle ludzie nastawieni zadaniowo. Często mniej sprawni w budowaniu relacji i komunikacji. Podejmują decyzje, kierując się logiką, a mniej inteligencją emocjonalną. A informacja zwrotna jest związana i z umiejętnościami komunikacyjnymi, i z relacjami, w związku z tym dawana szefowi powinna być po pierwsze, krótka (nie może obfitować we wstępy i sięgać historią „do paleolitu”), i po drugie, dotyczyć jednego zachowania lub jednej grupy zachowań (nie może to być niekończąca się lista spraw i zachowań). Ma dotyczyć konkretnej sytuacji, która jest dla nas trudna (np. „Kiedy oceniasz naszą pracę, nie podając kryteriów tej oceny, to…”) i pokazywać konsekwencje tego zachowania, logikę przyczynowo-skutkową („…to gubimy się, próbując odgadnąć twoje oczekiwania”). Ostatnim elementem tak podanej informacji zwrotnej jest powiedzenie, czego byśmy chcieli, jakie są nasze oczekiwania (np. „chcielibyśmy, aby te kryteria były nam znane od początku, żebyśmy mieli szansę sami siebie poddać ocenie według tych kryteriów”). Podsumowując, w takiej informacji zwrotnej muszą zaistnieć trzy elementy – konkretne zachowanie, konsekwencje i oczekiwane, bardziej konstruktywne zachowanie.

Czy to uproszczenie, że z osobistym braniem do siebie informacji zwrotnych kłopot mają głównie kobiety? Czy rzeczywiście od płci zależy, jak do tych informacji podejdziemy?
Większe różnice wynikają z typu osobowości niż z płci. Typy mocno relacyjne, empatyczne, dla których relacje i ich temperatura, a także atmosfera w pracy są często ważniejsze niż sam efekt pracy, informację zwrotną potrafią przyjąć bardzo osobiście. W takich wypadkach lepiej sprawdzi się inny model podawania informacji zwrotnej, niż ten, który właśnie omawiałyśmy. Określa się go mianem „kanapki” lub „hamburgera”. Najpierw dajemy to, co pozytywne („Bardzo mi się podoba sposób, w jaki pracujesz z ludźmi nad tym projektem”, „Bardzo cenię sobie naszą współpracę ze względu na…”), następnie komunikujemy to, co jest do zmiany czy korekty („…to, o co prosiłabym cię, żebyś zmienił, to…”) i zamykamy kanapkę znowu czymś pozytywnym, ale autentycznym, nieudawanym (np. „Bardzo ci dziękuję za tę pracę. Jeżeli będziesz miał z tym jakikolwiek kłopot, to moje drzwi są zawsze otwarte, przyjdź, pomogę ci”). Zakończenie jest też elementem relacyjnym, motywacyjnym. To trudniejsze dla niektórych osób oraz trwa nieco dłużej. I działa tylko w wypadku ludzi nastawionych relacyjnie – jeśli taką „kanapkę” będziemy chcieli zaserwować zadaniowcom, usłyszymy zapewne: „Dobrze, już dobrze, skończ te wstępy i powiedz, o co chodzi”. Czyli: schowaj bułkę i daj mi mięsko (śmiech). Natomiast podanie osobom zorientowanym bardziej relacyjnie informacji w sposób zwięzły, krótki i niemal wojskowy skutkuje tym, że będą się niepokoić o to, co stało się z relacją – „OK, rozumiem tę logikę, ale co to za forma?! Coś się stało? Czy nie jestem już tu akceptowany?”.

Dlaczego tak istotne jest przekazywanie pozytywnych informacji zwrotnych?
Niektóre osoby nie czują potrzeby, by szef je chwalił, ponieważ same mają głębokie wewnętrzne przekonanie, że są w czymś dobre. Inni mogą jak najbardziej chcieć pozytywnej informacji zwrotnej. Nie pracujemy jedynie dla pieniędzy, ale dla poczucia satysfakcji, uznania, bycia potrzebnym. Naszym „paliwem” do pracy jest wewnętrzna motywacja, która może być podtrzymana przez pozytywną informację zwrotną. Kiedy czujemy się docenieni, jesteśmy gotowi do dodatkowego wysiłku. Dlatego apeluję do szefów, przyłapujcie ludzi także na robieniu rzeczy dobrze!

Dr Joanna Heidtman pycholog i socjolog, trener biznesu i coach. 

  1. Styl Życia

Praca w życiu człowieka - czym jest i jaką pełni dziś rolę?

Zmieniaj to, co możesz zmienić, akceptuj to, czego zmienić nie możesz. Nie pozwól, by o twoim życiu decydował lek. (Fot. iStock)
Zmieniaj to, co możesz zmienić, akceptuj to, czego zmienić nie możesz. Nie pozwól, by o twoim życiu decydował lek. (Fot. iStock)
Obecny kryzys zmusił nas do restartu kariery. Musieliśmy obniżyć poprzeczkę zarobków, ale i oczekiwań. Stanąć w obliczu nowych wyzwań, a także zadać sobie niewygodne pytania. Czy da nam to inne spojrzenie na rolę pracy w naszym życiu – pytamy coach Kamilę Rowińską. 

Wszyscy znaleźliśmy się dziś w nowej sytuacji zawodowej. Jeśli udało nam się utrzymać pracę, którą mieliśmy przed pandemią, to bardzo rzadko na takich samych warunkach. Mamy obniżone pensje albo dołożone obowiązki. Może musieliśmy zacząć świadczyć usługi, których wcześniej nie świadczyliśmy, może byliśmy na przymusowym i bezpłatnym urlopie. A może tę pracę straciliśmy – i to właściwie bez naszej winy. Wielu z nas czuje się przez ten kryzys oszukanych. Ale przecież nic nam nie zostało dane na zawsze. Wszyscy jesteśmy częścią jednego ekosystemu i jeśli zmienia się w nim jedna, choćby niewielka rzecz – ma ona wpływ na pozostałe elementy. Także to, co mamy dziś, tylko w założeniu jest na zawsze. I tak jak nauczyliśmy się akceptować wszystkie zmiany na lepsze, a często wręcz ich nie zauważać – mam na myśli rozmaite profity typu karty Multisport, wycieczki zagraniczne czy owocowe środy w pracy – tak samo powinniśmy pogodzić się z tym, że zmiany bywają też na gorsze.

Poza tym nie tylko pracownicy są obecnie w momencie wielkich zmian, ale i pracodawcy. Oni też zostali zaskoczeni. Celowo unikam tu sformułowania, którego pani użyła: „oszukani”. Oczywiście możemy się czuć oszukani, ale pytanie: przez kogo? Najwłaściwszą odpowiedzią byłoby: przez samych siebie. Bo zakładaliśmy, może jednak błędnie, że pewne rzeczy mamy zagwarantowane.

Tymczasem to zmiana jest jedyną pewną rzeczą w naszym życiu. Lubię powtarzać, że życie jest treningiem, ale jest też testem. Trenujemy i trenujemy, pracując albo prowadząc przedsiębiorstwo, odrabiamy zadania domowe z innowacyjności, umiejętności inwestycji, prowadzenia zespołu czy bycia zaangażowanym i proaktywnym. Aż nagle przychodzi egzaminator i robi nam test – może być nim choroba, kryzys gospodarczy lub taka zmiana, na jaką nikt z nas nie był chyba gotowy, czyli pandemia. W ten sposób egzaminator sprawdza, jacy tak naprawdę jesteśmy i jak sobie radzimy w trudnych sytuacjach. I to jest dla nas ogromna szansa na rozwój. Wymagająca wysiłku, ale proces rozwoju z reguły jest niewygodny.

Moja firma również musiała poszerzyć swoją strefę komfortu. Ja i moi pracownicy przez ostatnie trzy miesiące – u nas akurat nie zmieniły się wynagrodzenia – musieliśmy dać z siebie więcej, żeby zarobić tyle samo. I godzę się z tym – uznałam, że mieliśmy czas dobrobytu, teraz nadszedł czas sprawdzianu i nie jest wcale powiedziane, że ten dobrobyt nie wróci – a u niektórych nadal trwa. Dlatego proponowałabym, by spojrzeć na aktualną zmianę jako na ciekawe doświadczenie – jeśli pracodawca sprawiedliwie nas traktuje, a pandemia nie jest tylko pretekstem, żeby nam obciąć jakieś przywileje, to wszyscy musimy się teraz trochę powstrzymać z oczekiwaniami. I to moim zdaniem jest OK.

Sądzę, że obecna sytuacja w wielu branżach doprowadzi do urealnienia zarobków – choćby w sektorze IT. Już wcześniej były głosy, że doszło tu do zbyt dużego rozpasania. Aż przykro było patrzeć na to, jak wyśrubowane pensje mają programiści w porównaniu z tym, ile zarabiał na przykład profesor na uczelni.

Poruszyła pani temat pracodawców. Dla wielu młodych przedsiębiorców jest to pierwszy większy kryzys w ich karierze, muszą sobie poradzić z koniecznością zwalniania pracowników. Co jest dla nich najtrudniejsze? Niepewność. Niektórzy zostali zmuszeni do tego, by planować swój biznes z tygodnia na tydzień, a dla przedsiębiorcy funkcjonowanie bez długoterminowej strategii jest bardzo trudne – nie wie, na ilu pracowników będzie go stać i jak długo uda mu się utrzymać zespół. Powiem tak: zgrane i kreatywne zespoły, które razem wzięły odpowiedzialność za zmianę; gdzie każdy pracownik wyszedł poza to, co zwykle robi, i dołożył swoją cegiełkę do wspólnego wysiłku – poradzą sobie w kryzysie najlepiej. I mam tu na myśli także firmy gastronomiczne, najbardziej dotknięte przez pandemię. Powtórzę to znowu: dla mnie ten, ale i każdy inny kryzys jest ogromną szansą.

Ja upatruję w nim szansę na to, by zmienić folwarczny sposób zarządzania ludźmi, w którym pracownik nie ma nic do gadania, bo szef mu każe. Kończyłam zarządzanie w 2004 roku i już wtedy uczono mnie, że ludzie nie bez powodu stanowią zespół i że każdy odpowiada za to, jaki jest sukces firmy. Żeby ludzie czuli się zaangażowani, muszą mieć jednak większy obraz: znać nie tylko wizję, misję i cel działania firmy, ale też wiedzieć na co dzień, jak to wszystko, co robią, przekłada się na ten cel.

W obliczu nagłych zmian to odzyskanie poczucia sprawstwa, o którym pani mówi, jest szczególnie ważne. Jeśli jako pracownik mam poczucie, że ode mnie też zależy los przedsiębiorstwa czy istnienie mojego stanowiska – mam większą motywację do pracy. Gdyby tylko udało się nam to zachować na stałe. Na przykład mój zespół jest budowany właśnie w ten sposób. Ja pracuję z Gdyni, część zespołu jest w Warszawie, a część w Gliwicach. Kiedy wybuchła pandemia, każdy z tych zespołów miał sam ustalić, w jaki sposób może ciąć koszty oraz być bardziej produktywny. Czyli każdy pracownik dostał zadanie: „pomyśl, jak możesz na siebie zarobić w tym trudnym okresie”. Sądzę, że ważne jest, by raz na jakiś czas zadać sobie pytanie: po co ja to robię? Nawet jeśli pracuję na tzw. początkowym czy podstawowym stanowisku i nie mam za sobą awansu. Przypomnieć sobie, czy i jak istotna jest moja praca.

Dobrze byłoby, gdybyśmy częściej zadawali sobie to pytanie, zamiast wciąż tylko biec po więcej. Mam wrażenie, że przez ostatnie 10 lat przesyciliśmy się wszystkim: ilością bodźców, doświadczeń, podróży, relacji, informacji... Może teraz znajdziemy czas na to, by zastanowić się, co tak naprawdę jest ważne. Wiele osób, które miało przydomowe ogrody, dopiero podczas lockdownu mogło zaobserwować, jak ten ogród rośnie, jak zmienia się każdego dnia. Mieliśmy okazję zobaczyć, czego naprawdę uczą się nasze dzieci, gdzie się uczą i czy nam taka szkoła odpowiada. Albo podróże – ciągle dokądś jechaliśmy lub lecieliśmy, bo było to względnie tanie. Ale nie wszystko, co jest tanie, jest nam potrzebne.

Mam wrażenie, że robiliśmy i doświadczaliśmy więcej, ale na płytszym poziomie. Oglądaliśmy jakiś film, ale już się nie zastanawialiśmy, kto go nagrał i dlaczego, jaka historia za tym stoi – bo włączaliśmy kolejny. Dlatego nawet jeśli będziemy mieć teraz mniej pieniędzy, bardziej nas to ubogaci. Zwrócimy wreszcie uwagę na to, na co je wydajemy. Może przestaniemy marnować jedzenie? A zamiast wizyty w galerii handlowej pójdziemy do lasu? Może na wakacje pojedziemy do małego pensjonatu, a nie do hotelu z opcją all inclusive?

I może też ustalimy wreszcie, jakie miejsce w naszym życiu zajmuje praca. Bo mam wrażenie, że oczekiwaliśmy od niej zbyt wiele. Na przykład, że będzie stanowić o naszej wartości. Żyjemy w kapitalistycznym świecie, gdzie sukces dla wielu osób ma jedno imię – ja mam trochę odmienną wizję sukcesu, ale dla większości osób oznacza on zamożność i spełnienie zawodowe. Teraz dowiedzieliśmy się, że wystarczy, że jedna rzecz się zmienia i już nie jesteś potrzebny czy potrzebna. Nie wiem, czy przykład, który podam, jest fortunny, ale okazało się, że w kryzysie nie bardzo potrzebni są nam celebryci, do tej pory zarabiający niestworzone pieniądze. Zaczęliśmy doceniać ludzi, na których naprawdę możemy liczyć, a nie wirtualnych znajomych. Zobaczyliśmy coś więcej poza pracą, bo zostaliśmy wydarci z delegacji, wyjazdów integracyjnych, bankietów, kawek, biznesowych lunchów czy wielogodzinnych bezsensownych narad, które można odbyć teraz o wiele szybciej na Zoomie czy Teamsie. Przekonaliśmy się, że wiele ruchów, które wykonujemy w naszym życiu, jest zupełnie bezcelowych. To takie bieganie z pustymi taczkami.

Wielu musiało się też pożegnać z marzeniem o zmianie pracy i cieszyć się, że utrzymało starą. Podam tu przykład mojego męża, który był właśnie na takim etapie. Miał doskonałą posadę w Komisji Europejskiej, ale wziął bezpłatny urlop, by zrealizować swoje marzenie o byciu pilotem linii lotniczych. W kwietniu rozpoczynał już swoje pierwsze loty jako stażysta – miał mundur, czapkę i grafik. I nagle po sześciu latach katorżniczej pracy i wydaniu masy pieniędzy, a nawet całkowitym przeorganizowaniu naszego życia – LOT poinformował, że na razie zawiesza rejsy i dopiero za kilka miesięcy dowiemy się, co dalej. Być może mój mąż będzie musiał pogodzić się z tym, że już tym pilotem nie zostanie. Kiedy patrzę na niego, to widzę, jak bardzo jest tym rozczarowany, ale też jak bardzo ważny jest to moment w jego wewnętrznym rozwoju.

Kamila Rowińska, trenerka i coach. Prezeska i założycielka Fundacji Kobieta Niezależna. 

Kiedy rzeczywistość się zmienia

Życie brytyjskiego dziennikarza George‘a Monbiota z dnia na dzień przekręciło się o 180 stopni. Wszystko za sprawą diagnozy raka prostaty. A jednak, jak twierdzi, mimo że to był dla niego ogromny cios, twórczo sobie z nim poradził. Stosował się bowiem do trzech zasad dobrego życia, które odkrył w tym trudnym dla siebie czasie:

  • Myśl raczej o tym, o ile mogłoby być gorzej, niż o tym, o ile mogłoby być lepiej.
  • Zmieniaj to, co możesz zmienić, akceptuj to, czego zmienić nie możesz.
  • Nie pozwól, by o twoim życiu decydował lęk.
Źródło: Ulrich Schnabel „Siła wewnętrznej wolności” (wyd. Muza)

Strategia wspaniałej piątki

Jak utrzymać wewnętrzną kontrolę, kiedy czujesz, że wszystko się wali? Coach Jens Corssen poleca pewną strategię:

  • Wyrzuć z siebie emocje.
  • Powiedz: „Tak bywa”.
  • Postanów sobie, że ta sytuacja cię czegoś nauczy.
  • Wymyśl osiem możliwości poradzenia sobie z tą sytuacją.
  • Rozważ wszystkie osiem opcji i świadomie wybierz jedną z nich.
Źródło: Ulrich Schnabel „Siła wewnętrznej wolności” (wyd. Muza)

  1. Styl Życia

Nie wiesz jak osiągnąć sukces? Sprawdź, co cię blokuje

Największe blokady naszych sukcesów to przekonania tkwiące w naszych głowach. (Fot. iStock)
Największe blokady naszych sukcesów to przekonania tkwiące w naszych głowach. (Fot. iStock)
Zobacz galerię 4 Zdjęcia
Mówi się, że niektórzy ludzie przyciągają powodzenie. To prawda, podobnie jak to, że niektórzy je odpychają. Pora zdemaskować największe blokady sukcesu.

Wiele się dziś mówi o tym, jak pochodzenie, wykształcenie, a nawet płeć blokują możliwości rozwoju zawodowego. Największe blokady naszych sukcesów to jednak nie żaden szklany sufit, czyli zewnętrzne okoliczności, ale przekonania tkwiące w naszych głowach. Chcesz się przekonać, jakie są twoje? Zacznijmy od paru pytań. Zastanów się, czy zgadasz się z którymś z tych stwierdzeń:

  • W Polsce dostać pracę bez znajomości? Niemożliwe!
  • Talent to podstawa sukcesu.
  • Człowiek jest kowalem własnego losu? Bzdura! Pewnych rzeczy nie przeskoczysz.
  • Mało kto osiąga dziś sukces, a nawet jeśli, to kosztem zdrowia lub rodziny.
Jeśli choć raz kiwnęłaś głową, należysz do osób, które uważają, że w życiu o wszystkim decyduje zespół czynników zewnętrznych, a nie my sami. Tylko jak w takim razie zamierzasz odnosić sukcesy? Przekonania decydują o naszym życiu bardziej niż czyny. Dlatego zacznij od solidnych porządków swojej głowie. Doceń siłę twoich myśli.

Moc wyobraźni

O czym lubisz fantazjować? Wyobrażasz sobie, że wygrywasz w lotto czy raczej, że kończysz drugie studia i rynek pracy o ciebie zabiega? Między tymi dwoma marzeniami jest ogromna różnica. Taka jak pomiędzy byciem biernym obserwatorem swojego życia, a jego kreatorem. Możesz marzyć, że jesteś już na emeryturze i masz święty spokój lub że rozkręcasz nowy biznes. Pragnienia napędzają naszą podświadomość, sterują nią i ustalają azymut działań. Jeśli śnisz o emeryturze, nie dziw się, że sukces w twoim życiu się nie zjawia. Marzenia to magnes wydarzeń, ale też ich skuteczna blokada. Kiedy snujesz swoje wizje przyszłości, uważaj, w jakiej roli się w nich stawiasz.

Cień przeszłości

Rozbita rodzina, wymagający ojciec, nadopiekuńcza matka… Dość wyliczania, czego nie dali ci rodzice, o ile miałaś gorszy start. To tylko usprawiedliwienie niechęci do wysiłku. Co było, się nie odstanie. Teraz ty i tylko ty decydujesz o swoich życiowych wyborach. Nawet brak miłości w dzieciństwie czy toksyczni rodzice nie mają już nic wspólnego z tym, że zamiast poświęcać choć godzinę dziennie na własny rozwój (naukę języka, kurs czy warsztat), oglądasz na kanapie seriale, jedząc czipsy.

Strefa komfortu

Chcesz być lepsza – musisz odrzucić strategie, które stosowałaś do tej pory, zejść z utartej ścieżki. Pragniesz założyć własną szkołę jogi? Będziesz musiała zrezygnować z etatu, uciąć to, co dawało ci poczucie bezpieczeństwa. Porzucenie strefy komfortu jest absolutnie konieczne, aby w twoim życiu nastąpiły zmiany. Jeśli jesteś mniej więcej zadowolona ze swojego związku, mniej więcej starcza ci pieniędzy od wypłaty do wypłaty, masz miej więcej satysfakcjonujące życie – to jesteś w strefie komfortu. Żeby stać się człowiekiem sukcesu, trzeba ryzykować. Bez tego drepcze się w miejscu.

Lęk przed samotnością

Ludzie sukcesu zawsze są samotni, narażeni na surowe oceny, plotki, zawiść i wielką ludzką niechęć. Owszem, jest w tym dużo racji. Osoby, które spełniają swoje marzenia, skupiają na sobie wiele negatywnych emocji, ponieważ są uosobieniem wysiłku, którego innym nie chciało się podjąć. Boisz się, że jeśli odniesiesz sukces, przyjaciele się odwrócą? Pomyśl, co ci po relacji z kimś, kto jest dla ciebie serdeczny tylko dlatego, że w niczym go nie przewyższasz?

Rachunek zysków i strat

Żeby dostać – trzeba dać, żeby zarobić, trzeba zainwestować. W przyrodzie panuje harmonia, tylko czasem nie chcemy jej dostrzec, bo obnaża nasz strach przed błędnym inwestowaniem: czasu, sił, pieniędzy. „Nie wiem, czy jest sens robić te uprawnienia, komu to dziś potrzebne?” – taki styl myślenia sprawia, że nawet gdy sukces zapuka do twoich drzwi, nie wpuścisz go do środka. Pomyśl, sportowcy ćwiczą całymi dniami, bez żadnej pewności, że ich trud się opłaci.

Niechęć do nauki

To nie tak, że jak już skończyłaś studia: jedne, drugie czy trzecie, to masz już spokój do końca życia. Bez względu na dziedzinę, w jakiej chcesz osiągnąć sukces, powinnaś cały czas uczyć się czegoś nowego. Ludzie sukcesu gromadzą jak najwięcej wiedzy i umiejętności. Poza tym, jeśli wykształcisz w sobie nawyk stałej nauki, cokolwiek się stanie, będziesz spokojna. Bo skoro wszystkiego można się nauczyć w krótszym lub dłuższym czasie, nie ma co obawiać się zmian, reorganizacji, nowych wyzwań. Dlatego tylko pozornie nauka salsy nie ma nic wspólnego z awansem w banku. Ma! Ci, którzy lubią się uczyć, inaczej pracują i mają inne podejście do zadań, a świat to wyczuwa.

Ludzie w twoim otoczeniu

To niezwykle ważne, z kim się codziennie kontaktujesz. Styl myślenia innych, tematy rozmów, widzenie świata, obszary zainteresowań – są zaraźliwe i sprawiają, że jesteś (lub nie) gotowa na sukces. Warto zwrócić uwagę, że są takie środowiska, szkoły czy kluby, gdzie wychowuje się zwycięzców. Dlatego uważnie dobieraj znajomych. Stroń od ludzi, którzy ciągną cię w dół. Przebywanie wśród osób, które są otwarte na sukces, zmieni twoje podejście do zwycięstwa.

Pozycjonowanie

Ten termin, zaczerpnięty z psychologii sukcesu, oznacza ustawianie samego siebie w konkretnej roli. Pozycjonowanie dotyczy wszystkich obszarów życia. Swoje działania, stopień zaangażowania, ilość poświęconego im czasu i uwagi, dobieramy do tego, jak sami się postrzegamy. Wszystko jedno, czym się zajmujesz, w każdym zawodzie możesz być „taka sobie” albo „znakomita”. Określają cię nie tyle same okoliczności, sytuacja na rynku pracy, predyspozycje czy inni ludzie, co ty sama.

  1. Styl Życia

Praca - jak negocjować nowe warunki?

Jak zobaczyć w koniecznej zmianie szansę na rozwój? (fot. iStock)
Jak zobaczyć w koniecznej zmianie szansę na rozwój? (fot. iStock)
Wiele firm przyjęło za normę, żeby mimo dłuższej nieobecności pracownika nie zatrudniać nikogo na zastępstwo - a rozdzielać jego zadania pomiędzy kolegów. Jak wykorzystać szansę, którą niesie taka zmiana?

Kiedy koleżanka czy kolega z działu idą na urlop, przekazują na ten czas część swoich zadań współpracownikom, szczególnie te, których niewykonanie mogłoby zaburzyć lub wręcz uniemożliwić pracę pozostałym. Taką sytuację zwykle rozumiemy, bo to tymczasowe rozwiązanie, więc z mniejszą czy większą ochotą się na nie godzimy. Gorzej, gdy wakat na stanowisku, od którego wiele zależy, zbytnio się przedłuża. Nie dość, że musimy rzetelne wykonywać swoje obowiązki, to dostajemy też „w spadku” cudze. Z punktu widzenia pracodawcy rozdzielenie obowiązków nieobecnego pracownika jest nie tylko zgodne z prawem, ale w większości sytuacji jest też koniecznością. Jego rolą jest przede wszystkim zapewnienie płynności funkcjonowania organizacji. Tylko co ma zrobić pracownik, któremu taka zmiana się nie podoba?

Kodeks pracy, czyli zdrowa praktyka

Istnieją regulacje prawne, które określają, do jakiego stopnia możemy być obciążeni dodatkową pracą – teoretycznie pracodawca powinien w taki sposób zarządzać i dostosowywać zakres i ilość obowiązków, abyśmy mogli je wykonać w normalnym czasie pracy. Ale w praktyce bywa różnie. Jak zareagować, gdy szef składa nam taką propozycję nie do odrzucenia?

Przede wszystkim – nie podejmować decyzji od razu, ponieważ pośpiech i działanie pod wpływem silnych emocji, nawet strachu, może przynieść więcej szkody niż pożytku. Najlepiej poprosić o czas do namysłu i zaproponować powrót do rozmowy chociażby nazajutrz, a zanim do niej dojdzie, dobrze się przygotować. Odsyłam do konsultacji z kompetentnym prawnikiem, bo to skomplikowane sprawy, ale ogólnie rzecz ujmując, odmowa przyjęcia dodatkowych zadań niesie ryzyko zwolnienia – o tym mówi Kodeks pracy, ale i doświadczenie życiowe, ponieważ pracodawca kierowany wyższą koniecznością ma prawo przeorganizować pracę działu czy zespołu ze względu na wakat. Decyzja, gdzie jest granica przyjmowania obowiązków, które dotychczas wykonywał ktoś inny, i dokąd chcemy się posunąć, mając świadomość konsekwencji (włącznie z utratą pracy), to sprawa indywidualna. Jako coach wolę skupić się na tym, że może to być dobry moment, aby wynegocjować dla siebie godziwe warunki. Jak do tego podejść?

Negocjuj zamiast narzekać

Dobrze jest pamiętać, że kiedy oprócz swoich zwykłych obowiązków wykonujemy przez dłuższy czas pracę w zastępstwie nieobecnego kolegi, mamy prawo negocjować z szefem dodatkowe wynagrodzenie. Okazuje się, że niewielu pracowników czuje się na siłach, by „walczyć o swoje”, większość nawet nie próbuje. Zwykle w mniej lub bardziej ukrywanym niezadowoleniu podporządkowuje się poleceniom pracodawcy.  Niestety, nie istnieje żadna magiczna formuła, którą wystarczy wypowiedzieć – wiele zależy od tego, jak dobrze się przygotujemy do negocjacji, ale przede wszystkim od tego, czy potraktujemy tę sytuację jako szansę na zmianę.

Decydując się na negocjacje warunków pracy w nowych okolicznościach, pokazujemy pracodawcy, że znamy swoją wartość i potrafimy walczyć o swoje prawa. Ważne, by się do tych negocjacji przygotować i opowiadać o swoich umiejętnościach oraz doświadczeniu. Jak to zrobić – patrz ramka. Rozpoczynanie negocjacji z pozycji rozczarowanego, niezadowolonego pracownika z góry stawia nas w sytuacji, w której możemy być odebrani jako osoby roszczeniowe i niesprawdzające się w trudnych sytuacjach. Nie zapominajmy, że szef ma obowiązki wobec całego zespołu, a nawet firmy, a jego umiejętność zarządzania kryzysem również jest oceniana. Naturalne jest więc, że patrzy na sytuację punktu widzenia dobra organizacji i raczej będzie zadowolony, jeśli znajdzie w tobie sprzymierzeńca w kłopocie. Brak jednego pracownika, którego obowiązki są niezagospodarowane, raczej nie skłania do pozbywania się kolejnego.

Dobre praktyki negocjacji - 4 porady

Dowiedz się, w jakim zakresie pracodawca oczekuje od ciebie przejęcia obowiązków po nieobecnym współpracowniku. Po ich przeanalizowaniu przygotuj listę swoich kompetencji i doświadczeń zawodowych na tym polu. Chodzi o to, żeby pokazać się z jak najlepszej strony w czasie rozmowy z szefem i wzmocnić swoją pozycję negocjacyjną.

Sprawdź w dostępnych źródłach, jaki jest zakres płacowy za pracę, którą będziesz wykonywać. W sytuacji przyjęcia dodatkowych obowiązków można negocjować dodatkowe wynagrodzenie, ale weź też pod uwagę listę innych form świadczeń, np. forma umowy (zawarta na realizację tych dodatkowych obowiązków: umowa o dzieło, na zlecenie itp.), dni wolne czy elastyczne godziny pracy lub możliwość pracy zdalnej.

Unikaj radykalnych komunikatów typu: „Jeśli firma zapewni… (i tu pada konkret), to ja przyjmę na siebie nowe obowiązki”. To twardy i dość ryzykowny sposób na rozpoczęcie negocjacji. Pracodawca może uznać, że twoje warunki nie są negocjowalne w takim stopniu i że stawiasz ultimatum, co raczej zamyka możliwości rozmowy, niż je otwiera.

Możesz przyjąć następującą formułę rozmowy: „Rozumiem, że w tej sytuacji potrzebna jest większa mobilizacja. Dziękuję za zaufanie, oczywiście firma i pani/pan może (albo ty możesz – nie ma powodu, by zmieniać obowiązujące zasady zwracania się do siebie) na mnie liczyć”. Poczekaj na odpowiedź pracodawcy, a następnie kontynuuj: „Jeśli jest taka możliwość, chciałbym porozmawiać jeszcze o dwóch aspektach oferty. Nie wiem, czy może pani/pan (ty możesz) ją zmodyfikować, ale byłbym za taką możliwość bardzo wdzięczny”. Chodzi o to, by przedstawić swoje konkretne oczekiwania. Możesz zaproponować rozwiązania danego problemu, i pokazać, jakie realne korzyści wynikają dla firmy z nowego rozdzielania zadań. Siła tak poprowadzonej rozmowy polega na tym, że przenosi ją poza typowe negocjacje. Nie narażasz się na kłopoty, raczej otwierasz możliwości ustalenia najlepszych dla siebie warunków. Poza tym mówiąc : „Nie wiem, czy jest pan w stanie”, odwołujesz się do autorytetu pracodawcy. Ludzie lubią pokazywać, że mają wysokie kompetencje. Używając takiego stwierdzenia, dajesz im pretekst, aby to zrobili.