Kiedyś benefit, obecnie odpowiedź na pandemię, w przyszłości prawdopodobnie standardowa i powszechna forma pracy. Praca zdalna – jak powinniśmy się do niej przygotować? – wyjaśnia Malwina Puchalska-Kamińska, psycholożka i trenerka biznesu Uniwersytetu SWPS.
Dla wielu osób praca zdalna to duże wyzwanie i konieczność przeorganizowania całego życia (opieki nad dziećmi, codziennych obowiązków). Dla innych taka forma pracy jest wymarzonym wręcz rozwiązaniem. Mogą pracować w pełnym skupieniu w domowym zaciszu, na działce lub na pięknie urządzonym balkonie – wybór scenerii w letnim okresie zależy już tylko od nich. Obojętnie jak na to patrzymy i jaką mamy sytuację w domu – praca zdalna stała się, póki co, koniecznością.
Większość korporacji oficjalnie ogłosiła, że do końca roku pracownicy utrzymają zdalny charakter pracy. W niektórych firmach padły już deklaracje, że i po pandemii praca zdalna pozostanie główną formą wykonywania obowiązków zawodowych.
Jakie niesie to konsekwencje dla pracowników? Przed jakimi wyzwaniami stoją pracodawcy? Zdaniem psycholożki Malwiny Puchalskiej – Kamińskiej warto zwrócić uwagę na kilka aspektów.
Badania przeprowadzone przez IBM (International Business Machines Corporation) w kwietniu 2020 roku w Stanach Zjednoczonych ujawniły, że 54% pracowników chętnie pracowałoby głównie zdalnie, nawet po zakończeniu pandemii. Badania Owl Labs i Global Workplace Analytics z 2019 roku, a więc jeszcze sprzed czasu pandemii, pokazały, że praca zdalna niesie za sobą wiele korzyści. Taka praca to szansa na, m.in.: większą wydajność i koncentrację, mniejszy poziom stresu oraz lepszy balans między życiem prywatnym a zawodowym. Warto dodać, że pracownicy, którzy pracowali na cały etat zdalnie deklarowali aż o 22% większe zadowolenie z pracy niż ci pracujący wyłącznie z biur. Jednak korzyści z pracy zdalnej, według autorów badania, ukazują się przede wszystkim wtedy, gdy pracownicy otrzymują wsparcie w tym zakresie i są przeszkoleni z takiej formy aktywności.
Jak wyjaśnia psycholożka: - Nie wszystkie organizacje i managerowie radzą sobie z zarządzaniem pracą w formie zdalnej. Z moich obserwacji wynika, że polscy szefowie często obawiają się utraty kontroli nad pracownikiem, gdy nie widzą go w biurze. W niektórych firmach pracownicy odbierają telefony od swoich przełożonych co godzinę, gdyż ci chcą sprawdzić, czy pracownicy na pewno wykonują swoje obowiązki. Taka forma kontroli nie tylko potęguje stres pracownika, ale i zmniejsza efektywność pracy. Badania prowadzone nad open space już dawno wykazały, że środowisko pracy bogate w dystraktory i pozbawione intymności obniża efektywność pracowników. Co prawda korporacyjny open space w domach nam nie grozi, ale notoryczne przerywanie pracy owszem, jeżeli zabraknie jasnych i wspierających pracę zdalną reguł. W niektórych firmach, przy zgodzie managera, zespoły umówiły się między sobą na „godziny ciszy”. Każdy z pracowników raz w tygodniu może wybrać przedział czasowy, w którym skupia się jedynie na indywidualnej i wymagającej skupienia pracy. W tym czasie współpracownicy nie bombardują go telefonami ani mailami i, co więcej, zastępują takiego pracownika w kontaktach z klientami zewnętrznymi. Kolejną praktyką, która sprawdza się w pracy zdalnej i zapobiega konfliktom, jest jawne ustalenie czasu pracy i przerw (np. ustalenie przedziału czasowego, w którym nie organizuje się telekonferencji). Takie rozwiązania z jednej strony są elastyczne i pozwalają pracownikom dostroić pracę do życia domowego, z drugiej strony dają poczucie bezpieczeństwa, ponieważ wyznaczają jasne granice w pracy.
Coraz więcej badań nad pracą w czasie pandemii pokazuje, że pracownikom „zdalnym” brakuje kontaktów społecznych. Dlatego dobrą praktyką w obszarze dbania o relacje są rytuały i zwyczaje, które wynikają z oddolnej inicjatywy pracowników. Przykładem mogą być on-linowe przerwy na kawę, czyli czas, w którym pracownicy łączą się ze sobą o stałej porze, np. o 11.00-11.15, żeby porozmawiać o wszystkim, tylko nie o pracy. Taka norma wspólnych wirtualnych spotkań pozwala zastąpić to, co do tej pory spontanicznie wydarzało się w kuchni. W jednym z eksperymentów prowadzonych pod kierunkiem Alexa Pentlanda z Massachusetts Institute of Technology pokazano, że rytuał wspólnych przerw kawowych w pracy wpływa nie tylko na relacje, ale i efektywność pracowników. Co prawda eksperyment ten odbywał się w biurze w czasie przed pandemią, lecz mimo wszystko pokazał, jak ważny jest czas na nieformalne kontakty w pracy.
Badania zrealizowane przez ARC Rynek i Opinia na zlecenie Gumtree w kwietniu 2020 roku ujawniły, że ponad dwie trzecie osób pracujących zdalnie przyznaje, że przekracza standardowe godziny pracy. Wśród najczęściej wymienianych przyczyn takiego stanu rzeczy ankietowani wymienili: wykonywanie dodatkowych, niezwiązanych z pracą czynności (46%), zbyt długie przerwy (30%), z kolei 17% respondentów wskazało, że powodem nadgodzin są problemy ze skonsultowaniem tematów z przełożonymi czy współpracownikami. Szczególnie ma to znaczenie dla pracowników młodych stażem, którym w obecnej sytuacji trudniej jest pozyskać wsparcie od współpracowników.
Co ważne, powyższe wyniki nie oznaczają, że pracownicy podczas home office pracują mniej – natomiast pokazują, że mają oni większą trudność w osiąganiu efektywności, rozumianej jako sprawne wykonywanie swojej pracy w założonym czasie.
W biurze bardziej się mobilizujemy. Większość osób, po wyjściu z pracy, biegło do swoich domowych obowiązków i opuszczenie biura oznaczało dla nich odcięcie się od służbowych obowiązków. Praca zdalna, którą wykonujemy w domu, nie daje nam często tego komfortu.
Nawiązując do wspomnianych wcześniej badań nad pracą zdalną z 2019 roku, warto przypomnieć, że pracy z domu można się nauczyć. Z jednej strony taka praca wymaga przejrzystych i elastycznych zasad, z drugiej strony sprawdza się, gdy pracownicy mają w tym obszarze kompetencje, np. związane z planowaniem i radzeniem sobie z dyrektorami. Może więc pandemia będzie czasem, gdy zdamy sobie większą sprawę z tego, że potrzebujemy pracować mądrze i efektywnie, a nie dużo i ciężko. Wspierać mogą nas w tym nie tylko nowoczesne narzędzia pracy i transparentne zasady, ale i inwestycje w rozwój takich kompetencji u pracowników, jak samodzielność i samoorganizacja – podkreśla Malwina Puchalska-Kamińska.
Źródło: Uniwersytet SWPS