fbpx

Jak zmienią się nasze zwyczaje zawodowe – pytamy Zuzannę Skalską, analityczkę trendów

Jak zmienią się nasze zwyczaje zawodowe - pytamy Zuzannę Skalską, analityczkę trendów
Zuzanna Skalska (fot. Eddy Wenting)

Po zakończeniu pandemii jeszcze przez długi czas będziemy funkcjonować w trybie energooszczędnym – uważa analityczka trendów Zuzanna Skalska. A to doskonała okazja do eksperymentowania i testowania nowych pomysłów, bo świat zawodowy, jaki znaliśmy wcześniej, właśnie się skończył.

Specjaliści z różnych dziedzin nauki i gospodarki od jakiegoś czasu uprzedzali, że rynek pracy się zmienia, a jednak traktowaliśmy ich słowa trochę jak bajkę o żelaznym wilku… I ta zmiana przyszła, z zupełnie nieoczekiwanej strony, mocno weryfikując naszą przydatność jako pracowników.
Uważam, że na to, co się wydarzyło, należy patrzeć z różnych perspektyw. Jak sądzę, masz na myśli polski rynek, a przecież nie tylko Polska padła ofiarą pandemii koronawirusa i nie jest to tylko problem polskich pracowników i polskich przedsiębiorców. Przykładowych Kowalskich, tyle że o różnych brzmieniach nazwiska, jest bardzo wielu. Poza tym warto podkreślić, że świat nie jest jednolity. Skupię się jednak na Europie, gdzie jest duża różnica między Zachodem, czyli krajami tzw. starej Unii, a Wschodem. Zachód od czasów II wojny światowej rozwijał się w ekspresowym tempie aż do 2008 roku i krachu na giełdzie. Co prawda w latach 70. XX wieku wystąpił kryzys paliwowy, ale poza tym dobrobyt społeczny był budowany bez poważniejszych zakłóceń.

W mojej historii zawodowej przeżyłam kilka poważnych kryzysów. Pod koniec lat 90. poprzez intensywne przenoszenie produkcji do krajów o tańszej sile roboczej Europa Zachodnia była obciążona ogromnym bezrobociem. Potem na przełomie wieków nastąpił wielki krach napompowanych akcji tzw. dotcomów − to odpowiednik dzisiejszych start-upów. Po drodze niezapomniany 11 września 2001 roku, no i w 2008 roku wszystko się zmieniło. Mieszkałam w Holandii już od kilkunastu lat i dla nas to był ciężki rok. Pracowałam w dużym studiu projektowym i widziałam, co się dzieje wokół. Inne studia upadły, designerzy tracili zlecenia, wszyscy musieliśmy przedefiniować swoje podejście do projektowania. Holenderski rząd nałożył bardzo wysokie podatki, które zostały z czasem zmniejszone, ale nigdy już nie wróciły do wcześniejszego poziomu. Jako społeczeństwo musieliśmy spłacać kredyty, które zaciągnęło państwo, żeby ratować komercyjne banki, czyli je prywatyzować. Od tego czasu żyjemy w lęku przed powtórzeniem się podobnego kryzysu. „Pamiętaj, że musisz mieć finansową poduszkę powietrzną” – słyszeliśmy ciągle. Właściwie wtedy zaczął się koniec pewnej ery, w którym to procesie nadal jesteśmy, tylko teraz te zmiany ogromnie przyspieszyły.

Dla nas w Polsce tamten kryzys nie był żadną wielką lekcją…
No właśnie. Polska zaczęła budować swój dobrobyt społeczny w latach 90. XX wieku, zaczynając od bardzo niskiego poziomu. Nie będę wchodziła w szczegóły, bo nie jestem ani socjologiem, ani politologiem, ani antropologiem, ale mogliśmy zaobserwować, że po 20 latach Polacy w dużych aglomeracjach miejskich zaczęli żyć w pewnej iluzji dobrobytu. Jest słowo, które doskonale oddaje ten stan – symulakra. Użył go francuski socjolog Jean Baudrillard w książce „Symulakry i symulacja”, przywołując przykład tzw. wsi potiomkinowskich. (Grigorij Potiomkin, szef PR-u Katarzyny II, budował piękne wsie na drodze przejazdu carycy). Nazywam to symulakrą dobrobytu, gdyż wiele dóbr mieliśmy na kredyt i pracowaliśmy często ponad 40 godzin w tygodniu. Dużo osób kosztem zdrowia, rodziny i czasu wolnego pracowało ponad siły, aby zarobić jeszcze więcej. W takich symulakrach dobrobytu żyliśmy na zachodzie Europy przed 2008 rokiem, a w Polsce do ostatnich miesięcy. Czyli zderzenie się z koronawirusem w rozpędzonej Polsce i w tzw. starej Europie, gdzie już wcześniej doszło do wyhamowania, przebiegało zupełnie inaczej.

W Holandii wszyscy budowali zaplecze finansowe, bo spodziewaliśmy się jakiegoś niebezpieczeństwa… Przede wszystkim ataku hakerów, bo to się zdarzało, na przykład Uniwersytet w Maastricht stracił 2 miliony euro na uruchomienie zawirusowanego systemu. Panowało przekonanie, że wróg jest niewidzialny i może uderzyć w każdej chwili, a my wtedy stracimy dostęp do prądu, kanalizacji, komunikacji – czyli musimy mieć w mieszkaniu zapasy wody i żywności na dwa tygodnie. A jeśli nie, to jedyna słodka woda, jaka nam pozostanie, to ta w rezerwuarze toalety – jak obrazowo uprzedzano.

Wygoda usypia – to nie jest żadna nowa teza. I można by powiedzieć, że zbudowaliśmy poczucie bezpieczeństwa na tej iluzji dobrobytu.
Porównam to do kryzysu klimatycznego. Mimo różnych światowych szczytów reagowanie na problem cały czas pozostawione było na poziomie lokalnym. I rząd kraju X bronił się przez zmianami, bo ma węgiel, rząd kraju Y – bo ma gaz, jeszcze inny energię wiatrową, jądrową czy słoneczną… Dominowało myślenie „ja, moje”. Z tym wiązała się także produkcja różnych śmieci, bo ciągle jakieś „moje”, czyli każdego z nas potrzeby pozostawały niezaspokojone. Na Zachodzie – tu znów wrócę do rozróżnienia, bo polskie społeczeństwo przed COVID-19 osiągnęło właśnie poziom zamożności, świadomości i dojrzałości tzw. starej Europy z początku XXI wieku – pojawiały się sygnały, że będzie jakieś tąpnięcie, choć nie wiadomo, z której strony. Najbardziej prawdopodobne wydawało się, że zmiany produkcji wymusi efekt klimatyczny, ponieważ złoża dóbr mineralnych są na wykończeniu. A przecież dotychczasowy wzrost gospodarczy opierał się przede wszystkim na nadmiernej konsumpcji, którą napędzały niska jakość i niska cena. Gdybyśmy produkowali rzeczy długotrwałe, nie byłoby takiego problemu ze śmieciami, ale i nie byłoby takiego wzrostu gospodarczego… Ten problem stał się na tyle palący, że wiele osób zaczęło go zauważać, tyle że wciąż nie wiedzieliśmy, jak sobie z nim poradzić. Ale zmiana już się rozpoczęła, z użycia zaczęły znikać torebki plastikowe, jednorazowe sztućce, kubeczki, więc wiele firm otrzymywało przekaz, że ich biznes nie ma przyszłości. Jeśli chcą zostać na rynku, muszą się przebranżowić.

Doszło do tego, że koncerny samochodowe zaczęły odchodzić w swojej długoterminowej strategii od modelu biznesowego sprzedaży dla klientów indywidualnych. Dlaczego? Bo konsument przyszłości nie jest zainteresowany posiadaniem samochodu. Rodzi się zapotrzebowanie na wypożyczanie, abonament, leasing. Jesienią zeszłego roku słuchałam wystąpienia Herberta Diessa, szefa Grupy Volkswagen, który powiedział, że klasyczna branża samochodowa przestaje właściwie istnieć, zostaną na rynku tylko ci producenci, którzy będą firmami technologicznymi. Kiedy wszyscy dopytywali się, co to oznacza, przytoczył anegdotę o tym, że kiedy Apple wypuścił pierwszego iPhone’a, został wyśmiany przez Nokię, która była wtedy potentatem na rynku. I Apple przyznał, że owszem, nie umie robić telefonów, bo produkuje komputery, których można używać również do telefonowania. I tak samo Volkswagen nie oferuje samochodów do sprzedaży, ale skomplikowane komputery, w których przemieszczanie się jest tylko jedną z opcji. Zmienia się nawet nazwa, nie będą to samochody (choć po polsku brzmi to teraz trafnie), ale smart mobility units.

A co to oznacza w obecnej sytuacji dla, powiedzmy, właściciela firmy i jej pracownika?
Wrócę jeszcze do tego, że było masę sygnałów zmiany. Kiedy rozmawiałam z moimi klientami biznesowymi – a pracuję także z wieloma firmami w Polsce – mówiłam, że musimy kompletnie „zaorać” dotychczasowe modele biznesowe, szukać innych źródeł zarobkowania niż wzrost produkcji, inwestować w nowe rozwiązania, żeby dać im czas, aż dojrzeją i zaczną przynosić dochód. Jednak wiele organizacji było jakby zaimpregnowanych, choć stwarzały pozory zmiany na mój użytek. Pokazywali, że zainwestowali w nowoczesną maszynę… a przy okazji wzięli w leasing nową flotę dla całego zarządu. Tutaj posunę się do generalizowania, ale z doświadczenia wiem, że przedsiębiorcy w Polsce często mylą istotę inwestycji ze słowem „wydatek”.

Jeśli mówimy o zwrocie z inwestycji, to musimy mieć na myśli prawdziwą inwestycję, a nie wydatek – zwrot z wydatku zawsze będzie zerowy, nie zapewni lepszej przyszłości. Moją największą bolączką było to, jak przekonać, że na zwrot z inwestycji w innowację trzeba poczekać, to nie bułeczki z mrożonego ciasta, które podgrzewa się w piecu w supermarkecie i natychmiast sprzedaje. W ostatnich miesiącach zeszłego roku byłam już brutalna i mówiłam: „Nie każda firma może przetrwać. Przyszłość należy tylko do tych, którzy w nią dziś zainwestują”. Mam oczywiście klientów, z którymi praca dała mi satysfakcję, bo zrozumieli, że nie mogą podążać drogą konkurencji, tylko muszą zmienić kierunek i perspektywę. Jednak inni tylko biegali z pustymi taczkami, bo skoro jest tak dobrze, to po co zmieniać?

I to, o czym mówimy, schodzi na poziom indywidualny, bo decyzje liderów dotyczą ludzi wokół nich. Zanim pomożesz swojej firmie, najpierw pomóż samemu sobie, bo niezrównoważony, zdenerwowany, płaczący lider nie jest nic wart. Menedżerowie wszelkiego szczebla potrzebują dziś wsparcia i rozmów o tym, co robić, bo przecież nie ma podręcznika, jak radzić sobie w dobie koronowirusa. To samo dotyczy zresztą wszystkich, bo nikt nas nie przygotował na taką sytuację… Jeśli odwołamy się do krzywej zmiany, to za kilka tygodni znajdziemy się w stanie, który w tym modelu nazywa się depresją. Inni nazwą to marazmem czy dniem świstaka, jednak niezależnie od charakteru pandemia i izolacja społeczna są problemem dla wielu. Jest tyle rodzajów niekorzystnych efektów związanych z tym „eksperymentem”, ile jednostek – każdy przeżywa to inaczej.

Co w takim razie pozwoli lepiej odnaleźć się na rynku pracy po zakończeniu pandemii?
Uważam, że przede wszystkim musimy oduczyć się tego, co było, czyli wiary, że wszystkie odpowiedzi znajdziemy w Excelu czy w Wikipedii. Świat, który funkcjonował, powiedzmy, do końca stycznia 2020 roku, już nie wróci. Może dojść do bardzo wielkich zmian, historyk Yuval Harari dopuszcza nawet rozpad Unii Europejskiej, wypowiedzenie wszystkich umów gospodarczych i podział strefy euro na bogatszą Północ i biedniejsze Południe. W „The Independent” czytałam z kolei, że będziemy musieli zachować bezpieczny dystans społeczny na całym świecie do 2022 roku. Pojawiło się już nawet określenie „ekonomia na półtora metra”, a w wersji amerykańskiej „na sześć stóp”. Taki dystans będzie obowiązywał we wszystkich miejscach publicznych: restauracjach, teatrach, muzeach, salonach fryzjerskich, transporcie publicznym, na meczach piłkarskich czy koncertach… Jak to zorganizować? To rodzi wielkie wyzwania dla logistyków, architektów wnętrz, projektantów procesów czy specjalistów od prze- pływu osób.

Nie nastawiajmy się, że za jakiś czas po prostu włączymy światło i powrócimy do gry dokładnie w tym punkcie, w którym ją przerwaliśmy. Żyjemy w trybie energooszczędnym, a taka żarówka potrzebuje więcej czasu, żeby rozbłysnąć. Zresztą jest w tym pozytywny aspekt, ponieważ mamy czas na eksperymenty. Nikt nie powie, że popełniłaś błąd, bo ty po prostu eksperymentujesz… To dobry moment dla kreatywnych. Okazja do wyjścia poza pięć głównych zmysłów, które już przebodźcowaliśmy, do uwolnienia pozostałych, takich jak intuicja, równowaga; do znalezienia sensu życia. A czego się uczyć? Moim zdaniem dobrze wrócić do podstaw: nauki oddychania, niepodejmowania pochopnych decyzji, cierpliwości w stosunku do samych siebie oraz do podjęcia próby znalezienia tego, co naprawdę daje nam przyjemność i sprawia, że czujemy się szczęśliwi. Brzmi banalnie, ale właśnie teraz jest moment, żeby zdecydować, czy chcemy przerwać czy kontynuować to, co robiliśmy do tej pory.

Czy przewidziany zmierzch rynku pracownika właśnie nadszedł?
W samych Stanach Zjednoczonych mówi się ponad 20 milionów bezrobotnych, fala bezrobocia dotknie także Europę. Jednak zależy w dużej mierze od tego, jak poszczególne rządy będą wspierać lokalnych przedsiębiorców. Zatem, owszem, rynek pracownika się skończył, ale nie myślę, że tym samym zacznie się rynek pracodawcy. Dzieje się coś dużo większego, a mianowicie zmiana całego paradygmatu systemu ekonomicznego. Przechodzimy od akcjonariatu do wspólnotowości – decyzje musimy podejmować razem i wszyscy godzić się na kompromisy. Do tej pory korporacje myślały w kategoriach interesu akcjonariuszy, weźmy na przykład globalny już serwis Booking.com, który ma siedzibę zarejestrowaną w Amsterdamie. Przez ostatnią dekadę firma zarobiła miliardy euro i wypłacała corocznie olbrzymie dywidendy, przy tym przez sieć spółek pośrednich i raje podatkowe unikała płacenia podatków w kraju. A teraz po niespełna trzech miesiącach kryzysu wnioskuje o pełną pomoc publiczną. I to bulwersuje społeczeństwo, bo kiedy był dobrobyt, korzystali tylko akcjonariusze, a kiedy jest źle – wszyscy mają się dokładać… Rządy będą więc wykorzystywać obecną sytuację do uzyskania deklaracji lojalności.

Po II wojnie światowej społeczeństwo w wielu państwach zaczęło oceniać firmy po tym, jak zachowywały się podczas wojny. Te, które kolaborowały z nieprzyjacielem, nie były dobrze widzianym pracodawcą. Tym razem też chyba nie będzie inaczej. Ci pracodawcy, którzy zwalniają, ucinają pensje czy udają, że ich nie ma − nie mogą oczekiwać, że ludzie chętnie wrócą do pracy. To jest czas wielkiej weryfikacji wartości.

Zuzanna Skalska zajmuje się badaniem i analizą sygnałów zmian dla biznesu, właścicielka 360 Inspiration, partner zarządzający w FutureS Thinking Group. Ściśle współpracuje z prezesami firm i członkami zarządów, doradzając im w kwestii możliwych scenariuszy rozwoju przyszłości. Wykłada na wielu uczelniach na świecie. Współtwórczyni School of Form (USWPS).

  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze