fbpx

Droga środka

fotochannels.com

Wyobraźmy sobie: jest firma, w której nie ma sztywnej hierarchii, szef, menedżerowie i pracownicy traktują się dojrzale, po partnersku, uczą się od siebie nawzajem, zorganizowali perfekcyjnie swoją pracę i…odnoszą sukcesy. Niemożliwe? – Nie ma rzeczy niemożliwych – mówią trenerzy PATHWAYS

Dorota bierze do ręki błękitny notes. Na okładce logo Pathways: krąg kryjący skomplikowany układ ścieżek. – Średniowieczny labirynt rozwoju człowieka – ołówek w dłoni Doroty sunie po symetrycznych liniach. – Kiedy wejdziesz do środka, najpierw szybko zmierzasz prosto do centrum. Ale to tylko pozory. Bo potem nagle, mniej więcej w jednej trzeciej drogi, zaczynasz dreptać w kółko. Stajesz w miejscu. Później się cofasz – poka-zuje. To momenty kryzysu. Chwile w życiu zawodowym, gdy ludzie zatrzymują się, przekonani, że mają zbyt wiele do stracenia, by iść naprzód. – Cofają się niemal do ostatniej linii. I dopiero teraz, powoli zaczynają raz jeszcze zagłębiać się w labirynt. Aż dojdą do jego serca. Tak wygląda ścieżka prawdziwego rozwoju każdego z nas. Duchowego, emocjonalnego, materialnego – mówi Dorota. Trenerzy Pathways, tacy jak ona, poma-gają polskim menedżerom mądrze kierować firmą i podwładnymi. – Bo tylko świadomy człowiek ma możliwość twórczej współpracy z innym– zaznacza Dorota. By to zrozumieć, sama potrzebowała dobrych kilku lat.

Od pierwszego wejrzenia

Połowa lat 90. Dorota Ostoja Zawadzka, 26-letnia pani psycholog świeżo po studiach, stażuje w paryskiej firmie. W głębi ducha czuje, że to, co robi, to jakieś oszustwo. Przeraża ją sztywność i hierarchia panująca we francuskim przedsiębiorstwie. – Tęskniłam za mniej formalną strukturą – wspomina. I nagle telefon od znajomego, Polaka pracującego dla brytyjskiej korporacji. – Dorota, byłem właœnie na szkoleniu z niesamowitą orga-nizacją. Jedna z pierwszych firm szkoleniowych w Wielkiej Brytanii. Hipisowskie korzenie, ogromna energia. To coś dla ciebie. Musisz ich poznać, przyjeżdżaj! – Niewiele myśląc, spakowała walizkę. Prosto z londyńskiego dworca dotarła pod adres wskazanej firmy: Pathways. Szkolenia wspo-magające rozwój pracowników w organizacjach i samych organizacji. – Zapukałam, przedstawiłam się. Cześć, jestem z Polski, przyszłam zobaczyć, jak pracujecie – opowiada. – Gdzie indziej pomyślano by: wariatka i wyrzucono mnie za drzwi.

Londyński cud

Tutaj było inaczej. Grupa 50-60-latków, siedząca w tym dziwnym biurze, przyjęła ją bez zdziwienia. – Zamieniłam z nimi kilka słów i od razu wiedziałam, że trafił swój na swego. Byłam pewna, że znalazłam miejsce, które nie będzie mnie blokować, a wspierać – mówi Dorota. – Tego mi było trzeba!
Już w tym pierwszym dniu, gdy tylko usiadła z którymś z pracowników przy kawie, w głowie kołatała się jej natrętna, bezczelna myśl: – A gdyby tak przenieść Pathways do Polski?

Dorota zaczyna recytować: tak wygląda rynek, tak konkurencyjne firmy, a tak potencjał Pathways, gdyby odważył się wystartować także i w Polsce. Po dwugodzinnej dyskusji trenerzy decydują: OK, przyjadą do Polski, zorientować się, rozejrzeć.

Przyjazd trenerów z Pathways miał dojść do skutku, jeśli Dorota umówi ich na spotkania z szefami największych w kraju przedsiębiorstw.

– I ja, dziewczyna która nie miała zielonego pojęcia o biznesie, tak długo wydreptywałam ścieżki, wisiałam u słuchawki, aż im te kontakty załatwiłam.

Nie doświadczysz, nie zrozumiesz

Na start dostali 80 tysięcy funtów. Oddział tworzyli od podstaw. We trójkę: Dorota, Chris Walker – Anglik z centrali firmy, i Iwona Langer. Trenerka, wieloletni dyrektor jednej ze szkół, prawie dziesięć lat starsza od Doroty, dała się porwać, zaczarować idei.

– Pracowaliśmy na pełnych obrotach, zarywając noce. Chcieliśmy zmieniać świat, stworzyć fantastyczny zespół, być najlepsi – wspomina Dorota.

Pathways Polska ma dwa lata, gdy w wypadku samochodowym ginie Iwona. Z przemęczenia: zasnęła za kierownicą. Dorota: – To był pierwszy przełom, sygnał, że coś trzeba zmienić. Pamięta tamten wieczór jak dziś. Rozpacz, poczucie absurdu, poczucie winy, że to przez nią, bo przecież nakłaniała przyjaciółkę do pracy w organizacji. Decyzja przyszła nagle: koniec z Pathways. Bez Iwony ta firma nie ma sensu. I wtedy zadzwonił telefon. Jedenastoletnia córka Iwony przekonuje:– Przypadkiem się nie wycofuj. Mama włożyła w to przedsięwzięcie całe życie.

Pracowali więc nadal. Szkolenia, konsultacje. Na zewnątrz wszystko działało perfekcyjnie. Pozornie. Coraz częściej, myśląc o pracy, Dorota czuła zniechęcenie. Jak to możliwe? – pytała samą siebie. Przecież zawsze chciała stworzyć firmę, w której nie byłoby szefa i podwładnych. Tylko team odpowiedzialnych, obowiązkowych ludzi, którzy zarazem cieszą się tym, co robią i umieją świetnie bawić we własnym towarzystwie. Tego uczyła innych. Drogi środka: pomiędzy hierarchią a anarchią.

– Wydawało mi się, że robię wszystko, żeby zmotywować otoczenie – opowiada. – Przychodziłam do pracy na 9 rano. Kiedy o tej porze w biurze nie było nikogo, wpadałam w irytację. Godzinę, dwie później nadciągali jeden za drugim, uśmiechnięci. Nie wiedziałam, jak się zachować wobec takiej niesubordynacji. Patrzyłam spode łba. Dążyłam do tego, by mieli superpomysły – ale takie, jak moje. Zrozumiałam, że sama siebie oszukuję, zabrnęłam w ślepą uliczkę. Ja, przeciwniczka hierarchizacji, robiłam wszystko, żeby stać się jedynym, charyzmatycznym przywódcą! – śmieje się dziś Dorota. Wie już, że wtedy w głębi ducha czuła się wciąż słaba, niepewna. Władza była jej potrzebna, by dyktować innym warunki. Kontrola zastępowała zaufanie.

 

Pewnego dnia usiedli wszyscy razem, zaczęli szczerze rozmawiać. Ustalili: w ich firmie nie będzie jednego szefa. Zarządzać będą razem, dzieląc się odpowiedzialnością. – Struktura koła – mówi Dorota. Jak we wspólnocie plemiennej. Był w niej krąg, dyskusje, wypowiedzi starszyzny, ale głos młodych także się liczył. Biznes jest męski, nastawiony na konfrontację. Kultura kręgu – kobieca, wspólnotowa. Zabawne: ale dopiero gdy uporządkowali wzajemne relacje, zaczęło powodzić się im finansowo.

Grupa jest liderem

Mieszkanie Doroty na krakowskiej Krowodrzy. Siedzimy w kręgu: Dorota, jej imienniczka Dorota Kożusznik i Dariusz Paluch – trenerzy. Członkowie trzynastoosobowego dziś zespołu. – Pracowałam w dużej korporacji. Odeszłam z niej do Pathways – opowiada Dorota Kożusznik. – Wiedziałam, że tutaj zawsze będę słyszała prawdę. Kiedy siedzisz w kręgu, naprzeciw wielu oczu wpatrzonych w ciebie i interpretujących po swojemu twoje słowa, konfrontujesz się sam z sobą. Możesz się przekonać, że to, co dotąd brałeś za rzeczywistość, to tylko pozory. W kręgu tkwi ogromna siła.

Te doświadczenia przekazują swoim klientom. – Podczas zajęć stwarzamy sytuacje analogiczne do tych, które zdarzają sie w biznesie – mówi Darek. Na przykład Krzysztof, ceniony menedżer, na co dzień kierujący 30-osobowym zespołem, na szkoleniu dostaje grupę „podwładnych”, z którymi ma wykonać zadanie. Od razu bierze na siebie rolę lidera. – Mam pomysł – mówi i w kilku zdaniach, mętnie wyjaśnia, o co chodzi. Grupa nie rozumie. Poirytowany Krzysztof przekonuje: – Zaufajcie mi, jestem liderem, dobrze wiem, co robię. Zadanie się nie udaje. I wtedy Krzysztof ma szansę usłyszeć od swoich „podwładnych”, jak czuli się, współpracując z nim: niezrozumieni, zlekceważeni. – A może ja się tak zachowuję na co dzień wobec własnego zespołu? — przebiega mu przez myśl.

Zasada Pathways: zanim rozwinie się zdolności interpersonalne i autorytet, trzeba poznać własny potencjał. – Rozwój odbywa się poprzez uświadomienie sobie, gdzie jesteś, a nie dokąd zmierzasz – mówi Dorota Kożusznik. – Mamy opracowaną metodologię dochodzenia do tego etapu. Zazwyczaj wielkie olśnienie przychodzi ostatniego dnia.

Czasem, by zrozumieć prawdę o sobie i współpracownikach, zmienić sposób działania, trzeba wspólnie przejść porządny kryzys. – Kryzys jest szansą, pozwala ujrzeć pewne sprawy w pełnym świetle – mówi Dorota. – Ale teraz staramy się coraz rzadziej wywoływać kryzysy. Kryzys, podobnie jak konflikt, też jest elementem kontroli. Umacnia rolę lidera.

Bębny, teatr i żegluga

Szkolenia z Pathways nie należą do typowych. Uczestnicy grają na bębnach, budują własną wioskę, reżyserują teatralne spektakle. Wspinają się na linach, uczestniczą w samochodowych rajdach, skaczą na bungee. Ale pod tą barwną otoczką za każdym razem chodzi o to samo: wzrost we-wnętrznej motywacji w firmie, integrację zespołu, stworzenie dobrych relacji. Bo kiedy ludzie w grupie zaczynają ze sobą współdziałać, a nie rywalizować, momentalnie znika naturalna skłonność do dominacji i kontroli. Zastępuje ją niespotykana na co dzień energia.

Firma Pathways zajmuje się rozwojem ludzi i organizacji. Wyrosła z hipisowskich ideałów pokolenia lat 60. Nie ma gotowych założeń, nie stosuje rutynowych rozwiązań. Uczy nowych umiejętności, osiągania coraz większej świadomości siebie i swoich wyborów. Nie współpracuje z firmami mającymi na uwadze jedynie osiąganie zysków

Czasem, by zrozumieć prawdę o sobie i współpracownikach, trzeba przejść porządny kryzys. Kryzys jest szansą, pozwala ujrzeć pewne sprawy w pełnym świetle

Najważniejsze zasady Pathways:

  1. Praca z człowiekiem niezależnie od jego stanowiska i pozycji zajmowanej w firmie.
  2. Nauka przez doświadczenie. 
  3. Otwartość na potrzeby klienta, twórcze podejście, szkolenia szyte na miarę.
  4. Niestandardowe korzystanie z artystycznych środków wyrazu.
  5. Równość – trenerzy mają pozycję partnerów, a nie tylko dostawców i realizatorów zleceń, w firmie nie ma jednego przywódcy.
  6. Podejście indywidualne – najpierw rozwój ludzi, potem organizacji.
  7. Duża samodzielność – trener pokazuje metody dojścia do celu, uczestnik szkoleń musi wybrać je sam.
  8. Poczucie misji, własnej wartości – firma nie współpracuje z klientami, którym chodzi tylko o osiąganie zysków dzięki pracownikom.