1. Zwierciadlo.pl
  2. >
  3. Psychologia
  4. >
  5. Współpraca czy rywalizacja? O siostrzeństwie w pracy rozmawiamy z Kamilą Rowińską

Współpraca czy rywalizacja? O siostrzeństwie w pracy rozmawiamy z Kamilą Rowińską

Dopóki kobiet w biznesie jest niewiele, trudno o siostrzeństwo, choć ono powoli się pojawia. Jest mocno widoczne w Internecie – wśród kobiet, które w sieci budują od lat swoją markę osobistą, swoje społeczności i biznesy. (Fot. iStock)
W mediach społecznościowych wiele pisze się o siostrzeństwie jako trendzie przyszłości. Co zatem nam przeszkadza w przeniesieniu go do środowisk biznesowych i korporacji? – pytamy Kamilę Rowińską, trenerkę kompetencji miękkich i autorkę książek rozwojowych.

Dziś wiele mówi się o pracy projektowej, zespołach, kompetencjach miękkich. Czy zatem musimy jeszcze używać słowa „rywalizacja” w kontekście relacji w pracy?
Pracę zespołową, pracę projektową wykonują ludzie często różni od siebie. Jedna osoba może być bardziej kompetentna, elastyczna i z tego powodu będzie też szybciej awansować. Nawet stanowiąc część teamu projektowego. To może otworzyć wątki rywalizacyjne w zespole. Co więcej, są także ludzie, których wewnętrznym, naturalnym wzorcem działania jest rywalizacja. Napędza ich to, żeby zrobić coś lepiej.

Pytam, bo mam wrażenie, że jeżeli w pracy mamy rywalizować, to stawia to w lepszej sytuacji mężczyzn niż kobiety. Oni rywalizację mają wpisaną wręcz w DNA.
Mężczyźni od dziecka trenują się w zdrowej rywalizacji, siłują się, ścigają na rowerach czy grają w piłkę, ucząc się rywalizacji i współpracy jednocześnie. Potrafią kogoś traktować jako przeciwnika w pracy, a po godzinach iść razem na piwo czy na siłownię i tam być kolegami. Kobiety dopiero uczą się tego, obserwując, jak oni z jednej strony rywalizują, ale z drugiej jeden drugiego ciągnie za sobą w górę. Te wszystkie wyjścia na piwo czy na golfa służą im do zawierania niepisanych umów o współpracy. Dla kobiet nie jest to takie oczywiste, a nawet obawiają się chodzić razem na wino czy fitness, żeby nie być posądzone o jakieś konszachty.

I robi się problem…
Owszem. Eksperyment opisany w „Harvard Business Review” pokazał, że jeśli stworzymy trzy zespoły: pierwszy złożony z samych mężczyzn, drugi w połowie z kobiet i w połowie z mężczyzn, a w trzecim znajdą się same kobiety – to ich skuteczność w osiągnięciu celu będzie właśnie taka jak kolejność, w jakiej je wymieniłam. Dlaczego ostatnie miejsce zajmie zespół kobiecy? Właśnie dlatego, że kobiety dopiero uczą się współpracować i wspierać siebie w pracy. Historycznie nie miałyśmy ku temu okazji. Przez tysiące lat kobiety skupiały się na relacjach, zabieganiu o przychylność wpływowych mężczyzn. A obszarami, w których się wspierały, były przede wszystkim dom i dzieci. Teraz wiele się mówi o wartości kobiecego wsparcia w biznesie, w pracy. Stąd boom w firmach na programy mentoringowe dla kobiet, a wśród przedsiębiorczyń na kobiecy networking.

Siostrzeństwo w biznesie to jednak nadal nisza…
Prawda jest też taka, że na najwyższych stanowiskach w korporacjach miejsca dla kobiet jest niewiele. W związku z tym wiedzą one, że więcej osiągną, wspierając jakiegoś mężczyznę w jego sukcesie i licząc na to, że on później je zabierze ze sobą na szczyt, niż współpracując w ten sposób z inną kobietą.

Czyli można powiedzieć, że za naszą gotowość do współpracy z mężczyznami odpowiada czysty pragmatyzm?
Dopóki kobiet w biznesie jest tak niewiele, trudno o siostrzeństwo, choć ono powoli się pojawia. Jest mocno widoczne w Internecie – wśród kobiet, które w sieci budują od lat swoją markę osobistą, swoje społeczności i swoje biznesy. Każda z nich jest inna, ma swój niepowtarzalny styl, osobowość, przyciąga inne osoby. Te kobiety nie muszą ze sobą rywalizować, bo są z innych branż, ale często mają podobną grupę docelową odbiorców i widzą, że wspólnymi siłami można zbudować większą i bardziej zaangażowaną społeczność.

Poza tym obserwuję, że dojrzałe marki osobiste zbudowane w Internecie przez kobiety angażują się w pokazywanie nowych biznesów, działań prowadzonych przez kobiety w sieci oraz swojej społeczności. Dają im w ten sposób ogromne wsparcie i trampolinę choćby do pierwszych klientów.

Dlaczego więc kobiety sukcesu nie wspierają się bardziej w korporacjach?
Mężczyźni są przyzwyczajeni do tego, że pracują z innymi mężczyznami. Kobiety często traktują jako ewentualne kochanki i bywa, że po prostu je lekceważą, nie postrzegają jako partnera do współpracy. Kobiety w biznesie działają więc w środowisku, gdzie nie tylko jest ich mało, ale też inna kobieta – choćby z racji wspomnianego powyżej podejścia mężczyzn – w naturalny sposób staje się rywalką. Poza tym badania Women Power, zrealizowane przez Ringier Axel Springer z agencją badawczą IQS, pokazują, że aż 87 proc. badanych 20-, 30-latek zadeklarowało, że nie chciałoby mieć kobiety za przełożoną. Zatem z jednej strony mężczyźni tworzą biznes z mężczyznami, z drugiej – kobiety niechętnie widzą na kierowniczych stanowiskach koleżanki i preferują pracę z mężczyznami.

Kobiety czują zazdrość i rywalizują o atrakcyjność społeczną i towarzyską, a więc o dobry odbiór siebie w danym środowisku, na przykład zawodowym. W głośnej książce sprzed kilkunastu lat, której tytuł można przetłumaczyć jako „Nieludzkie traktowanie kobiet przez kobiety", badaczka feminizmu prof. Phyllis Chesler z Nowego Jorku przywołuje wyniki swoich badań, z których wynika, że kobiety wybaczą mężczyźnie największe przewinienie, a innej kobiecie nie odpuszczą nawet drobnej przykrości. Profesor Chesler wskazuje także, że solidarność kobieca to mit, a najbardziej agresywne na świecie okazały się Polki. I nie mówimy tu o agresji fizycznej, ale o tej wyrażanej nie wprost, na przykład obgadywaniem.

Czyli, zdaniem pani profesor, tej solidarności musimy się jeszcze nauczyć. A co firmą, gdzie są same kobiety? I to w różnych życiowych sytuacjach: singielki, matki zaangażowane w dom czy samotnie wychowujące dzieci. Czy to się może w ogóle udać?
W mojej firmie pracują same kobiety. I śmiem twierdzić, że jesteśmy ze sobą dość blisko. Ale jest to możliwe tylko wtedy, kiedy duży nacisk kładzie się na wartości, którymi się kierujemy, na przestrzeganie zasad. Mamy także kodeks honorowy zespołu, czyli narzędzie pozwalające zadbać o to, by zespół tworzył jedną drużynę, która podąża w jednym kierunku. Kodeks to wspólny dokument całego zespołu. Efekt porozumienia i wyraz wzajemnego szacunku. Dowód na chęć i gotowość do wspólnego działania. W naszym kodeksie mamy m.in. punkt zatytułowany „My względem innych członków zespołu”, w którym potwierdzamy, że wszystkie gramy w jednej drużynie i strzelamy do tej samej bramki. Że jesteśmy słowne i punktualne. Że jeśli któraś z nas czegoś nie potrafi, to jej pomagamy, sprawdzamy, pytamy. Wskazówki leżą wszędzie, trzeba tylko chcieć je dostrzec. Szanujemy swoje role w zespole, bo każda jest ważna, potrzebna i wymaga zaangażowania.

Mamy m.in. taką zasadę, że do 16.00 dzwonimy w sprawach zawodowych, a po – w prywatnych. Trzeba być dojrzałym człowiekiem, żeby umieć to rozdzielić. To też nigdy nie uda się w stu procentach, ale trzeba się starać. Dobra szefowa nie dzieli się na rodzinnej uroczystości, na którą zaprosiła ją przyjaciółka z zespołu, informacjami, które nie powinny do niej trafić. Nie omawia niczego, pomijając zawodowe zasady. Pamiętajmy, że kluczowe jest zachowanie profesjonalizmu. Jeśli o niego zadbamy, będzie łatwiej.

A czy kodeks wystarczy, aby pracować z przyjaciółkami?
W mojej firmie pracują dwie dziewczyny, z którymi przyjaźnię się od ponad 20 lat. Powiedziałam im, że mogę zaprosić je do zespołu, ale nie będę ich bezpośrednią przełożoną. Zabezpieczyłam się w ten sposób, żeby nie patrzeć na nie przez różowe okulary. No i żeby reszta zespołu nie myślała, że mają fory.

Czy inni pracownicy powinni zostać poinformowani, kto jest kumpelą szefowej jeszcze ze szkoły?
To zależy od kultury organizacji i tego, jak dobrze się wszyscy znają. Jeśli w firmie ludzie mają kontakty stricte zawodowe, pracownicy mówią do siebie pan/pani i nie rozmawia się o prywatnych kwestiach, to nie wyobrażam sobie, żeby na zespołowej naradzie, gdzie przedstawia się nowego członka zespołu, akcentować fakt przyjaźni. Nie robiłabym z tego tajemnicy, ale ograniczyłabym to do informacji, że znamy się prywatnie od iluś tam lat.

No a potem jecie razem lunche i pijecie kawę?
Zjeść lunch i wypić kawę mogę z każdym pracownikiem. Dlatego to też możliwe z moimi przyjaciółkami. W naszej firmie wspólne lunche z szefową są elementem kultury organizacji. Są jednak zespoły, gdzie szefowa z pracownikami nie chodzi jeść i w tej sytuacji nie powinna iść na obiad z przyjaciółkami, które zatrudnia. Trzeba na to uważać, żeby nie było niepotrzebnych domysłów.

A jak rozwiązywane są konflikty? Czy ktoś pełni rolę facylitatorki?
Jeśli w naszej firmie pojawia się konflikt między dwiema osobami i ja się o nim dowiaduję, to na początku pytam: czy ten konflikt będzie przez jego uczestniczki omówiony i rozwiązany? Czy same go potrafią rozwiązać? Jeśli nie potrafią, to wtedy ja albo jedna z kierowniczek siadamy z nimi do stołu w roli facylitatorek i tworzymy przestrzeń do rozmowy, w której obie strony się wypowiadają, nakreślają swoją perspektywę, uwzględniają swoje błędy. A na koniec wspólnie zastanawiają się, jak mogą poprawić swoją komunikację, żeby uniknąć konfliktu w przyszłości. Pomimo różnic w poglądach wszyscy mają za zadanie pamiętać, że kluczowa dla nas są misja i interes całego zespołu, a nie indywidualne racje.

Kamila Rowińska: trenerka biznesu i kompetencji miękkich, coach i autorka książek o tematyce biznesowej i coachingowej. Prowadzi Fundację Kobieta Niezależna; rowinskabusinesscoaching.com.

ZAMÓW

WYDANIE DRUKOWANE E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze