Zawód najczęściej wybieramy sobie sami. Ale ludzi, z którymi znajdziemy się w zespole, już niekoniecznie. Jak pracować z tymi, którzy pracować nie lubią, i jak zintegrować zespół – podpowiada coachka i trenerka biznesu dr Anna Kowalczyk-Kroenke.
Podczas gdy cały biznesowy świat lubi mówić o tym, jak wielką wartość widzi w pracownikach, jak ważna jest motywacja i ile zawdzięcza osobom, które codziennie siadają przy swoim biurku, to w praktyce rzeczywistość często mocno odbiega od założeń. Wartości organizacji rozmijają się z indywidualnymi wartościami pracowników, a koncepcje zarządzania budzą grozę, gdy przychodzi czas oceny ich efektywności. W tym kontekście słowa amerykańskiego badacza i trenera z zakresu zarządzania Jima Collinsa, autora bestsellera „Od dobrego do wielkiego”, o tym, że to nie ludzie są głównymi aktywami firmy, ale są nimi WŁAŚCIWI ludzie – nabierają zupełnie nowego znaczenia.
Organizacje to w przeważającej części ludzie, którzy choć może nie zawsze kochają to, co robią, to jednak widzą sens i potrzebę wykonywania swojej pracy, realizując przy tym własne cele i ambicje. Są jednak i tacy, dla których celem jest osiągnięcie wymaganego minimum, i to niezależnie od tego, jak dużo lub jak mało mają do zrobienia. Żadne dodatkowe zadanie nie jest mile widziane. Niełatwo z nimi pracować, bo nigdy nie można liczyć na inicjatywę, pełne zaangażowanie i determinację. Jeśli mogą znaleźć przeszkody do wykonania danego zadania, na pewno to zrobią.
Mamy też typ pozoranta, który rzekomo ma dobre intencje i chciałby dla wszystkich jak najlepiej. Dużo mówi, dużo się uśmiecha, służy życzliwą radą, zagada w kuchni i przy wyjściu z pracy. Choć sam jest widoczny, efekty jego pracy trudno dostrzec. Skupia się na poklepywaniu innych po plecach i mówieniu, że jest ciężko, ale damy radę. Nieustannie jest „zarzucony” pracą i nigdy się nie wyrabia (a przecież tak bardzo się stara!), a mimo to znajduje czas, by być ze wszystkim na bieżąco.
Równie ciężko bywa, gdy spotykamy ludzi, którzy są stworzeni do czegoś lepszego. Na czym jednak dokładnie to lepsze miałoby polegać, zwykle nie wiedzą nawet oni sami. Trudno zbudować dla nich komfortowe warunki pracy, zainteresować nowym projektem, a to, z czym się mierzą, nie daje im poczucia spełnienia. Bywają prawdziwym utrapieniem dla tych, którzy muszą ich wspierać i wciąż szukać głębszego sensu w zlecanych im zadaniach.
Wyzwaniem są także ci, którzy zawsze mają coś ważniejszego do wykonania kosztem swoim podstawowych obowiązków. Szukają wyzwań, zapominając o tym, do czego naprawdę zostali zatrudnieni. Trudno im skupić się na pracy, bo błądzą między poszukiwaniem tego, co inspirujące a tym, co naprawdę ważne i pilne. Bywają zmorą dla całych zespołów, które w oczekiwaniu na efekty ich pracy nie mogą zająć się kolejnym zleceniem.
Wśród najbardziej niezadowolonych, a przez to trudnych we współpracy ludzi znajdziemy także typ przekonany, że wszędzie jest lepiej, tylko nie tu, gdzie akurat są. Mimo braku doświadczenia, znajomości realiów rynku i niewystarczających kompetencji, mają oczekiwania, których nie sposób zaspokoić.
To, w jaki sposób poradzić sobie z niezadowolonym pracownikiem, zależy w dużej mierze od roli, jaką odgrywamy w organizacji: czy jesteśmy szefem zespołu, czy jego członkiem, dlatego warto spojrzeć na problem z dwóch perspektyw.
Jeśli odpowiadasz za dobór ludzi do swojego zespołu – zastanów się, z kim naprawdę chcesz pracować. Kompetencje i umiejętności można nabyć, ale trudno zmienić charakter i osobowość drugiego człowieka. Wiele można wyczytać z nastawienia kogoś do poprzedniego pracodawcy, obowiązków, które mu powierzano, i ludzi, z którymi pracował. Ważne są subtelne uwagi, sposób mówienia o pracy, opisywanie własnych doświadczeń i świadomość, czy czuje się odpowiedzialny za swoją pozycję zawodową, czy może przypisuje to czynnikom zewnętrznym.
Problem niezadowolenia z pracy często (choć nie zawsze) powiązany jest z brakiem poczucia sensu jej wykonywania. Austriacki psychiatra Viktor E. Frankl, twórca logoterapii, przekonywał, że nasza tożsamość determinuje nie skupianie się na własnym „ja”, ale poświęcenie jakiejś sprawie, odnalezienie samego siebie dzięki wykonaniu konkretnego zadania. Także badania prowadzone przez amerykańską badaczkę Brené Brown pokazują, że w znalezieniu poczucia sensu pracy najsilniej przeszkadzają nam wątpliwości dotyczące tego, co powinniśmy robić, ale także próby szczerego zdefiniowania tego, co naprawdę robimy. Brown zwraca uwagę, że w świecie, gdzie jedną z najważniejszych wartości jest praca, a pytanie „czym się zajmujesz” należy do najczęściej zadawanych, brakuje jednak przestrzeni na pełną, świadomą odpowiedź.
Dziś coraz trudniej nam dostrzec prawdziwą wartość samej pracy. Wielu ludzi zajmuje się tym, co w ich ocenie nie tylko nie przynosi żadnych wymiernych korzyści dla organizacji, ale także jakichkolwiek istotnych efektów z indywidualnego punktu widzenia. To często zadania żmudne, nudne, absorbujące, ale jednocześnie wypalające w dłuższej perspektywie czasu. Często nieadekwatne do umiejętności i kompetencji danej osoby, jej charakteru i stylu pracy. Wykonywane latami, bez świeżego spojrzenia. Co istotne, często niewidoczne dla innych. Dlatego tak ważne jest, by menedżer potrafił dostrzec ważność pracy każdego członka zespołu i umiał głośno o tym powiedzieć. To nie muszą być wielkie słowa, kluczowe to widzieć i doceniać wkładany trud. Budować zaangażowanie poprzez dostrzeganie wysiłku. Wystarczy zwykłe: „dziękuję, że tak się angażujesz w pracę naszego zespołu” czy „jesteś przykładem na to, jak angażować się w pracę, dziękuję”. Coś, co da pracownikowi poczucie, że w gruncie rzeczy jest potrzebny dużo bardziej niż myśli.
Nie wszyscy okazują niezadowolenie wprost, ale efekt niezadowolenia zwykle widać jak na dłoni w jakości pracy. Dlatego jako lider walczący z niezadowoleniem pozwól na inicjatywę. Często w organizacjach, zwłaszcza tych z mocno zarysowaną strukturą i sztywnym podziałem pracy, brakuje miejsca na kreatywność pracownika. Tymczasem to, że ma pracować, nie oznacza przecież, że ma przestać myśleć i czuć. Zespół może znieść dużo, ale musi wiedzieć, po co to robi.
Walka o pracownika, jak wszystko, ma swoje granice. Nie przekraczaj ich, bo wtedy sam będziesz musiał walczyć o utrzymanie poczucia sensu, zaangażowanie, determinację do pracy. Zadbaj o stan ducha. Przyglądaj się temu, co praca wnosi w twoje życie, jaką jest wartością i kim byłbyś, gdybyś jej nie miał. Patrz krytycznie na ludzi, którzy cię otaczają, ale także z pewnym dystansem do siebie.
Gorsze dni, momenty, piętrzące się problemy potrafią wpędzić nas w zły nastrój, ale na szczęście zwykle także szybko odchodzą. Pojawiają się nowe, ale to od nas zależy, ile czasu, uwagi i zaangażowania poświęcimy ludziom, sytuacjom, konfliktom i problemom, z którymi się zderzamy. Czując wdzięczność, za to, co mamy, kim jesteśmy i gdzie pracujemy – dużo łatwiej odnaleźć sens w tym, co robimy.
Ostateczny sposób pracy zależy w dużej mierze od tego, jaka jest siła i integracja zespołu. Zgrana, świadoma celów ekipa, która ceni sobie atmosferę, w jakiej pracuje, często już w zarodku dusi niepożądane zachowania, jasno dając wyraz temu, co jest akceptowalne, a co zatruwa wszystkich i nigdy nie znajdzie zrozumienia. Zatem, by poradzić sobie z niezadowolonym, stale narzekającym współpracownikiem z pozycji członka zespołu, przede wszystkim nie należy angażować się we wspólne narzekanie. Nie podsycać emocji, nie wyolbrzymiać problemów, nie eskalować napięć i nie dołączać do dyskusji, których celem jest obniżenie morale zespołu.
Jeśli nie chcesz, by wiecznie niezadowolony pracownik ustanawiał nowe standardy pracy, nie pocieszaj w nieskończoność ludzi, którzy nie chcą i nie potrafią pracować. Współczucie bez granic nigdy nie kończy się dobrze; niezależnie od tego, jak bardzo i jak długo będziesz pocieszać i wskazywać pozytywne aspekty pracy – niechętna osoba nigdy nie włoży wysiłku w to, by zobaczyć jasną stronę tego, co robi i kim jest w zespole. Empatia też musi mieć swoje granice. Inaczej twoja pomoc obróci się przeciwko tobie. Dawanie nieograniczonego wsparcia w narzekaniu i demotywowaniu powoduje, że człowiek sam zaczyna takiego wsparcia potrzebować.
Stykając się z osobą niezadowoloną, zawsze proś o konkrety. Nie zgadzaj się na puste malkontenctwo. Jeśli coś nie działa, proś o wskazanie co; jeśli ktoś potrzebuje pomocy – pytaj, jakiej; jeśli coś wymaga usprawnień – oczekuj na propozycje, co i w jaki sposób można ulepszyć, naprawić lub zmienić. Staraj się pokazać dobre strony pracy w firmie, ale pamiętaj, że budowanie motywacji wewnętrznej to także indywidualna odpowiedzialność każdego pracownika. jeśli nie potrafi znaleźć żadnych pozytywnych jej aspektów, widocznie miejsce, w którym pracuje, nie jest dla niego.
Anna Kowalczyk-Kroenke, dr nauk społecznych, psycholożka, coachka i trenerka biznesu. Praktyk z 10-letnim doświadczeniem w sektorze usług IT. Członkini Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego.