Satysfakcja z pracy jest istotnym składnikiem ogólnego poczucia jakości życia, ponieważ aktywność zawodowa to jedna z kluczowych działalności człowieka – wyjaśnia dr Mateusz Paliga z Uniwersytetu Śląskiego. Bardzo długo zakładano, że satysfakcja jest niezbędna do tego, żeby ludzie dobrze pracowali. Jednak wiele badań pokazuje, że właściwie nie ma pewności, czy te zjawiska są ze sobą powiązane.
Czy człowiek, który jest zadowolony z pracy, to ktoś, kto dobrze pracuje?
To tzw. hipoteza pracownika szczęśliwego i produktywnego, która była badana przez naukowców od tak dawna, że określana jest nawet mianem Świętego Graala psychologii pracy i organizacji. Bardzo długo zakładano, że satysfakcja jest niezbędna do tego, żeby ludzie dobrze pracowali. Jednak wiele badań pokazuje, że właściwie nie ma pewności, czy te zjawiska są ze sobą połączone. Faktycznie są ludzie jednocześnie usatysfakcjonowani i wydajni, a jako ich przeciwieństwo są ci nieustatysfakcjonowani i niewydajni. Ale są również usatysfakcjonowani i jednocześnie nieefektywni (bo na przykład dobrze się w pracy bawią, a nie interesują ich cele do zrealizowania) albo ci niezadowoleni, którzy dobrze pracują.
Co zatem decyduje o tym, że ktoś dobrze pracuje?
Dla wydajności pracowników duże znaczenie ma ich motywacja. Zarówno wewnętrzna – ogień, który się w nas rozpala, gdyż wykonywanie określonej pracy jest dla nas ważne, ciekawe, czujemy się spełnieni, rozwijamy umiejętności czy realizujemy własne wartości – jak i zewnętrzna, rozbudzana nagrodami – kalkulujemy, że dzięki działaniom otrzymamy coś, co jest dla nas cenne.
Ta wewnętrzna motywacja kojarzy się przecież z satysfakcją.
Te odczucia są ze sobą powiązane, jednak myśli się o nich jako o oddzielnych procesach. Motywacja ma dla nas większą wartość energetyczną, bardziej napędza nas do działania. Natomiast satysfakcja niekoniecznie będzie nas napędzać. Człowiek usatysfakcjonowany wcale nie musi dobrze pracować, ale jeśli będzie zmotywowany, to zawsze będzie się starał.
Warto też przywołać inne aspekty, które sprawiają, że ludzie dobrze pracują, na przykład wspierający przełożeni i przełożone czy dobra polityka organizacyjna, związana chociażby z zatrudnieniem czy bezpieczeństwem fizycznym.
Czyli satysfakcja jest raczej wolnym nurtem niż porywczym prądem. Jeśli stale nam towarzyszy, to mamy poczucie, że wszystko jest na swoim miejscu i możemy jej wręcz nie zauważać, ale jej brak jest dla nas bardzo dotkliwy?
Dokładnie. Znaczenie satysfakcji z pracy jest najbardziej widoczne, gdy jej nie ma. Już w latach 60. XX wieku stwierdzono, że satysfakcja i brak satysfakcji nie leżą najednym kontinuum. Nie da się ich położyć jak ciężarków na wadze. Bo innymi czynnikami oddziałuje się na to, żeby człowiek był usatysfakcjonowany, a innymi, żeby nie był nieusatysfakcjonowany.
Jakie to będą czynniki?
W przypadku niezadowolenia są to m.in.: relacje ze współpracownikami, przełożonymi, bezpieczeństwo pracy, poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia, odpowiednie wynagrodzenie. Ale już na czyjeś zadowolenie wpływa to, czy praca jest dla niego interesująca, czy czuje odpowiedzialność, ma jakieś dokonania, utrzymuje uznanie za to, co udało mu się zrobić.
Czy jedno niezadowolenie, na przykład na brak odpowiedniej gratyfikacji pieniężnej, może przysłonić cały wachlarz rzeczy, z których jesteśmy usatysfakcjonowani?
Może tak być, że element wywołujący niezadowolenie skupia naszą uwagę i jest silną przeciwwagą dla tych rzeczy dobrych. To wynika z inklinacji negatywnej, czyli zjawiska, zgodnie z którym człowiek bardziej skupia się na trudnych emocjach. Ono ma swoje uzasadnienie ewolucyjne, dlatego że kiedy nasi praprzodkowie spotykali się z niebezpieczną sytuacją, musieli skupiać się na tych negatywnych odczuciach, ponieważ to było ważne dla ich przetrwania.
Na owo zjawisko może nakładać się również „prawo hedonistycznej asymetrii”, wedle którego ludzie łatwo przyzwyczajają się do emocji i zdarzeń pozytywnych. Żeby odczuwać przyjemne emocje, potrzebują zwiększać sobie dawkę tej pozytywności. Trzecia kostka czekolady nigdy nie będzie smakować tak samo dobrze jak pierwsza, ale trzecia łyżka soli zawsze będzie tak samo paskudna.
Aby stale odczuwać satysfakcję z pracy, musimy czuć po prostu więcej tzw. pozytywnych emocji niż negatywnych?
Według amerykańskiej badaczki Barbary Fredrickson na każdą negatywną emocję czy sytuację potrzebne są aż trzy pozytywne. Jeżeli ten stosunek jest zaburzony, to trwała pozytywność może nie występować.
Satysfakcja z pracy jest czymś bardzo subiektywnym.
Iluzją jest stwierdzenie, że każdego człowieka będzie satysfakcjonować to samo. Jeżeli damy jakiejś osobie wysokie wynagrodzenie, ale z jakiegoś powodu ono wcale nie jest dla niej istotne, to satysfakcja z pracy u niej nie wzrośnie. Z drugiej strony, jeśli oferujemy komuś pracę w dynamicznym środowisku i bardzo go chwalimy, a jemu najbardziej zależy na wynagrodzeniu, to cokolwiek byśmy robili, to ten człowiek i tak będzie niezadowolony, bo nie spełniamy wartości, która dla niego indywidualnie jest ważna.
W jaki sposób możemy sami sprawić, że będzie pracowało nam się lepiej?
Pierwszą elementarną rzeczą jest zwiększenie świadomości tego, jakie emocje się w nas w ogóle pojawiają w pracy. Często ich nie dostrzegamy. Ćwiczeniem, które pomaga wziąć je pod lupę, jest zapisanie na karteczce jednej najważniejszej emocji, którą zapamiętaliśmy z danego dnia, i dodatkowo dopisanie do niej jej źródła. Taką karteczkę wrzucamy do słoika, a po tygodniu czy dwóch obserwujemy, które uczucia dominują. Wszystko po to, żeby zyskać świadomość tego, jakie stany emocjonalne są w nas najczęstsze.
Jakie inne ćwiczenia mogą być pomocne?
Inny sposób, wymagający większego zaangażowania, to prowadzenie dzienniczka emocji. Trzeba przygotować tabelki z interwałami godzinnymi i co godzinę zapisywać tę najbardziej intensywną emocję oraz czynność, którą wykonywaliśmy. W ten sposób można zauważyć, które zadania są dla nas przyjemne, a które nie. Dobrze jest wykonywać to ćwiczenie przez minimum tydzień, wtedy możemy zobaczyć powtarzające się schematy, by potem próbować ustawiać sobie zadania w trakcie dnia. Jeżeli są one dla nas trudne, nieprzyjemne, to zastanówmy się, czy możemy je zrobić z samego rana, żeby mieć je – kolokwialnie mówiąc – z głowy. Warto też zadbać o to, żeby po takim trudnym dla nas zadaniu pojawiło się to przyjemne.
Jeżeli od 8 do 14 robiliśmy same przyjemne rzeczy, a od 14 do 16 będziemy wykonywać te trudne czynności, to na koniec emocje tzw. negatywne mogą zdominować nasz dzień...
Może tak być. Nie zawsze też możemy zarządzać swoimi zadaniami w pracy. Czasami spotkanie musi się odbyć o konkretnej godzinie. Ale dobrze próbować wtedy zrobić moment przerwy, wysupłać z tych dwóch godzin pięć minut dla siebie – na to, żeby posłuchać ulubionej piosenki, przejść się po firmie i pomyśleć o czymś innym albo zrobić ćwiczenia oddechowe, których zadaniem jest zatrzymanie nas w „tu i teraz”. Na 90 minut pracy powinniśmy dawać sobie przynajmniej pięć minut przerwy.
W pracy bardzo ważna jest potrzeba uznania. Co w sytuacji, kiedy nikt nas nie chwali za dobrze wykonane zadania?
Jeżeli docenienie nie przychodzi z zewnątrz, możemy pracować nad nim sami. Warto zadać sobie pytanie: „Co udało mi się dzisiaj zrobić dobrze?”. I nie należy szukać spektakularnych rzeczy, ale skupić się na tym, czy wykonaliśmy jakąś czynność na czas albo przetrwaliśmy rozmowę z trudnym klientem. Wykształcenie nawyku doceniania małych sukcesów stanowi źródło pozytywnych doświadczeń, może wzbudzać w nas zaangażowanie w pracę.
Jak radzić sobie z frustracją narastającą w związku z pracą?
Jeśli w pracy dochodzi do nieprzyjemnych sytuacji, to ważną praktyką jest dzielenie się tymi emocjami z innymi osobami, poza pracą. W pracy ludzie często nie mają kontroli nad daną sytuacją, a już samo opowiadanie historii przynajmniej trochę pozwala tę kontrolę odzyskać. Bo wtedy to my jesteśmy narratorami i to my decydujemy o tym, jak chcemy ją opowiedzieć. Jeżeli nie mamy z kim porozmawiać, można spisać tę historię swoimi słowami. Żeby wszystko, co kłębi się w naszej głowie, zostało przelane na papier, miało swoje ujście.
Co poradziłby pan osobom, które z różnych względów muszą tkwić w miejscu wysysającym z nich energię?
Żeby pamiętały o tym, że każdy ma swoje granice. Jeżeli środowisko pracy jest negatywne, to nie ma co zakłamywać rzeczywistości i warto pracować nad tym, żeby tę pracę zmienić. To nie musi być teraz czy za miesiąc, ale warto ustawić sobie cel, na przykład pół roku. To da nam poczucie nadziei, nie pozostawi nas w myśleniu: „Przecież i tak się nic nie zmieni”.
Specjaliści ostrzegają, że w wyniku automatyzacji zniknie wiele stanowisk. Wisi nad nami cień sztucznej inteligencji. Jak sobie radzić z poczuciem, że nawet jeżeli dobrze pracujemy, to nie jesteśmy niezastąpieni?
Nie wydaje się, że zagrożenie tym, że ludzie stracą pracę przez technologie, to bliska perspektywa. Co prawda zawody tzw. niskiej specjalizacji będą lub już są zastępowane przez automaty, co najbardziej widać w barach szybkiej obsługi, gdzie wszystko zamówić można przez ekran dotykowy. Natomiast im większych, bardziej rozbudowanych i specyficznych kompetencji wymaga zawód, tym trudniej o zastąpienie go przez technologię. Poza tym w wielu zawodach poza wykonaniem zadania ważna jest dla nas wartość wynikająca z funkcjonowania w relacjach interpersonalnych. I technologia nam tego na razie nie da.
Pan teraz urealnia nasze lęki.
Lęk przed technologią ma trzy poziomy. Po pierwsze, boimy się tego, że jakaś maszyna może nas skrzywdzić fizycznie. Na drugim szczeblu ten lęk zamienia się właśnie w lęk o pracę. A na trzecim poziomie pojawia się lęk egzystencjalny, związany z pytaniem o wyjątkowość człowieka. I on wywodzi się w dużej mierze z kontekstu kulturowego.
W jaki sposób kultura wspiera ten lęk?
Proszę zwrócić uwagę, że o wiele dłużej obcujemy z robotami na ekranie niż w rzeczywistości. Wszyscy kojarzymy Terminatora z serii filmów z Arnoldem Schwarzeneggerem czy androidy z „Obcych”. Te filmy rozbudziły w nas lęki przed technologią na długo przed pojawieniem się technologii.
Jak z tym lękiem walczyć?
Lęk sprawia, że trudności wydają się większe niż w rzeczywistości. Byłbym daleki od myślenia katastroficznego, jeszcze dużo czasu upłynie, zanim spotkamy się z technologią rozwiniętą na szeroką skalę. Pamiętajmy też, że jako społeczeństwo mamy głos w dyskusji, kto i jak szybko może nas zastąpić. Przykładem świeci tu chociażby protest scenarzystów w Stanach Zjednoczonych, którzy próbują oprzeć się wprowadzaniu sztucznej inteligencji do ich zawodu, twierdząc, że ona może być wykorzystywana jako pomoc dla ludzi piszących scenariusze, natomiast nie powinni być przez nią zastępowani. Taka aktywizacja społeczna może stanowić przeciwwagę dla naszego poczucia lęku.
Dziś łatwo o lęk związany z utratą pracy. Wydaje się, że kiedyś był to stabilny trzon naszej egzystencji.
Ryzyko utraty pracy istniało zawsze. I nie wszystko da się kontrolować. Natomiast ważne jest, by koncentrować się na rzeczach, nad którymi mamy kontrolę. Jeżeli obawiamy się o to, że możemy zostać zwolnieni, to ta obawa jest bardzo ważnym sygnałem i zareagujmy na nią w sposób, który pomoże nam odzyskać kontrolę, na przykład przeglądając regularnie oferty pracy czy monitorując rynek. Warto zastanowić się nad tym, jaka jest w ogóle moja wartość na rynku pracy, nie tylko w firmie, w której obecnie pracuję, ale też w szerszym kontekście – czy moje umiejętności są aktualne. Tak aby poszukać sposobu na uniezależnienie się od decyzji, które mogą być podjęte w danej organizacji.
Powinniśmy dążyć do satysfakcji z pracy, bo to przełoży się na naszą ogólną satysfakcję z życia?
Oczywiście, badania pokazują, że satysfakcja z pracy jest istotnym składnikiem ogólnego poczucia jakości życia, ponieważ aktywność zawodowa to jedna z kluczowych działalności człowieka. Problemem jest dziś natomiast to, że bywa ona traktowana przez pracodawców w sposób instrumentalny. Nierzadko upatrują w niej sposobu na to, żeby ludzie lepiej pracowali. Natomiast satysfakcja jest celem samym w sobie. Odpowiedzialna firma to taka, która troszczy się o pracowników i pracowniczki, ponieważ ta troska jest dla nich wartością. Nie wiąże tej satysfakcji z większą wydajnością.
Mateusz Paliga dr nauk społecznych, psycholog pracy i organizacji, wykładowca Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach. Specjalizuje się w diagnozie postaw i zachowań pracowników, analizie wydajności pracy i przywództwa oraz badaniach nad interakcją ludzi z technologią