Operowanie hasłami „za dużo” jest mało precyzyjne, a emocje nie powinny nami zawładnąć – mówi psychoterapeutka Paulina Bernatek. Co jeszcze liczy się w rozmowie z szefem, by przekonać go, że z korzyścią dla organizacji jest patrzeć na nią także z perspektywy pracownika?
Czy w miejscu pracy da się uniknąć nieporozumień, chaosu komunikacyjnego, konfliktów?
A dlaczego chciałabyś unikać konfliktów? Jeśli chodzi o chaos, nieporozumienia, tu się zgadzam, ale w przypadku konfliktów…
Niektórzy mogą być teraz zaskoczeni.
Domyślam się, zatem już tłumaczę. Patrick Lencioni – amerykański publicysta a przede wszystkim konsultant biznesowy wielu firm o globalnym zasięgu opisał na podstawie własnych doświadczeń dysfunkcje pracy zespołowej. Zaliczył do nich: brak zaufania, obawę przed konfliktem, brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności, brak dbałości o wynik. To kluczowe elementy potrzebne do tego, by organizacja działała efektywnie oraz by pracownik mógł odczuwać satysfakcję, zaangażowanie, w końcu – by był zdrowy. I teraz wrócę do wspomnianego konfliktu.
Jeżeli obawiamy się konfliktu, zamiast otworzyć się na formułę „konfliktu konstruktywnego”, doprowadzamy do stagnacji, w której zaczynamy czuć się niekomfortowo, odczuwamy lęk przed wyrażeniem siebie, swoich potrzeb, ale też coraz mniej utożsamiamy się z organizacją. Tkwimy w pułapce, potakujemy niezależnie od tego, czy zgadzamy się z tym, co się dzieje, czy nie. Czy jest to w zgodzie z naszymi wartościami, czy je nadwyręża. Przyjrzałabym się więc odczuciom i myślom, jakie ten lęk w nas budzi – być może wtedy łatwiej będzie otworzyć się na dyskusję i wyrażanie siebie.
Sytuacje są oczywiście różne, ale główny lęk w miejscu pracy to ten przed zwolnieniem.
Pracując jako konsultant w firmach czy w gabinecie psychoterapeutycznym, rzeczywiście dość często słyszę argument o zwolnieniu. Zazwyczaj jednak kryje się pod nim jakiś głębszy przekaz, jednak, by go odkryć, potrzeba refleksji, czasu, poczucia bezpieczeństwa i zaufania.
Wyobraźmy sobie sytuację, że w pewnej firmie zespół zaczyna się sypać: coraz więcej osób idzie na zwolnienie lekarskie, narasta frustracja, efektywność maleje. Przychodząc do takiej firmy, badam, co się dzieje. Zazwyczaj najpierw rozmawiam z szefem, zleceniodawcą, a następnie z zespołem. Szef mówi np.: „Zespół się nie dogaduje, nie poszukuje rozwiązań, stracił efektywność, nie ma nowych pomysłów”. Zespół mówi natomiast: „Nie dajemy rady, jesteśmy przepracowani, kolejny raz szef zarządził spotkanie o ósmej rano, a do północy robiliśmy tabelę na to spotkanie”. Ewidentnie widać brak komunikacji, ustalonych zasad współpracy czy budowania samoświadomości i współodpowiedzialności.
Co z tym można zrobić?
Warto pamiętać, że szef ma podgląd na jakiś wycinek pracy poszczególnych członków zespołu, szczególnie teraz, kiedy pracujemy zdalnie. Może nie znać szczegółów tego, czym zajmują się pracownicy, może mieć trudność choćby z oszacowaniem, ile czasu potrzeba na wykonanie konkretnego zadania, lub z oszacowaniem ryzyka. Stąd jeżeli pracownik nie powie: „Słuchaj, na to zadanie potrzebuję dwóch dni, trzy godziny nie wystarczą. Jeżeli mamy tylko godziny, to jesteśmy w stanie zrobić w tym czasie jakościowo punkt a i b” – to trudno, by przełożony się domyślił. Gdy takich komunikatów brakuje, szef bazuje na swoim wyobrażeniu na temat tego, ile czasu potrzeba, prosi więc na przykład o wykonanie jakiegoś zadania do jutra. Pracownik, w lęku przed zwolnieniem, zarywa noc i realizuje projekt ze szkodą dla swojego zdrowia i psychiki, a szef otrzymuje komunikat, że czas, który dał, jest wystarczający.
Następnym razem pracownik dostanie więc dokładnie tyle samo czasu – jeden dzień.
Tak, ale ponieważ pracował w nocy, o czym wie tylko on, za każdym następnym razem będzie coraz bardziej zmęczony i sfrustrowany. Milczenie, niewypowiadanie swoich potrzeb powoduje automatycznie przesuwanie naszych granic. To jest błędne koło.
Nie mówię, bo boję się, że mnie zwolnią, ale jednocześnie padam na twarz i doprowadzam do sytuacji, w której przestaję być efektywna i wydajna, a tym samym daję powód do tego, by mnie zwolnić.
Powiedziałaś, że szef nie zawsze wie, ile co zajmuje czasu, ale realia są też takie, że szef nie zawsze przyjmuje do wiadomości, że nie wie wszystkiego najlepiej…
Poruszasz teraz bardzo ważną kwestię. Otwartość, o której mówię, ma sens wtedy, kiedy jest otwartością po obu stronach – pracownika i przełożonego.
Czyli – szef słucha tego, co ma do powiedzenia podwładny, i to norma.
Tak być powinno, ale to dość duża zmiana kulturowa i potrzeba czasu – a przede wszystkim chęci – by do niej doszło. Zwróć uwagę na słowo, którego użyłaś, już samo sformułowanie „podwładny” przeczy partnerskiej relacji, dlatego wolę określenia: „pracownik”, „ekspert”, „członek zespołu”. Tak powinniśmy siebie określać, bo więcej mamy siły, pewności siebie, kiedy czujmy się ekspertem niż podwładnym.
Oczywiście nadal jest wiele firm, w których nie ma o tym mowy, są i takie, w których szefowie w teorii deklarują otwartość i gotowość na przyjęcie informacji zwrotnych od pracowników, ale to – śmieję się przez łzy – jest gotowość tylko jednorazowa.
No właśnie. Generalnie tej gotowości nie ma, jest za to kilka „złotych” tekstów szefa, w tym ten królujący: „Na twoje miejsce czeka kolejka chętnych”. To nie zachęca do mówienia o swoich potrzebach i oczekiwaniach…
Tu już dotykamy kwestii elementarnego szacunku do drugiego człowieka, a raczej jego braku, a także braku kultury osobistej. Takie słowa nie powinny padać, gdyż przekraczają granice, są zarządzaniem przez strach i nie przynoszą nic dobrego.
Rozumiem, że podobne komunikaty pogłębiają czy wywołują w pracownikach lęk, natomiast nie powinno się na takie zachowania dawać przyzwolenia. Jednym ze sposobów na radzenie sobie z lękiem w pracy jest znalezienie osób w podobnej sytuacji. Często wydaje się nam, że ze swoim problemem jesteśmy odosobnieni. A niekoniecznie tak jest. Porozmawianie o tym z kimś może sprawić, że znajdzie się większa grupa z podobnymi odczuciami i wtedy poczucie wsparcia i siły da ci więcej odwagi do rozmowy. Łatwiej iść grupą i powiedzieć o bolączkach, potrzebie wypracowania nowych zasad współpracy czy omówić inne nurtujące sytuacje.
Rozumiem, że lepiej komunikować takie rzeczy jak najszybciej, bo najtrudniejszym momentem na taką rozmowę jest ten, kiedy zmęczenie i frustracja są już w nas bardzo rozwinięte.
W świecie idealnym odpowiedziałabym, że tak: im wcześniej, tym lepiej. Ale prawda jest taka, że w nowej pracy na początku niesie nas chęć zrobienia jak najlepszego wrażenia. Zresztą szefa zwykle niesie to samo. Obie strony „czarują”. Dopiero po czasie wyłania się rzeczywisty obraz sytuacji. Widzimy, kto jakie ma oczekiwania, jak sobie radzi w trudnych sytuacjach, jak przyjmuje sukcesy i porażki, jaki ma styl pracy.
Ale generalnie zasada jest rzeczywiście taka, by nie dać frustracji zbyt mocno urosnąć, tym bardziej że czasem okazuje się, że zmiana jest dużo prostsza niż nam się wydaje.
Załóżmy teraz, że już tak się stało, przegapiliśmy ten moment i jesteśmy w sytuacji bardzo niedobrej, zwyczajnie nie dajemy rady, nasz silnik jest na rezerwie. Jak zacząć taką rozmowę z szefem?
W niektórych firmach istnieje stanowisko opiekuna od strony działu kadr, to ktoś, do kogo możemy zwrócić się o pomoc w takiej sytuacji. Jeśli pracujemy w firmie, w której kogoś takiego nie ma, należy poprosić o spotkanie z szefem. I warto pamiętać o tym, że do takiej rozmowy trzeba się przygotować, bo powinna opierać się na faktach, a nie na opiniach.
Co to dokładnie znaczy?
Wypowiedź oparta na opiniach brzmiałaby tak: „Jestem tak obciążona pracą, że już nie daję rady. Dostaję tyle projektów, że to wszystko nie ma dalej sensu. Czuję się wypalona, jeszcze moment i nie wytrzymam”. Brakuje konkretu.
A jak brzmiałaby wypowiedź oparta na faktach?
„W ostatnim miesiącu dostałam od ciebie pięć projektów. Każdy z nich wymaga ode mnie pełnego zaangażowania, czyli mniej więcej około trzech godzin pracy dziennie na każdy z nich, dlatego że potrzebuję zrobić taką i taką analizę, taką i taką prezentację, spotkać się przynajmniej z trzema osobami. To oznacza, że w tej sytuacji brakuje mi w ciągu dnia tylu i tylu godzin. Zatem albo potrzebuję, żeby ktoś przejął ode mnie zadania „a” i „b”, albo jeżeli jest to sytuacja krótkoterminowa, wyjątkowa – porozmawiajmy, jak możemy umówić się na rozliczenie nadgodzin”.
Operowanie hasłami „za dużo” jest mało precyzyjne – dla jednego dużo to „pięć”, dla innego „dwadzieścia”. Ponadto kiedy mówisz o faktach, łatwiej ci zachować spokój; kiedy pokazujesz zaangażowanie, czujesz się bezpieczniej; kiedy przychodzisz z pomysłem na rozwiązanie – zyskujesz w oczach rozmówcy. To wszystko działa na twoją korzyść.
Wspomniałaś o zachowaniu spokoju, czy to oznacza, że podczas takiej rozmowy w ogóle nie ma miejsca na pokazywanie emocji?
Emocje są ważne, szczerość w emocjach również, natomiast należy pamiętać, że mówimy jednak o środowisku pracy, zatem zachowanie pewnej równowagi jest istotne.
Co innego, kiedy mówimy, że czujemy się niekomfortowo z daną sytuacją czy czujemy lęk przed czymś, czyli nazywamy to, co się z nami dzieje, a co innego, kiedy zaczynamy płakać i krzyczeć. W tej drugiej wersji trudno o rozmowę. Jednak w zrównoważony sposób emocje z pewnością warto nazywać, bo tłumiąc je, działamy na swoją niekorzyść. A jeżeli mamy obawę, że emocje mogą nami zawładnąć, można przygotować sobie przed spotkaniem notatkę w punktach, która ułatwi trzymanie się planu rozmowy.
Paulina Bernatek, psychoterapeutka, psycholożka, trenerka biznesu i rozwoju osobistego. Współzałożycielka Self Studio.