fbpx

Pomyliłeś się? To super, błędy są elementem rozwoju

Pomyliłeś się? To super, błędy są elementem rozwoju
Kultura błędu w organizacji wiąże się bardzo z osobą lidera, bo jeżeli on się przyznaje do błędów, to daje takie przyzwolenie zespołowi. (Fot. iStock)

Zwykle reagujemy na niego napięciem w ciele i grymasem strachu, a przecież błąd jest wartościowy i pożyteczny. Trenerka i konsultantka biznesowa Sylwia Hull-Wosiek wyjaśnia, jak wykorzystać pomyłki jako narzędzie rozwojowe.

 

Bardzo lubię film „Dobry rok” z Russelem Crowe i Albertem Finneyem. To historia mężczyzny, który dostaje w spadku po wuju winnicę we Francji. W dzieciństwie często spędzał u niego wakacje. Już jako dorosłemu przypomina mu się, że kiedy grali w tenisa i popełnił błąd, to wujek wołał do chłopca, żebym się cieszył z tego.
Podczas warsztatów z improwizacji w biznesie, które prowadzę z aktorem Kubą Snochowskim, wykorzystujemy gry, z których dwie związane są właśnie z podejściem do błędu, i bardzo je lubię. Pierwsza polega na liczeniu i ma na tyle skomplikowane reguły, że dość łatwo się pomylić. Na początku wprowadzamy dwie zasady: pierwsza z nich jest taka, że ten, kto popełnił błąd, ma się cieszyć, a druga – że pozostali mają mu bić brawo. Okazuje się, że kiedy ktoś się pomyli, to w pierwszej chwili, zanim przypomni sobie, że ma się cieszyć (oczywiście często jest to udawane), reaguje przykurczem ciała, dramatycznymi gestami i grymasem strachu. Ostatecznym celem tej gry nie jest samo okazywanie radości z pomyłki, ale uświadomienie sobie, jak negatywnie nasze ciało reaguje w takiej sytuacji. To ćwiczenie jest wstępem do kolejnego, które polega na wielozadaniowości i ma z kolei pokazać, jak grupa reaguje na błędy. A zespoły reagują różnie: jedne szukają winnego, drugie są bardzo wspierające i próbują kilka razy od początku, a jeszcze inne szybko się poddają. Opowiadam o tym, bo to jest bardzo podobne do sytuacji z filmu, którą pani przywołała.

Przyjmuję, że błąd jest elementem nauki, nieuniknionym efektem ubocznym, ale jak zrobić z niego narzędzie rozwojowe?
Ostatnio pojawiło się dość dużo publikacji, które wskazują, że błędy są korzystne, ale za mało mówi się o tym, że wywołują też nieprzyjemne emocje. Co z tego, że rozum podpowiada, że błędy są potrzebne, bo pozwalają wyciągnąć wnioski i rozwijać się, skoro w ciele mamy „zapisane”, że to coś złego? Czujemy strach, wstyd, złość lub inną emocję, która nie jest dla nas łatwa. Na warsztatach staramy się więc pracować nie tylko z głową, ale i z emocjami. Chodzi o to, żeby zaakceptować ich obecność, dać sobie i innym przyzwolenie na to, żeby je wyrazić, a potem przepracować. Dopiero wtedy można właściwie wykorzystać błąd.

Jak przenieść to na grunt pracy? Większość firm pracuje dla zysku, a błąd może przynieść straty, więc pracownicy boją się go popełnić, a już zwłaszcza przyznać się do niego…
To prawda, spotkałam się ze statystykami mówiącymi, że 88 proc. badanych byłoby gotowych przyznać się do błędu tylko na osobności. Mam też obserwacje z warsztatów, podczas których mówię także o kulturze błędów. Raz po pierwszej turze zajęć zdarzyło mi się usłyszeć od szefa, żeby na zajęciach dla kolejnej grupy ominąć ten temat, bo błędy kosztują i on się na to nie godzi. Jednak te organizacje, w których panuje przyzwolenie na błędy, i te błędy służą nauce – rozwijają się i odnoszą sukcesy. W Design Thinking, czyli myśleniu projektowym, którym się zajmuję, błąd jest wpisany w proces. Tim Brown, pionier Design Thinking, mówi, żeby popełniać błędy bardzo wcześnie i bardzo często. Jeśli wyciągamy z nich wnioski, powstaje produkt czy usługa wysokiej jakości.

ZAMÓW

E-WYDANIE

Na czym polega kultura błędu?
Najlepiej pokazuje to przykład firmy Pixar. Ed Catmull, który teraz zarządza wytwórnią Pixar i The Walt Disney Company, opowiadał, że kiedy po skończeniu pracy nad „Toy Story 3” ogłosił, że to jest jeden z filmów, przy którym praktycznie od początku nie było błędów, to zespół się obraził. Tam panuje przekonanie, że im więcej potknięć podczas procesu, tym doskonalszy efekt, więc dla zespołu była to stracona okazja do zrobienia czegoś lepszego. Praca w Pixarze polega na tym, że zaczyna się od kiepskich scenariuszy i tzw. zespół mózgowców udoskonala je na różne sposoby. W książce „Kreatywność S.A.” Catmull przywołał historię scenariusza filmu „Potwory i spółka”. Kiedy się to czyta, w pierwszej wersji nie sposób rozpoznać, że to właśnie ten tytuł, bo scenariusz został tak bardzo zmieniony w procesie pracy nad filmem.

Kultura błędu w organizacji wiąże się bardzo z osobą lidera, bo jeżeli on się przyznaje do błędów, to daje takie przyzwolenie zespołowi. Tutaj ciekawym przykładem może być winnica Torres, gdzie obowiązuje tzw. czarna księga, do której pracownicy wpisują swoje pomyłki i każdy nowy pracownik musi ją przejrzeć. Jest tam m.in. wpis dyrektora finansowego o błędzie, który on popełnił i który kosztował firmę 200 tys. dolarów. Jednak nie zrobił tego celowo, a intencja to bardzo ważny aspekt w kulturze błędów. Z nią wiąże się kolejna istotna kwestia, czyli zaufanie lidera do zespołu, że błąd nie powstał ze złej woli.

Jeden z rozmówców SENSu powiedział kiedyś, że zawsze postępujemy w sposób, który wydaje nam się najlepszy w danej sytuacji. To kojarzy mi się z tym, co pani mówi o zaufaniu i nieszukaniu złych intencji w czyimś działaniu.
Jednocześnie stosowanie tej zasady w praktyce jest bardzo trudne, bo spotkałam się z wieloma organizacjami, w których deklaruje się w wartościach kulturę błędu, ale okazuje się to tylko deklaracją. Żeby było to coś więcej, trzeba mieć świadomość, że za błąd nigdy nie odpowiada tylko jedna osoba. Nawet jeśli popełniła go tylko ta osoba, to musiało wydarzyć się coś w jej otoczeniu, co ją do tego skłoniło: nadmiar zadań, brak komunikacji… Rynek pracy bardzo się zmienił, dziś należy do specjalistów i błąd rzadko dotyczy ściśle merytorycznych kwestii, a wynika z nakładania się różnych innych czynników.

Jak najwięcej błędów w jak najszybszym czasie – co to oznacza na co dzień? Na przykład, że nie warto poświęcać zbyt wiele czasu samotnym rozmyślaniom nad tym, jak udoskonalić swój pomysł, a lepiej od razu włączyć do pracy cały zespół?
Nie bójmy się pracować nad tzw. niechlujnymi prototypami, jak je nazywam. To duże wyzwanie, bo kiedy prowadzę szkolenia, słyszę: „Jak to, dajesz godzinę na przygotowanie prototypu?!”. Odpowiadam, że wolę, żeby szybko powstały poglądowe prototypy i jak najszybciej trafiły do testowania, bo wtedy będzie można szybciej poprawić błędy i stworzyć dobry gotowy produkt. Design Thinking nauczyło mnie, że błąd może pojawić się na każdym etapie, dlatego ważne jest, żeby produkt możliwie szybko trafił do testów. Dużo zwrotów do poprawy (nazywamy to iteracjami) jest korzystne dla efektu finalnego. Oczywiście szczegóły zależą od branży, w bardzo dobrej sytuacji jest IT, gdzie można pozwolić sobie na wypuszczenie produktu niedokończonego i użytkownicy doprowadzają do zmian już w trakcie użytkowania, ale na przykład producent mebli nie może sprzedawać wybrakowanego stołu… Jednak zawsze można zaplanować proces projektowy w ten sposób, żeby uwzględnić iteracje i by na koniec nie było już błędów.

OK, błędy są cenne i potrzebne, ale nie możemy popełniać ich bez przerwy. Jak nad nimi zapanować? Tu znowu nawiążę do branży IT, skąd pochodzi agile, czyli metoda zwinnego zarządzania projektami, którą się bardzo inspiruję. U nas w zespole pracujemy tak, że codziennie szybko przekazujemy informację, co się u kogo dzieje, a raz w miesiącu albo raz na dwa miesiące spotykamy się na tzw. retrospektywach i wyciągamy wtedy wszystko to, co nam się nie powiodło. Mogą to być na przykład oferty, których klient nie przyjął, ale i mniejsze rzeczy: ktoś coś zgubił, o czymś zapomniał… Każdy z tych błędów analizujemy – ale nie pod kątem tego, kto personalnie jest za niego odpowiedzialny, ale co naprawdę się zdarzyło – i wyciągamy wnioski na przyszłość, żeby się nie powtórzył. Z kolei w wielu zakładach produkcyjnych zarządzanie błędami jest w pełni zautomatyzowane, czyli na przykład mechanik, który ma wkręcić określoną liczbę śrub, nie wybiera ich z dużego pojemnika, a dostaje na swoje stanowisko pudełko z kompletem śrub i wie, że żadna nie może zostać. Często korzysta się również z list kontrolnych.

Jako najlepszy przykład przywołuje się lotnictwo, które jest dziś najbezpieczniejszym środkiem komunikacji, ale uczyło się na błędach śmiertelnych. W lotnictwie obowiązują procedury na wypadek wystąpienia błędu, a także żeby łatwiej panować nad emocjami, które się wtedy pojawiają.

Czasami błąd dodaje wartości, zwłaszcza w sztuce czy w kolekcjonerstwie, na przykład znaczki czy banknoty z błędem zyskują ceny o wiele wyższe od tych poprawnych, ale czy może to mieć odniesienie do biznesu? Aż się boję powiedzieć na głos, że błąd jest wartością samą w sobie…
A ja uważam, że tak! Japończycy znają nawet sztukę naprawiania pęknięć w porcelanie złotem –kintsugi. To daje bardzo piękny efekt, choć przecież u podłoża jest wada. Niedoskonałość jest według mnie wartością, wyznacza rozwój i stwarza okazję do nauki. Ciekawie wykorzystuje to marka lodów Ben & Jerry, o czym usłyszałam w wystąpieniu Rafała Żaka na konferencji TEDx. Oni bardzo eksperymentują ze smakami i niektóre się nie przyjmują. I przed siedzibą firmy jest symboliczny cmentarz, gdzie chowane są smaki, które się nie przyjęły. Ale też klienci mogą „wskrzeszać” pochowane smaki przez Internet. Czy można dobitniej pokazać, że nie boisz się błędów?!

Japońska sztuka naprawiania pęknięć w porcelanie złotem pokazuje, że niedoskonałość można przekuć w wartość. (Fot. iStock)

Wyciągaj wnioski -Schemat Gold

Kiedy już wiesz, że popełniłeś błąd i nie uda ci się zrealizować tego, co zaplanowałeś, pozostaje jedynie wyciągnąć wnioski na przyszłość. Skorzystaj z poniższego schematu i zadaj sobie poniższe pytania:

1.CEL
Jaki był twój cel? Co – twoim zdaniem – było do osiągnięcia?

2. WYNIK
Co wyszło z zakładanego celu?

3. UCZENIE SIĘ
Czego udało ci się nauczyć?

4. INACZEJ
Co następnym razem zrobisz inaczej?

 

 

 

ZAMÓW

E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze
?>