Niektórzy wolą, gdy ktoś mówi im w pracy, co robić. Wojciech Eichelberger: „Ale to inny styl zarządzania bardziej się opłaca”

• Wojciech Eichelberger podkreśla, że nie istnieje jeden „idealny” styl zarządzania – wszystko zależy od typu organizacji, jej celów i ludzi, którzy ją tworzą.
• W strukturach wymagających szybkich decyzji (np. służby, wojsko) sprawdza się model hierarchiczny, bo „wiadomo, kto za co odpowiada”, a odpowiedzialność spoczywa na liderze.
• Ekspert zwraca uwagę, że nasze preferencje zawodowe często wynikają z dzieciństwa – jedni szukają bezpieczeństwa i jasnych zasad, inni „tęsknią za wolnością i unikają wszelkich form przymusu”.
• Transformacja z modelu autorytarnego do demokratycznego jest trudna i często kończy się porażką – zwłaszcza gdy próbuje się ją wprowadzać w autorytarny sposób, co „zaprzecza samej idei demokracji”.
• Wojciech Eichelberger podkreśla również, jakie zalety ma tzw. turkusowy styl zarządzania i dlaczego się on opłaca.

Wywiad pochodzi z miesięcznika „Zwierciadło” 04/2026.

Styl zarządzania w firmie: hierarchiczny vs demokratyczny

Beata Pawłowicz: Wiadomo już, jaki rodzaj zarządzania w pracy jest optymalny?

Wojciech Eichelberger: To zależy od wielu czynników: od tego, jaką strukturę ma firma i czym się zajmuje, a także od charakteru prezesa, członków zarządu i większości pracowników. Ale są też organizacje, które nie mają wyboru i muszą mieć strukturę autorytarną i hierarchiczną. Na przykład wojsko, policja, wywiad, służby ratownicze, służba zdrowia, organizacje polityczne i wiele innych. Powodem jest to, że muszą reagować szybko i elastycznie na zmieniające się okoliczności, zagrożenia i kryzysy. Takiemu działaniu sprzyja jasna struktura hierarchiczna i sprawnie działająca kontrola wewnętrzna. Dzięki nim wiadomo, kto za co odpowiada i że wyższe piętra hierarchii będą kontrolowały niższe.

Taka struktura wymaga odpowiedniego przywództwa?

Na jej szczycie powinni znajdować się ludzie, którzy mają predyspozycje wodzowskie, co oznacza, że nie tylko są do swojej roli przygotowani merytorycznie, lecz również posiadają cechy osobowości, dzięki którym uniosą wielką, osobistą odpowiedzialność za swoje decyzje. Bo im bardziej autorytarna i hierarchiczna organizacja, tym większa odpowiedzialność jej szefów.

Większa też jest władza!

Przywódcy takich organizacji mają obowiązek podejmować jednoosobowe decyzje, w miarę możliwości zasięgając opinii gremiów doradczych. Te gremia jednak nie ponoszą odpowiedzialności za to, co szefowi doradzają.

Ciężar odpowiedzialności przywódcy zawsze jest więc ogromny. Wiadomo: im więcej wolności, tym więcej odpowiedzialności.

Niestety, często dzieje się tak, że wodzowie hierarchicznych organizacji otaczają się wyłącznie takimi doradcami, którzy całkowicie podzielają ich poglądy. Koncentrują się nadmiernie na utrzymaniu swojej pozycji i wizerunku, nie bacząc na dobro organizacji ani na dobro ogółu. Wielu ludziom odpowiada praca w organizacjach kierowanych przez wodzów, nawet gdy ich nie lubią. Powodem jest to, że chcą być wolni od dokonywania wyborów, podejmowania decyzji i brania za nie odpowiedzialności.

Wojciech Eichelberger: Do organizacji hierarchicznych często trafiają ludzi dorastający w chaosie i niepewności

Nie lubimy być kierowani, ale nie rwiemy się też do dźwigania odpowiedzialności za własne decyzje?

Właśnie. Dlatego przy wyborze optymalnego stylu zarządzania daną organizacją wiele zależy od charakterologicznych predyspozycji większości pracowników. A część ludzi nieprzypadkowo zatrudnia się w zarządzanych autorytarnie, hierarchicznych organizacjach, unika tych turkusowych i demokratycznych.

Do organizacji hierarchicznych często trafiają ludzie, którzy kierują się doświadczeniem nabytym w dzieciństwie i czasie dorastania. Szczególnie ci dorastający w chaosie, niepewności, opuszczeniu, niedocenieniu i niesieniu odpowiedzialności za niedojrzałych i nieodpowiedzialnych dorosłych, marzą o miejscach charakteryzujących się jasną i trwałą strukturą.

O szefie, który twardą ręką, ale sprawiedliwie i skutecznie zarządza niepewnością, jest przewidywalny i bierze na siebie odpowiedzialność za ich bezpieczeństwo. To cenni pracownicy: oddani organizacji, przyzwyczajeni do tego, że ktoś wydaje im polecenia, jasno oznacza granice ich wolności, dokładnie mówi, co mają robić, aby zasłużyć na pochwały – i co najważniejsze – uwalnia ich od ciężaru odpowiedzialności.

Praca w takim reżimie dla wielu innych byłaby jak piekło zniewolenia.

Ludzie, o których teraz mówię, a których liczba wciąż rośnie wraz z populacją dorosłych dzieci uzależnionych (DDU), dobrze znają mapę i krajobraz piekła o wiele gorszego niż to, które może stwarzać autorytarny wódz. Od urodzenia głodni bezpieczeństwa, przedkładają je bez wahania nad wolność i autonomię. Tym bardziej że wolność i autonomia kojarzą im się z dziecięcym porzuceniem i przeciążeniem. Innego nieba nie znają, żyją więc w fałszywym przekonaniu, że nie istnieje – a jeśli istnieje, to dla nich z pewnością jest niedostępne.

Zamordystyczne dzieciństwo też decyduje o naszej ścieżce kariery?

Rodzicielski zamordyzm może być albo ponury, wrogi i agresywny, albo przebrany za pozornie słodką nadopiekuńczość. Ten pierwszy na ogół buduje w człowieku wielką tęsknotę za wolnością i potężną awersję do wszelkich form przemocy.

Ludzie tak sformatowani będą więc raczej szukać organizacji demokratycznych, twórczych, tworzących dużą przestrzeń swobody dla rozwijania indywidualnych predyspozycji i talentów. Nierzadko wybierają jakąś formę izolacji społecznej albo angażują się w tworzenie alternatywnych społeczności. Natomiast predyspozycję do szukania pracy w organizacjach kierowanych autorytarnie i hierarchicznych – prócz opuszczonych i przeciążonych w dzieciństwie, o których mówiliśmy wcześniej – zdradzają też ci, którzy są ofiarami nadopiekuńczości ze strony swojego dorosłego otoczenia. Dzieje się tak, bo nadopiekuńczość rodziców odebrała im nie tylko wiarę w siebie, lecz nawet ochotę na samodzielność. Chowają się więc, jak u mamy, w organizacjach agresywnie opiekuńczych, uzależniających, obiecujących, że ogarną niemal wszystkie obszary życia pracowników i odpowiedzą na wszystkie ich potrzeby.

Turkusowe organizacje: kto się w nich (nie) odnajdzie?

Jak ci ludzie poczuliby się, gdyby ich hierarchiczna firma zaczęła być przekształcana w turkusową, demokratyczną organizację?

Zarówno porzuceni i przeciążeni w dzieciństwie, jak i pozbawione wiary w siebie ofiary nadopiekuńczości poczuliby się kiepsko. Pierwsi byliby sfrustrowani i źli, gdyż chaos czasu przekształcania kojarzyłby się im z zapamiętanym z dzieciństwa chaosem, przeciążeniem i brakiem bezpieczeństwa. Natomiast ofiary nadopiekuńczości zareagowałyby poczuciem zagubienia i lękiem. To dwa najczęstsze źródła kłopotów z pracownikami, gdy organizacja, do której przywykli, jest przekształcana z hierarchiczno-autorytarnej w demokratyczną.

Byłem kiedyś świadkiem takiej transformacji. Jako doradca szefa-wodza widziałem z bliska, jak to wyglądało.

Szef przez lata budował, a potem zarządzał autorytarnie biznesową organizacją. Dzięki rozległym lekturom i kontaktom z coachami zainspirował się demokratycznym zarządzaniem i postanowił przekształcić swoją firmę w organizację turkusową. Niestety, nie do końca był świadomy tego, że sposób, w jaki dotychczas zarządzał firmą, zgromadził w niej pracowników, którym ten styl odpowiadał.

W dodatku jego własne predyspozycje do zarządzania wodzowskiego nie zostały przez niego do końca rozpoznane i przepracowane, dlatego procesem demokratycznej transformacji zarządzał autorytarnie. W rezultacie znaczna część załogi się zbuntowała i skutecznie sabotowała jego reformy. I piękna idea turkusowości po kilku miesiącach legła w gruzach.

Autorytarny szef nie zmieni firmy w demokratyczną?

Autorytarne zarządzanie demokratyczną zmianą zaprzecza samej idei demokracji, wypacza ją i zatruwa w zarodku. Z autorytaryzmu zwalczanego autorytarnie i przemocą nie wyłoni się ani turkusowość, ani też wolność czy demokracja. Przecież z tego właśnie powodu chyba wszystkie prodemokratyczne rewolucje, niosące na sztandarach wolność, równość i braterstwo, wyradzały się z czasem w autorytarne reżimy.

Zmiana charakteru szefa jest w ogóle możliwa?

Zdecydowanie tak. Dowodzi tego niezbicie psychoterapia. Ale z pewnością droga do przemiany jest trudna i długotrwała. A współczesne firmy i organizacje nieustannie ścigają się z czasem i z konkurencją, więc przestrzeni na głębokie transformacyjne procesy brakuje. Zwłaszcza że ogromnym niebezpieczeństwem grożącym demokratycznym transformacjom jest mniej lub bardziej dotkliwy spadek dochodów firmy. Transformacja to długi proces, którego koszty muszą być amortyzowane przygotowaną wcześniej finansową poduszką. Potrzeba też czasu, aby nowa struktura i kultura firmy zaczęła sprawnie działać. Wszystko to razem sprawia, że wiele organizacji – mimo szczerych chęci i dużych nakładów – nie jest w stanie przejść przez proces transformacji do końca. Natomiast zmiana stylu komunikacji w firmie, która jest niezbędnym początkiem demokratycznych przekształceń, może nastąpić szybciej dzięki odpowiednim szkoleniom.

W jakiego typu firmach taka zmiana może stosunkowo szybko się udać?

Najszybciej w korporacjach. W małych firmach rodzinnych trwa dłużej i jest trudniejsza z powodu przenikania się strefy kompetencji menadżerskich z układami rodzinnymi, a także kultury firmy z organizacją i kulturą rodziny. W takich organizacjach autorytarny styl zarządzania przeniesiony wprost z układów rodzinnych na ogół dominuje i trudno poddaje się transformacji.

Czy są firmy, w których turkus to oblig?

Firmy, które działają twórczo i kreatywnie, związane ze sztuką, z nauką, firmy badawcze, ale także te, które zajmują się proponowaniem kierunków rozwoju innym organizacjom, muszą być zarządzane w sposób demokratyczny. Bo twórcy potrzebują pracować w sposób indywidualny, nie chcą być rozliczani z czasu, ale z efektów. Potrzebują dużej elastyczności i szacunku dla ich wysiłku. Jeśli ktoś chce takiej firmie narzucić strukturę autorytarną, myśląc, że dzięki temu stanie się ona bardziej efektywna, zadusi kreatywność w ludziach, których zatrudnia, odbierze im tlen, a wtedy albo uciekną, albo stracą zdolność tworzenia. Szef będzie musiał zatrudnić ludzi mniej kreatywnych, ale za to karnych, a to będzie początek końca tej firmy.

A media?

Sprawnie i hierarchicznie musi być zarządzany dział zajmujący się produkcją. Ale ludzie, którzy tworzą intelektualną zawartość tego produktu, a więc gazety, portalu, filmu, sztuki teatralnej itp., muszą mieć dużo swobody w działaniu, bo inaczej tracą zapał i kreatywność, buntują się, spóźniają, chorują i knują.

Wojciech Eichelberger: „Demokratyczne firmy na dłuższą metę naprawdę się opłacają”

Czy turkusowe zarządzanie mimo wszystko to przyszłość także w Polsce?

Myślę, że tak.

Choć nasze kulturowe obciążenia spowodowane wiekami rozbiorowej niewoli, półwieczem narzuconego nam komunistycznego reżimu znacznie to utrudniają, bo utrwaliły w naszych głowach to, co ktoś nazwał „świadomością folwarczną”. Charakteryzuje się ona między innymi tym, że reagujemy odruchowym oporem przed braniem współodpowiedzialności zarówno za sprywatyzowane, jak i upaństwowione środki produkcji i warsztaty pracy, a w konsekwencji również za państwo.

Lecz mimo to w polskich firmach autorytaryzm zarządzania z wolna i z oporami, ale nieuchronnie zanika. Głównie dzięki presji pracowników z młodszych pokoleń, którzy coraz częściej nie tolerują już autorytarnych metod zarządzania i szefów-wodzów. Drugim ważnym powodem jest to, że turkusowe, demokratyczne firmy na dłuższą metę naprawdę się opłacają.

Opłacają?

Tak, bo wtedy wyraźnie wzrasta motywacja pracowników, wydajność i jakość ich pracy, co sprawia, że pracodawca może ograniczyć kontrolę wydajności i jakości, zmniejszyć liczbę pracowników i spłaszczyć strukturę firmy. A to przynosi dodatkowy niebagatelny zysk.

Wojciech Eichelberger – psycholog, psychoterapeuta i trener, autor wielu książek, współtwórca Instytutu Psychoimmunologii (ipsi.pl) oraz portalu PositiveLife (positivelife.pl).