Statystycznie nawet trzy czwarte osób zatrudnionych wskazuje stres zawodowy jako przyczynę swoich problemów psychicznych. Jednym z głównych źródeł stresu jest krytykowanie – nawet jeśli to krytyka konstruktywna, a co dopiero, gdy odbywa się w atmosferze lęku albo szukania winnych. Nie tędy droga – przestrzega specjalista z zakresu myślenia kreatywnego i autor bestsellerów Paul Sloane, określając bezpieczeństwo psychologiczne w firmie jako jeden z filarów jej sukcesu.
Fragment książki „Jak unikać pułapek myślenia, czyli o sztuce znajdowania nieoczekiwanych rozwiązań”, Paul Sloane, tłum. Jerzy Malinowski, Wydawnictwo Alma-Press. Skróty, tytuł i śródtytuły pochodzą od redakcji.
Amy Edmondson, profesor Harvard Business School, była pionierką koncepcji bezpieczeństwa psychologicznego w środowiskach pracy. Definiuje ten stan jako wspólne przekonanie, że środowisko zespołowe jest bezpieczne dla podejmowania ryzyka interpersonalnego. Tworzy ono środowisko, w którym ludzie wiedzą, że mogą mówić bez obawy przed upokorzeniem lub karą. Badania Edmondson wykazały, że komfort psychiczny jest niezbędną podstawą eksperymentowania, uczenia się i wdrażania innowacji. W swoich badaniach z lat 90. odkryła, że zespoły o wysokiej wydajności otwarcie mówiły o błędach. Zespoły o niższej wydajności przemilczały błędy i traciły możliwość uczenia się na nich.
W kulturze bezpieczeństwa psychologicznego ludzie czują się zdolni do wyrażania radykalnych idei, zadawania pytań, udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej i przyznawania się do błędów bez obawy przed krytyką lub negatywnymi konsekwencjami. To wykracza poza szeroki poziom zaufania, ponieważ pozwala ludziom bezpośrednio przyznać się do słabości.
To bezpieczeństwo pozwala ludziom wyrażać niekonwencjonalne pomysły, które w przeciwnym razie mogłyby zostać przemilczane. Zespoły mogą angażować się w owocną debatę, badając różne perspektywy bez szkodzenia relacjom. Ponieważ innowacja z natury wiąże się z niepewnością, bezpieczeństwo psychologiczne daje przestrzeń do podejmowania skalkulowanego ryzyka bez obawy przed obwinianiem. Kiedy ludzie nie boją się osądu, swobodnie dzielą się wiedzą i doświadczeniem, wspierając w ten sposób większą zbiorową mądrość, która napędza do znajdowania kreatywnych rozwiązań.
Edmondson daje liderom kilka praktycznych rad. Twierdzi, że menedżerowie powinni postrzegać wyzwania jako okazje do rozwoju, a nie jako testy kompetencji. Ważne jest, aby dostrzegać niepewność i złożoność w pracy. Liderzy mogą przyznać się do własnych błędów i bolesnych lekcji, które otrzymali wcześniej w swojej karierze. Pokazując swoją wrażliwość, sygnalizują, że porażka jest częścią procesu, a niedoskonałość jest akceptowalna.
Co więcej, sposób, w jaki liderzy reagują na błędy, silnie kształtuje bezpieczeństwo psychologiczne. Mogą wysłać silny sygnał, unikając publicznej krytyki i traktując porażki jako okazję do nauki, a nie powód do kary.
Innowacyjne organizacje wykorzystują różne procesy, takie jak burze mózgów i otwarte fora, do gromadzenia pomysłów i udzielania informacji zwrotnych. W trakcie tych procesów liderzy zadają pytania i okazują autentyczne zainteresowanie perspektywami członków zespołu. Wyraźnie pokazują, że cenione są różnorodne punkty widzenia.
Badania Edmondson pokazują, że zespoły w środowisku zapewniającym bezpieczeństwo psychologiczne osiągają lepsze wyniki niż zespoły o bardziej konwencjonalnym podejściu do obwiniania i błędów. Jest to szczególnie widoczne w przypadku złożonych zadań wymagających kreatywności i współpracy. Osoby, które czują się bezpiecznie psychicznie, wykazują większe zaangażowanie. Łatwiej takie utalentowane osoby zatrzymać w organizacji. Co więcej, dzieląc się większą ilością informacji, zwłaszcza o wnioskach wyciągniętych z błędów, zespoły mogą podejmować lepsze decyzje i szybciej reagować na zmiany. Są one w stanie lepiej radzić sobie w obliczu nieoczekiwanych zdarzeń.
Doskonałym przykładem firmy stosującej te metody jest Pixar. W swojej książce „Creativity, Inc.” Ed Catmull, prezes Pixar Animation i Disney Animation, opisuje ważną rolę „zespołu ekspertów” w osiągnięciu sukcesu kreatywnego. Zaczyna od podkreślenia znaczenia szczerości. Jest ona niezbędna dla otwartej i uczciwej dyskusji. Przeciwieństwem szczerości jest powściągliwość, a istnieje wiele powodów, dla których ludzie powinni być powściągliwi.
Kiedy jesteś nowy w firmie i idziesz na spotkanie, naturalne jest, że jesteś uprzejmy, okazujesz szacunek, podporządkowujesz się autorytetom, starasz się unikać zażenowania i nie wyglądasz na idiotę. To wszystko są dobre powody, aby zachować powściągliwość i powstrzymać się od krytycznych komentarzy.
Zdarza się, że silni i pewni siebie ludzie na spotkaniach mogą onieśmielać innych i sygnalizować, że nie lubią krytyki. Catmull argumentuje, że musimy być świadomi wszystkich tych i innych czynników, które osłabiają szczerość. Powinniśmy pokazać słowami i czynami, że szczerość jest pożądana i doceniana. W Pixarze proces ten został zainicjowany przez powiedzenie pracownikom, że „na początku wszystkie nasze filmy są do bani”. Kluczowym elementem inicjatywy mającej na celu innowacje i ulepszanie filmów jest to, co Pixar nazywa swoim „zespołem ekspertów”. Jest to grupa osób, których zadaniem jest regularne przeglądanie planów, postępów, scenorysów i wczesnych wersji każdego projektu. Grupa ekspertów składa się z doświadczonych osób, które doskonale rozumieją filmy i odbiorców. Udzielają oni szefowi projektu jasnej ustnej informacji zwrotnej na temat tego, co im się podoba, co działa, co nie działa i co ich zdaniem stanowi problem. Nie narzucają rozwiązań, poprawek ani pomysłów i nie mają upoważnienia do wprowadzania zmian. To, jak rozwiązać zgłoszone problemy, leży w gestii szefa projektu i jego zespołu kreatywnego.
Rolą grupy ekspertów jest doradztwo. Jest ona życzliwa, chce pomagać i nie ma innych celów. Pod lupą znajduje się sam film, a nie reżyser. Jak to ujął Catmull: „Nie jesteś swoim pomysłem”. Jeśli pojawia się spór, to po to, by dociec prawdy. Nikt nie próbuje wygrać. Co ciekawe, Steve Jobs, postać o silnym charakterze, nigdy nie został zaproszony na spotkanie grupy ekspertów. Dlaczego jest to konieczne? Ponieważ każdy reżyser filmowy gubi się w swoim projekcie. Zanurza się w szczegółach. Tam, gdzie kiedyś widział las, teraz widzi tylko drzewa.
Bardzo niewiele organizacji działa na tak wysokim poziomie kreatywności, jakiego wymaga Pixar, gdzie każdy projekt to pomysłowa, innowacyjna i oryginalna animacja. Ale każda organizacja ma projekty, systemy i praktyki, które wymagają szczerej informacji zwrotnej. Wszyscy musimy znaleźć sposoby na zwiększenie szczerości.
Kultura pozbawiona bezpieczeństwa psychologicznego to taka, w której ludzi obwinia się za ich niepowodzenia i błędy. Jest to bardzo szkodliwe dla procesu uczenia się, doskonalenia i innowacji. Jeśli ludzie obawiają się, że zostaną ukarani za próby nieskutecznych działań, to nie będą ich podejmować. A jeśli ludzie boją się oskarżeń, nie przyznają się do błędów i pomyłek, co oznacza, że tracą szansę na poprawę i naukę. Problem ten jest szczególnie dotkliwy w sektorze opieki zdrowotnej, gdzie kultura obwiniania może zniechęcać sygnalistów i osoby chcące zgłaszać błędy – swoje lub popełnione przez innych.
Dziennik „Daily Telegraph” doniósł, że w 2002 roku Gary Kaplan, dyrektor naczelny szpitala Virginia Mason w Seattle, odwiedził fabrykę Toyoty w Japonii, gdzie był zaskoczony, widząc na własne oczy niezwykłą filozofię firmy polegającą na „zatrzymaniu linii produkcyjnej”. Każdy pracownik na wartej wiele milionów linii produkcyjnej może ją zatrzymać, jeśli doświadczy nieoczekiwanego problemu lub trudności. Przełożeni i menedżerowie spieszą – nie po to, by zbesztać pracownika, ale by mu pomóc i się czegoś przy okazji nauczyć. W ten sposób mogą ulepszyć proces produkcji dla dobra wszystkich pracowników i wszystkich fabryk Toyoty. Wszystko to jest częścią słynnej koncepcji firmy kaizen, czyli ciągłego doskonalenia.
Doktor Kaplan chciał wprowadzić podobny proces w szpitalu, aby personel natychmiast zgłaszał każdy incydent, który mógłby być szkodliwy dla pacjenta. Napotkał jednak silny opór. Istniejąca kultura była głęboko zakorzeniona. Ludzie nie chcieli przeszkadzać lekarzom ani zgłaszać rzeczy, które mogłyby przysporzyć kolegom kłopotów. Lekarze obawiali się, że przyznanie się do błędów może skutkować pozwami sądowymi.
Dopiero dramatyczny wypadek w listopadzie 2004 roku spowodował zmianę. 69-letnia matka czwórki dzieci zmarła po podaniu jej niewłaściwego leku. Szpital natychmiast wziął na siebie pełną odpowiedzialność. Uświadomiło to personelowi, że polityka Kaplana ma na celu ratowanie pacjentów, a nie karcenie personelu. Obecnie w szpitalu powstaje miesięcznie około 800 raportów dotyczących bezpieczeństwa, ujawniających wszystko, od drobnych usterek po poważne pomyłki. Raporty są analizowane w celu usprawnienia procesu, aby takie błędy nie mogły się już powtórzyć. Obwinianie i strach zostały zastąpione nauką i doskonaleniem. W rezultacie Virginia Mason jest obecnie uznawany za jeden z najbezpieczniejszych szpitali w USA.
Co niezwykłe, zmiana na kulturę „przyznawania się” doprowadziła do 75-procentowego zmniejszenia liczby pozwów sądowych i odpowiedniego obniżenia kosztów składek na ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej.
Z historii doktora Kaplana i jego szpitala jasno wynikają dwie istotne lekcje dla innowacyjnych liderów. Po pierwsze, świetnym sposobem na innowację jest skopiowanie pomysłu z innej dziedziny – w tym przypadku fabryki samochodów. Po drugie, kultury korporacyjne są wyjątkowo odporne na zmiany i często wymagają radykalnych działań, aby je zmienić. Możemy również uczyć się z niezwykłej poprawy w zakresie bezpieczeństwa w branży lotniczej. Po każdej poważnej katastrofie lotniczej przeprowadzane jest dochodzenie – nie po to, by przypisać komuś winę, ale by dowiedzieć się, co poszło nie tak, i określić, jak wyeliminować błędy w sprzęcie lub procedurach. Wnioski te są przekazywane wszystkim liniom lotniczym i producentom samolotów.
Ludzie muszą czuć się swobodnie, wyrażając niekonwencjonalne pomysły i sugestie. Wiele organizacji czyni odwrotnie. Dopuściły do rozwoju atmosfery obwiniania, co sprawia, że ludzie unikają ryzyka. Zmiana tego stanu rzeczy wymaga zdecydowanego wysiłku ze strony liderów. Przykład Kaplana w szpitalu Virginia Mason pokazuje, jak to osiągnąć.
(Fot. materiały prasowe)