Nie każda krytyka w pracy dotyczy tego, jak pracujesz. Językoznawczyni wskazuje, kiedy staje się personalnym atakiem

W trybie relacyjno-walidacyjnym ukrywa się lęk przed oceną?

Tak, i przyznam, że sama się na tym przyłapuję. Piszę teraz wymagający artykuł o Wiesławie Myśliwskim, którego twórczość znam doskonale. Wiem, jak napisać ten tekst, by był dobry, a mimo to gdzieś z tyłu głowy czai się myśl, że właśnie na nim się wyłożę.

Gdybym pomyślała: zrobię ten tekst najlepiej jak potrafię, najwyżej go w redakcji nie przyjmą – to byłoby myślenie postulatywne skoncentrowane na celu. Ale zamiast tego wkrada się myślenie wizerunkowe: tym tekstem kolejny raz mam udowodnić, że jestem wiele warta.

Pomiędzy tymi dwoma podejściami jest kolosalna

różnica, która ma wyraźne konsekwencje dla naszego sposobu komunikacji w sferze zawodowej. W myśleniu postulatywnym jako wykształcona i doświadczona autorka Małgorzata Majewska wykonuję zleconą mi pracę, jaką jest napisanie tekstu o wybitnym pisarzu, i otrzymuję za nią wynagrodzenie. W myśleniu wizerunkowym do głosu dochodzi jednak mała Gosia, która się boi, że pani od polskiego powie jej, że napisała niedobre wypracowanie.

Nie tak łatwo jednak samemu w sobie wzbudzić wystarczająco mocne poczucie, że robimy dobrze to, co do nas należy. W pracy naprawdę potrzebujemy uznania.

Owszem, to jest trudne, ale wcale nie trzeba tego robić samemu. Ja stosuję bardzo konkretne narzędzie, które polecam. Potrzebuję walidacji jak każdy, więc zapewniam ją sobie z innego źródła niż osoba, od której zależy to, czy dostanę zlecenie. Akurat w mojej pracy, która jest twórcza, trudno bez wsparcia z zewnątrz znaleźć obiektywny wyznacznik tego, czy wykonuję ją dobrze, czy źle. Dla mnie takim wyznacznikiem od lat jest opinia profesor Elżbiety Tabakowskiej, z którą łączy mnie serdeczna relacja i która jest dla mnie autorytetem. To z nią i jeszcze jedną ważną dla mnie osobą przegaduję moje pomysły, ale też proszę o wsparcie emocjonalne, jeśli tego potrzebuję.

Co to zmienia dla komunikacji?

W ten sposób lekcje z walidacji odrabiam, jeszcze zanim pójdę na ważne spotkanie, i nie oczekuję potwierdzenia mojej wartości od kogoś, kto mi zlecenie daje, tylko ustalam z nim warunki kontraktu.

Jeśli siadam do rozmów pewna siebie i swoich kompetencji, to rozmowa wygląda zupełnie inaczej. Jeśli nie, w niezliczonej ilości przypadków otwieram innym przestrzeń do nadużyć, nawet do gaslightingu.

Ktoś pracujący w korporacji oddaje szefowi raport, którego nie jest do końca pewny, więc boi się oceny. Gdy słyszy, że inna osoba z działu w dwa dni zrobiłaby to, co jemu zajęło tydzień, więc najwyraźniej ma niewystarczający poziom obsługi Excela – od razu jest na przegranej pozycji. Da sobie migiem wmówić nieefektywność, zacznie przepraszać, kajać się i obiecywać poprawę – znów ze strachu. Dochodzimy tu do poczucia sprawczości. Bo ktoś, kto czuje się sprawczy, wie, ile czasu zajmuje przygotowanie dobrego raportu i może powiedzieć: dwa dni to za mało.

Jak przyjmować krytykę w pracy i nie tracić poczucia własnej wartości?

Ale przyjmowanie krytyki to też kompetencja w pracy bezcenna. Mam wrażenie, że nie zawsze to umiemy. Albo idziemy w uległość i przesadną pokorę, albo w konflikt. A przecież konflikty to jedna z głównych przyczyn tego, że praca jest dla nas źródłem stresu.

Gdy odnosimy sukces, zwykle bardzo chętnie bierzemy go na siebie. W razie porażki skłonni jesteśmy raczej szukać jej źródeł na zewnątrz, przerzucamy odpowiedzialność na kogoś innego, chroniąc siebie. Jako językoznawczyni mam taką obserwację, że niestety niewiele mamy językowo-komunikacyjnych narzędzi do dźwigania porażki bez poczucia utraty twarzy.

Wróćmy jeszcze na chwilę do tego zdania, którym zaczęłaś rozmowę, bo to dobry przykład, jak może zadziałać dynamika władzy w sytuacji jakiegokolwiek potknięcia. Powiedziałaś: „jestem przygotowana”. Pokazałaś, że ważne jest dla ciebie to, bym uważała cię za profesjonalną. Gdyby między nami nie było swobody i relacji partnerskiej, ale hierarchiczna zależność służbowa, miałabym cię w garści. Wystarczyłoby jedno twoje potknięcie, bym mogła wyciągnąć asa z rękawa i powiedzieć: „Agnieszko, a niby byłaś przygotowana”. Znęcam się trochę z przymrużeniem oka nad tym zdaniem, bo to niby drobiazg, a pokazuje dynamikę władzy w relacjach zawodowych.

Chodzi o to, że jeśli nie mamy odrobionych lekcji ze strategii radzenia sobie z porażką, a ryzyko porażki jest wpisane w każdą pracę, to dajemy komuś władzę. Jeżeli zaś te lekcje odrobimy, to potrafimy podejść do sprawy racjonalnie, konstruktywną krytykę przyjąć, wyciągnąć wnioski i iść dalej, nie broniąc zaciekle swojego wizerunku.

A jeszcze wcześniej zadbać o to, by ta krytyka była konstruktywna, i w ten sposób zadbać o siebie.

Krytyka czy atak personalny? Jak stawiać granice w komunikacji zawodowej

Jeżeli ktoś jest obiektem krytyki w pracy, to może czuć się zagrożony. Ze strachu łatwo przejść do ataku, a więc komunikacji pełnej agresji. Jak tego uniknąć?

To nie jest tak, że wybierasz: albo konflikt i wojna, albo pokora i całkowita uległość. W większości sytuacji między tymi skrajnościami jest jeszcze spora przestrzeń. Powiem rzecz oczywistą, o której jednak często zapominamy: nie mamy wpływu na to, co robią inni ludzie, jaką formę komunikacji, a więc także krytycznych uwag, nam proponują, albo mamy znikomy. Jednak mamy wpływ na to, jak reagujemy i czy w to, co się nam proponuje, wchodzimy.

Gdy ktoś nas krytykuje, to warto sprawdzić, czy te uwagi dotyczą rzeczywiście pracy, a nie są personalne. Jeśli nie padają konkretne wytyczne, co powinnam poprawić i dlaczego, najpewniej cała wypowiedź jest nie o efekcie mojej pracy, ale o tym, że komuś jest z jakiegoś powodu trudno ze mną jako osobą, a za to ja nie chcę i nie mogę się czuć odpowiedzialna.

To są często sytuacje, w których ktoś wychodzi ze spotkania z poczuciem, że zawalił, jednak właściwie nie dostał jakiejkolwiek wskazówki, co miałby zmienić czy poprawić, więc kompletnie nie wie, co ma dalej robić, ale czuje się zbesztany.

Zapobieganie właśnie takim sytuacjom miałam na myśli, mówiąc, że trzeba zatroszczyć się o siebie, dbając o konstruktywną krytykę. Dopytywać, prosić o konkrety, a na koniec upewnić się, że faktycznie wszystko dobrze rozumiemy i wiemy, jak działać po zakończeniu spotkania. Jeśli o to nie dbamy, wyjdziemy z pustymi rękami i, co gorsza, z poczuciem, że ktoś po nas kolejny raz przejechał czołgiem, a my nie zareagowaliśmy, w pewnym sensie zdradzając siebie.

Komunikacja bez przemocy w pracy. Czy NVC zawsze się sprawdza?

Czasem gdy ktoś atakuje, jesteśmy jeszcze milsi, nawet wbrew sobie, bo łudzimy się, że to załagodzi sytuację i pozwoli uniknąć konfliktu, którego zwykle się obawiamy.

To faktycznie częsty i przedziwny mechanizm. Z nieświadomych powodów czasem nam się wydaje, że ktoś, na przykład szef czy przełożony, kto jest generalnie nieprzyjemny i opryskliwy dla wszystkich wokół, akurat nas potraktuje inaczej.

Jeżeli będziemy wystarczająco mili, wykażemy się albo czymś go połechtamy, staniemy się tym wyjątkiem, który coś ugra, zyska. To iluzja pod hasłem: właśnie dla mnie los będzie łaskawy, jeśli tylko wystarczająco się postaram.

W tej opowieści nie chcemy zobaczyć realności, a realność jest taka, że jeśli ktoś jest agresywny i traktuje z góry wszystkich, to będzie tak traktował i nas, choćbyśmy w próbach przymilania się i zasługiwania wspięli się na szczyty. W kontaktach z takim człowiekiem może sprawdzić się jedynie strategia komunikacji opartej na konkretach i faktach, na działaniach z miejsca sprawczości i odpowiedzialności za siebie.

Mam jakiś opór przed tym, że komunikacja w pracy wymaga strategii. Gdzie tutaj jest miejsce na autentyczność? Naprawdę musimy odgrywać role, pilnować się na każdym kroku?

Wchodzenie w role jest często przedstawiane w opozycji do autentyczności, a to duże uproszczenie. W różnych miejscach wchodzimy w różne role. Ja autentyczna w pracy nie oznacza dokładnie tego samego co ja autentyczna w domu. Autentyczna w pracy czuję się wtedy, gdy prawdziwie o siebie dbam, a więc także umiem komunikować się tak, by troszczyć się o swoje interesy, reprezentować siebie i chronić, gdy trzeba, ale też walczyć o swoje. I tu dochodzimy do ważnej kwestii: trzeba zadać sobie pytanie, co o sobie wiemy i jak wykorzystać tę wiedzę po to, by się o siebie w relacjach zawodowych zatroszczyć.

Jeśli dla przykładu wiem, że odruchowo zgadzam się na wszystko od razu ze strachu przed reakcją na odmowę, a potem zawsze żałuję, to zakładam sobie strategię komunikacyjnej zwłoki. Proszę o czas na zastanowienie się i obiecuję dać odpowiedź za kilka godzin albo następnego dnia.

Zapewniam sobie przestrzeń do podjęcia decyzji, która będzie zgodna ze mną, przemyślana, a nie podyktowana lękiem czy presją. To nawet nie jest kwestia autentyczności czy nieautentyczności, ale rozpoznawania i respektowania tego, jak działa mózg, bo tylko tak mogę zapewnić sobie względny komfort w życiu zawodowym, zadbać o higienę pracy, która jest czymś więcej niż znienawidzone we wszystkich firmach szkolenie BHP. W wielu przypadkach zamiast nawykowo dostosowywać się do świata, także zawodowego, i potem narzekać, jaki jest zły, można ten świat choć odrobinę modelować.

To, co mówisz, jest zgodne z zasadami komunikacji bez przemocy Marshalla Rosenberga, który radził, by porozumiewać się, stosując zasadę czterech kroków: obserwacja – uczucie – potrzeba – prośba. Generalnie temu modelowi trudno cokolwiek zarzucić. Ocenianie, osądzanie i krytykę zastępujemy tu empatią, uważnym, aktywnym słuchaniem, mówimy o faktach i potrzebach. Brzmi jak lek na całe zło, ale czy to jest możliwe?

Komunikacja bez przemocy jest bardzo piękna jako idea. Nie zamierzam nikogo do niej zniechęcać, zwłaszcza że jej elementy sama wykorzystuję w szkoleniach, ale kusi mnie, by powiedzieć: zejdźmy na ziemię, do konkretnych zespołów, w których pracują różni ludzie z różnym poziomem świadomości, temperamentem, charakterami, doświadczeniami. W zderzeniu z realiami ten model często okazuje się piękną utopią.

Za ważniejsze w pracy w grupie uważam rozpoznanie dynamiki w zespole. To jest pierwszy i najważniejszy krok do skutecznej komunikacji: przyjrzeć się, z kim masz do czynienia, i dobrać strategię do tej obserwacji. Przekonałam się, jak to istotne, gdy kierowałam dużym grantem i miałam pod sobą duży zespół.

Krytycznie ważne dla powodzenia całego przedsięwzięcia okazało się właśnie rozpoznanie, z kim pracuję, i dobranie odpowiednich narzędzi komunikacyjnych do każdej z tych osób.

Modelowi Rosenberga przyświeca też założenie, które uważam za pułapkę: takie, że ludzie co do zasady chcą zrozumieć nasze uczucia i potrzeby, co ułatwia wspólną pracę. Może to zabrzmi brutalnie, ale ja wolałabym pracować w zespole z osobą, która jest zdyscyplinowana i efektywna, z którą jestem w stanie wykonać maksymalną ilość pracy w minimalnym czasie, a potem iść sobie korzystać z życia, a nie z taką, która mnie doskonale rozumie.

Dojrzałość w pracy polega dla mnie nie na udawaniu, że nie ma we mnie emocji, że empatia jest nieważna, raczej na tym, by bez zbędnego słowotoku ustalić plan działania, podzielić się zadaniami, zadbać o bieżący feedback, zrobić robotę na czas i otrzymać za nią wynagrodzenie.

Przyznaję, że brzmi to po żołniersku... Zaskoczyłaś mnie.

Obserwuję w czasie szkoleń i wykładów ludzi z rozmaitych środowisk i widzę, że mamy generalnie tendencję do psychologizowania życia zawodowego, co wcale nam nie służy. Zapominamy, że owszem, pracujemy po to, by realizować ambicje, rozwijać się, ale przede wszystkim praca to nasze źródło dochodu. Z analizowania cudzych potrzeb i zagłębiania się w emocje rachunków nie zapłacisz, o ile nie jesteś psychologiem.

I nie chodzi mi teraz o promowanie postawy wyrachowania i nieczułości, ale o zdrowy rozsądek i to, o czym już wspomniałam, czyli zapewnianie sobie względnego komfortu. Dla mnie komfortowa jest przewidywalność. By o nią zadbać, nie potrzeba wielkich akademickich idei, wystarczy się umówić i warunki umowy respektować, ale też oczekiwać, że będą respektowane i tego pilnować. To są niby drobiazgi, ale przewidywalność to moim zdaniem podstawowa cecha dobrej organizacji w pracy.