„Nie chcę się wychylać” – myślisz tak w pracy? Ekspert tłumaczy, dlaczego takie podejście może cię drogo kosztować

• Aż 71 proc. pracowników doświadcza obniżonego poziomu bezpieczeństwa psychologicznego w pracy, a 31 proc. odczuwa ciągły niepokój – wynika z badań Fundacji Nowe Przestrzenie.
• Strach przed krytyką, upokorzeniem czy utratą pracy sprawia, że nie zgłaszamy pomysłów, nie zadajemy pytań i ukrywamy błędy. Tymczasem milczenie może mieć poważne konsekwencje.
• „Praca to jest miejsce, w którym jesteśmy szczerzy, ale nie po to, żeby było nam jak w niebie” – podkreśla prof. Jacek Wasilewski.
• „Możliwe, że nie będziemy mniej się wstydzić czy bać, ale nauczymy się działać mimo to” – mówi ekspert, wyjaśniając, dlaczego warto stopniowo oswajać się z zabieraniem głosu.

Wywiad pochodzi z magazynu „Sens” 09/2026.

Bezpieczeństwo psychologiczne w pracy. Dlaczego boimy się mówić, co myślimy?

Beata Pawłowicz: Niedawne badania Fundacji Nowe Przestrzenie pokazują, że 71 proc. pracowników doświadcza obniżonego poziomu bezpieczeństwa psychologicznego w pracy, a 31 proc. ciągłego niepokoju. Czy mogę zadbać o swoje bezpieczeństwo, skoro nikt się u nas „nie wychyla” i jeśli nagle zacznę mówić, podpadnę wszystkim?

Jacek Wasilewski: A jeśli nie zacznę, czeka mnie wiele niedobrych konsekwencji – od utraty zaangażowania i efektywności po wypalenie zawodowe, konieczność terapii i szukanie nowej pracy. Na szczęście nawet w firmie o niskim poziomie bezpieczeństwa można zadbać o siebie, choć będzie to związane z ryzykiem interpersonalnym, ponieważ sytuacja dotyczy pracy w zespole. Zresztą bezpieczeństwo psychologiczne zawsze jest z tym ryzykiem związane, bo co ryzykuję, kiedy siedzę sam w domu i czytam gazetę? A w pracy, kiedy otaczają mnie koleżanki i koledzy, a do gry wkracza szef, na szali są moje pieniądze i byt.

Jeśli w firmie nie wspomina się o problemach, nie zadaje trudnych pytań, a gdy szef zabiera głos, tylko kiwa się głowami – pracownicy nie mają poczucia bezpieczeństwa.

Boją się więc ryzykować w rozmowie, nawet w dobrej wierze i dla wspólnego dobra. Uważają, że nie powinni zadawać pytań, zgłaszać pomysłów, przyznawać się do błędów czy wyrażać opinii, bo są przekonani, że jeśli to zrobią, spotkają ich negatywne konsekwencje: kara, upokorzenie, wyśmianie.

Mimo to warto podjąć ryzyko.

Tylko to, co potem będzie się działo, jakoś nie kojarzy mi się ze słowem „bezpieczeństwo”.

Nie wiemy, co się stanie, ale też od razu trzeba podkreślić, że bezpieczeństwo psychologiczne nie zamyka się w słowie „miło” ani: „łagodnie”, „miękko”, „grzecznie”. Co więcej, nawet wysoki wskaźnik bezpieczeństwa psychologicznego w pracy, kiedy standardem jest otwarta komunikacja, nie zagwarantuje nam braku krytyki.

Praca to jest miejsce, w którym jesteśmy szczerzy, ale nie po to, żeby było nam jak w niebie. I nie po to, żeby zrzucić z siebie to, co nam leży na wątrobie. Tylko dlatego, że jesteśmy zorientowani na biznesowe, strategiczne cele i osiągnięcie tych celów wymaga ujawniania błędów, pokazywania słabych miejsc, i to na każdym etapie realizacji projektów.

Jeśli ta wiedza jest ignorowana, łatwo o wywrotkę i potem o spadek zaangażowania.

Bezpiecznie jest więc wtedy, gdy możemy się przeciwstawić, wiedząc, że kiedy to się stanie, nie będziemy się wszyscy ładnie uśmiechali. O uśmiechy warto dbać, kiedy leżymy sobie na leżakach ze szklankami z palemką, otoczeni przyjaciółmi czy rodziną. Wtedy nie zawsze musimy się troszczyć o szczerość; czasem nawet pomaga konwencja, że ciocia „zawsze” ładnie wygląda. Kiedy jednak wracamy do pracy i zaczyna się projekt, pojawia się konieczność, by być szczerym, bo od tego zależy ekonomiczny sukces organizacji, a więc też to, czy będzie nas stać na kolejne wakacje na plaży. Oczywiście uśmiech tu też pomaga, ale nie może być celem sam w sobie.

Jak pokonać strach przed zabraniem głosu w pracy?

Jak samemu zadbać o ten standard pracy mimo lęku czy wstydu, a nawet ryzyka utraty zatrudnienia?

Kluczowa jest autorefleksja: czy rzeczywiście mogłem coś powiedzieć, ale tego nie powiedziałem? A jeśli tak, to jak mogę to zrobić? Sposoby działania można podzielić na cztery grupy: poznawcze, retoryczne, proceduralne i behawioralne. Warto je znać, bo nie chodzi o to, żeby wszystkim nagadać, tylko zachować się profesjonalnie.

Jeśli więc na przykład wiemy o jakimś zagrożeniu projektu, pokonać lęk przed konsekwencjami powiedzenia tego na głos pomoże nam reframing stawki, czyli świadome odróżnianie stawki interpersonalnej i chwilowej (nie chcę być hamulcowym) od długofalowej i zbiorowej (chcę, żeby projekt się powiódł).

Chodzi o odróżnienie: „Co się stanie, jeśli to powiem? Ktoś się obrazi albo dostanę burę!”, od: „Jeśli teraz nic nie powiem, bo się przestraszę, będę przez wiele tygodni tego żałować”. To jest ten element autorefleksji, pracy z własnym umysłem: uświadomić sobie, że stawka długofalowa jest większa i że moje milczenie może kosztować więcej pracy i więcej problemów, i to nie tylko mnie, ale cały zespół.

Jak przyznać się do błędu w pracy i nie bać się konsekwencji?

Ale co zrobić, gdy chodzi o nasz błąd czy pomyłkę? Czy nie lepiej to przemilczeć? Według wspomnianych badań Fundacji Nowe Przestrzenie 42 proc. osób uważa, że błędy są wykorzystywane przeciwko pracownikowi.

W tym samym raporcie przeczytamy również, jakie są negatywne skutki dla firmy, kiedy błędy schodzą do „podziemia” i są wykrywane dopiero na późnych etapach, podczas na przykład audytu czy reklamacji. Jeśli więc nie chcemy piłować gałęzi, na której sami siedzimy, to korzystając z technik poznawczych, możemy sami siebie zaczarować i zmienić mentalne etykiety, które stosujemy na określenie tego, co robimy – zamiast nazwać coś błędem, nazwijmy to zdarzeniem. Wtedy możemy powiedzieć: „omówmy przypadek tego i tego…”, czy „zdarzenie takie to a takie…”. Słowo „błąd” ma komponent winy, a wina wymaga kary.

Kiedy powiemy „przypadek”, nie skupimy uwagi wszystkich na analizie: „kto zawinił?”, tylko skierujemy na przyczyny: „dlaczego tak się stało?”. To technika poznawcza, bo zmienia ramy, w których umysł rozpoznaje zagrożenie.

Szef lepiej to przyjmie, a nam łatwiej będzie to z siebie wydusić?

Kiedy inaczej coś nazwiemy, poczucie zagrożenia będzie inne. Słowa są jak soczewki – nastawiają uwagę na różne tory.

Trzeci poznawczy sposób to pozwolenie sobie na to, że czegoś nie wiemy czy brak nam kompetencji. Kiedy sobie powiemy: „Ej! Ale wolno czegoś nie wiedzieć!”, normalizujemy mówienie „nie wiem”. Wówczas to „nie wiem” staje się drogą do podniesienia poziomu swojej wiedzy. To nauka dopuszczania niewiedzy po to, żeby się uczyć! Kiedy myślimy o „niewiedzy” jako o motywacji do rozwoju, łatwiej nam powiedzieć: „Nie wiem tego to a tego, ale chciałbym uzupełnić swoją wiedzę na ten temat”.

A jeśli to i tak dla nas trudne?

Można zacząć od dania sobie prawa do powiedzenia: „nie wiem, ale chętnie się dowiem”, w sytuacjach pozapracowniczych. Dzięki takim ćwiczeniom zaczniemy budować wewnętrzne przyzwolenie na niewiedzę, bo połączymy je z podnoszeniem poziomu kompetencji.

Techniki poznawcze zawsze związane są z autorefleksją, warto więc, by stała się ona naszym nawykiem. Jest elementem uczenia się umiejętności, które pomagają w zapewnianiu sobie i innym bezpieczeństwa psychologicznego. Pierwszy krok autorefleksji, kiedy popełniliśmy tak zwany błąd? Zauważyć, że boję się o tym powiedzieć. Drugi? Inaczej nazwać ów „błąd” i uznać, że niewiedza to początek wiedzy. Strach bywa dobrym wskaźnikiem kłopotów, na których końcu jest apatia.

Jak wyrażać swoje zdanie w pracy i rozmawiać z przełożonym?

Mamy jeszcze sposoby retoryczne.

Na przykład zadawanie bezpośrednich pytań typu: „Co o tym myślisz?”, „Widzę, że się zastanawiasz, ciekaw jestem nad czym”, które otwierają przestrzeń wypowiedzi dla innych. Gdy na zebraniu przyznamy się do własnej niepewności, ułatwimy innym zaproponowanie jakichś rozwiązań. „Uważam, że ten temat jest dobry, ale mam kilka wątpliwości, czy też widzicie to tak samo?” – takie słowa to zysk dla firmy, bo mobilizują ludzi do zaangażowania, myślenia i ujawnienia kompetencji, za które są opłacani.

Czy w ten sposób nie wchodzimy w paradę liderowi?

To trudne, ale podjęcie personalnego ryzyka pomaga wskazać, jaka jest stawka, o co właściwie gramy, czyli: co się stanie, jeśli nam się nie uda? Mówiąc o tym sobie, a potem innym, wprowadzamy szerszą perspektywę i przypominamy, co jest naprawdę ważne.

Nie będzie bury?

Nawet jeśli będzie, w ogólnym rozrachunku nie będzie miała znaczenia, bo w gruncie rzeczy chronimy reputację szefa. Często dzięki takiej szczerości unika się straty, którą poniosłaby cała organizacja. Z punktu widzenia biznesowego wszystkie wątpliwości są ważne, jeśli pomagają uniknąć niepotrzebnego ryzyka.

A więc słowa: „Powiedzcie mi, co mogę zrobić, żeby zminimalizować zagrożenia”, ułatwiają zadbanie o bezpieczeństwo nie tylko psychologiczne.

Jak powiedzieć, że w zespole ktoś szkodzi?

To trudne, kiedy źródło problemu jest personalne. Może nim być osoba, która wymusza swoje rozwiązania, na przykład robi coś ważnego dla skuteczności czy poczucia bezpieczeństwa zespołu w ostatniej chwili. Wtedy trzeba powiedzieć: „Proponuję, by każdy powiedział, co pozwoli Kasi oddawać zadania wcześniej, żeby nasza praca była efektywna”. Mówiąc o tym głośno, można tak zakontraktować warunki współpracy z Kasią, żeby wykonywała swoją pracę wcześniej. Można też poprosić o feedback, który prowadzi do wymiany informacji: „Powiedzcie mi, co mogę robić, żeby nam się lepiej współdziałało, jak możemy ustawić naszą współpracę, żeby była wydajniejsza”. Później w naturalny sposób możemy powiedzieć, co sami myślimy o stresie w ostatniej chwili i jakie mamy pomysły na zmianę.

To dopiero wszyscy przejadą się po nas!

Szczerość i prośba o pomoc w praktyce spotykają się z otwartością. Kiedy prosisz o feedback, tworzysz przestrzeń, w której możesz też przedstawić swój punkt widzenia; to jest procedura, która ułatwia „mówienie”.

Jak budować bezpieczeństwo psychologiczne w zespole?

Czy ludzie zawsze wiedzą, co może im pomóc albo pomóc firmie?

Cynthia Carroll, pierwsza kobieta na czele Anglo American, globalnej firmy branży wydobywczej, objęła przedsiębiorstwo, w którym w ciągu poprzednich pięciu lat doszło do 200 śmiertelnych wypadków wśród górników. Część kadry uważała to za tak zwane naturalne ryzyko branży, ale Carroll miała inne zdanie. Gdy doszło do kolejnego śmiertelnego wypadku, zdecydowała się wstrzymać pracę największej na świecie kopalni platyny, zatrudniającej 30 tysięcy osób. Wykorzystała „mądrość wioskową” i zaproponowała rozmowy w kręgu.

Zapytała zgromadzonych: „Co możemy zrobić, żeby stworzyć środowisko troski i szacunku? Jak możemy nawzajem o siebie zadbać?”. Nie próbowała szukać winnych, nie pytała, kto co robi źle.

Odwrotnie, zapytała zgromadzonych o ich zdanie i o ochronę innych. Dzięki temu górnicy zaczęli mówić otwarcie, zaangażowali się w poszukiwanie rozwiązań i w rezultacie liczba wypadków znacznie spadła. Bo nie było to szukanie winnego, ale zmiana systemowa.

Czyli zacznijmy od kręgu? Zestawmy stoły konferencyjne i biurka?

Właśnie czwarta metoda, która może nam pomóc w poczuciu bezpieczeństwa w pracy, ma podstawy behawioralne. Możemy zacząć od treningu wystawiania się na ryzyko interpersonalne, czyli od odzywania się publicznie. Zacznijmy od spraw małej wagi, zadawajmy w miarę bezpieczne pytania. Oswoimy się w ten sposób z potencjalną sytuacją większego ryzyka i dzięki temu wówczas nie odpuścimy sobie zabierania głosu. Nauczymy się, że wolno nam zapytać o to, co jest dla nas istotne. Możliwe, że nie będziemy mniej się wstydzić czy bać, ale nauczymy się działać mimo to, wierzyć w naszych współpracowników, ufać, że emocje nie będą eskalowały, jeśli rozmowy są merytoryczne.

Pomóc może też świadomość, że kiedy nie mówimy, co nam przeszkadza czy w jakiś sposób nas porusza, wzrasta ryzyko, że będzie nas to męczyć przez długie miesiące. A więc przełamanie obaw związanych z tą krótką chwilą zabrania głosu jest zadbaniem o siebie na przyszłość.

I o innych, którzy mogą być jeszcze bardziej zablokowani niż my?

Stres związany z tym, że się coś powie głupio lub „nie tak”, często wynosimy z dzieciństwa czy nastoletniości. I czasem sytuacja w biurze przypomina tę szkolną, która była dla nas zawstydzająca, albo rodzinną, gdy ktoś, najczęściej rodzic, podnosił na nas głos, kiedy wygłaszaliśmy własne zdanie. Jeśli w pracy wracają do nas emocje, które czuliśmy w klasie, kiedy nauczycielka nas ośmieszyła, albo w domu, kiedy mama nas krytykowała – przestawmy stoły! Tak postawimy weto urazom z przeszłości. Zmiana układu mebli w sali konferencyjnej może zniwelować nasze zablokowanie, bo okoliczności przestaną nas triggerować. Wtedy łatwiej będzie podjąć nam ryzyko, by mówić o nowych rozwiązaniach.

W procesie kreatywnym nie ma głupich pytań; liczy się wszystko, co pozwala nam wspólnie znaleźć nieoczywiste rozwiązanie, bo często ma ono przełożenie na realne pieniądze dla firmy. I nasze zadowolenie z tego, że idziemy do pracy.

Jacek Wasilewski, dr hab. nauk społecznych, profesor Uniwersytetu Warszawskiego, medioznawca, dziennikarz, scenarzysta. Autor i współautor kilku książek o komunikacji, m.in. „Uwięzieni w słowach rodziców” i „Organizacja to opowieść”.