1. Zwierciadlo.pl
  2. >
  3. Styl Życia
  4. >
  5. Style porozumiewania się w pracy

Style porozumiewania się w pracy

123rf.com
123rf.com
Zobacz galerię 1 Zdjęcie
Kobiety różnią się od mężczyzn. Mamy na przykład inne brzmienie głosu, inaczej mówimy, inaczej słuchamy. Dzięki temu intrygujemy się wzajemnie. Jednak komunikacja w firmie może na tym ucierpieć. Kluczem do porozumienia jest świadomość naszych różnic.

Język kobiecy wyraża przekonanie, że ludzka bliskość jest kluczem do świata relacji, którego celem jest zgodność i minimalizacja różnic. Podczas gdy język mężczyzn manifestuje, że kluczem do świata zorientowanego na status jest niezależność. Rozwiązanie, wynik, sukces - oto realizacja reguł męskiej hierarchii. Warto zaznaczyć, że są mężczyźni, którzy komunikują się w sposób kobiecy i kobiety porozumiewające się po męsku. Ważna jest różnica w stylu mówienia a nie sama płeć. Jaka, w świetle tych różnic, powinna być komunikacja w firmie?

Powiedz, czego chcesz! Powiedz „ja”. Mów, używając formy „ja” zamiast formy bezosobowej lub wypowiedzi w drugiej osobie liczbie pojedynczej. Lepiej jest powiedzieć „Ja to widzę inaczej”, a nie „Przecież nie można tak na to patrzeć” lub „Źle się na to patrzysz”. W dwóch ostatnich przypadkach przekaz brzmi „Ja mogę decydować, czy wolno tobie patrzeć w taki sposób”. Możliwy skutek - rozmówca zareaguje negatywnie. Mówiąc „ja” bierzemy odpowiedzialność za swoje wypowiedzi, kryteria wartości i potrzeby. To sposób jasnego komunikowania się, bo czyni osobę nadawcy przejrzystą. Komunikaty wyrażone w pierwszej osobie liczby pojedynczej są osobiste i wydawać by się mogło, że bardziej odpowiadają kobietom niż mężczyznom. Oni czują że „ja” jest zbyt subiektywne, bo kłóci się z ich silną tendencją do obiektywizacji i rzeczowości. Ale kobiety też mają problem z wyrażaniem „ja”. Skłaniają się raczej do pośredniego wyrażania swoich życzeń czy też wymagań. „Jest zimno” oznacza „Jest mi zimno”, co niesie za sobą przekaz „Zatroszcz się o mnie i zamknij okno”. Kobiety często boją się bezpośrednio zgłaszać swoje roszczenia. Możliwy skutek – ich intencje nie są rozumiane.

Kobiety mówią językiem bardziej osobistym Potwierdzają to badania. W publicznych wypowiedziach częściej powołują się na własne doświadczenia. Mężczyźni zaś próbują wzmocnić swoje tezy, przytaczając fakty i wyniki badań empirycznych. Osobiste doświadczenia uważają za argumentację nierzeczową, nieprzystającą do biznesu. Męski język jest czasem przez kobiety odbierany jako zbyt abstrakcyjny. Kobiety własnymi przeżyciami próbują pokonać dystans dzielący je od rozmówcy. W ten sposób wpuszczają go do swojego świata - mówią: „zaufaj mi”, „otwórz się”. Komunikując się w ten sposób z mężczyzną, mogą zderzyć się z nieprzyjemnym dla nich dystansem. Ale nie musi być to przekaz „Nie lubię pani”, tylko oznaczać mniej osobisty sposób komunikowania się w życiu zawodowym.

Kobiety mówią „myślę”, sądzę”, „przypuszczam”, nawet gdy są pewne swoich racji. Inaczej brzmi „Sądzę, że chodzi o 95 proc.” niż „Chodzi o 95 proc.”. Kobiety mówią tak, ponieważ podświadomie nie chcą jednak niczego narzucać rozmówcy. W ten sposób zapraszają do wymiany zdań, sygnalizują zamiar prowadzenia partnerskiej rozmowy - jeśli masz inne zdanie, dysponujesz innymi danymi, to proszę, powiedz mi o tym. Takie sposób formułowania wypowiedzi nie stwarza problemów kobietom, jeśli porozumiewają się między sobą. Dobrze wiedzą, że na pewno chodzi o 95 proc. Trudności mogą się pojawić w rozmowie z mężczyznami, którzy wypowiadają się bardziej kategorycznie i dzięki temu są bardziej przekonujący. Zdarza się, że ich rzeczowe i dobitne sformułowania wywołują u kobiet niepewność. Dobitność wypowiedzi kobiet osłabiają takie stwierdzenia jak: „Myślę, że teraz już pójdę”, „Chyba nie mogę dłużej ciebie słuchać”, „Chciałabym powiedzieć, że to żaden problem”. „Wystąpienie było bardzo dobre, czy nie?”. Wypowiedzi te sprawiają wrażenie niezobowiązujących, w ten sposób mówiący wycofują się ze swoich pozycji. Tak postępują również mężczyźni, lecz z badań wynika że kobiety używają takich fraz znacznie częściej.

Podstawowe zasady krytyki w rozmowie Przeprowadzenie krytyki jest dla większości osób trudne. Kobietom sprawiają więcej trudności niż mężczyznom, kobiety bowiem wyczulone są na relacje wiążące ich z osobami, z którymi pracują. Wiele kobiet jedynie nieznacznie sygnalizuje problem, oczekując od drugiej strony, że ta zrozumie aluzję. A jeśli nie zrozumie? Wtedy może się zdarzyć, że sprawy istotne nie zostaną poruszone. I w pewnym momencie komunikacja w firmie stanie się niemożliwa, bo nagromadzi się zbyt wiele emocji. Jak zatem krytykować? W takich rozmowach ważne jest posługiwanie się zaimkiem „ja”, a nie zaimkiem „ty”. Czyli na przykład zamiast powiedzieć „Nie jesteś w porządku” - „Trudno mi zaakceptować twoje zachowanie”. Komunikując „ja”, przyznajemy się do własnego odczucia, zdradzamy coś o sobie. Ukazujemy, że nasze postrzeganie ma charakter subiektywny i tym samym dajemy drugiej osobie możliwość przyjęcia bądź odrzucenia krytyki. Zapraszamy do dyskusji o faktycznym stanie. Komunikaty ukierunkowane na „ty” trudno poddawać rzeczowej dyskusji, ponieważ zakłócają płaszczyznę relacji, stawiając całą osobowość krytykowanego pod znakiem zapytania. Ten sposób rozmawiania wprowadza relacje hierarchiczne. Na wymowę komunikatu z użyciem „ja” decydujący wpływ ma mowa ciała. Gesty i mimika nie powinny świadczyć o odrzuceniu danej osoby. Możemy wyrazić szacunek do rozmówcy i jednocześnie skrytykować jego zachowanie. Mówimy wtedy na przykład „Cenię cię jako pracownika, wierzę w twoje zdolności, ale twojego ostatniego projektu nie można pokazać klientowi”. Podczas wyrażania krytyki nie należy wskazywać na przyczynę postępowania krytykowanego - „A to wszystko dlatego, że remontuje pani mieszkanie”. Lepiej zapytać: „Co może być tego powodem?”. Nie zdawaj pytań, na które osoba pytana musi odpowiedzieć „tak” lub „nie”. Więcej wyjaśnień przyniosą pytania otwarte. Ten rodzaj pytań zaprasza do dialogu i zdradza zainteresowanie oraz sygnalizuje brak osądu. Gdy powody zostaną ujawnione należy je omówić i wyciągnąć wnioski. Krytykę trzeba wyrażać bezpośrednio, nigdy przez osoby trzecie i przy innych, których krytyka nie dotyczy. Krytykując zawsze mów jasno, pozostając na płaszczyźnie rzeczowej, a nie naruszysz płaszczyzny relacji. Jeśli jesteś kobietą, z pewnością bardzo ci na niej zależy.

Więcej w książce Katrin Oppermann i Eriki Webber „Style porozumiewania się w pracy”, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne

ZAMÓW

WYDANIE DRUKOWANE E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze
  1. Psychologia

Jak być człowiekiem w pracy?

Istnieje duża korelacja między tym, co się nazywa zaangażowaniem ludzi, a wynikami firmy. Z kolei zaangażowanie zależy w dużej mierze od stosunków w pracy. (Fot. iStock)
Istnieje duża korelacja między tym, co się nazywa zaangażowaniem ludzi, a wynikami firmy. Z kolei zaangażowanie zależy w dużej mierze od stosunków w pracy. (Fot. iStock)
Zobacz galerię 2 Zdjęcia
Dla wielu z nas praca staje się drugim domem. Często z konieczności, a czasem z wyboru. Tu zaspokajamy swoją potrzebę samorealizacji, przynależności, tu nawiązujemy przyjaźnie. Ale nierzadko tracimy też zdrowie, poczucie godności, wiarę w siebie. I to nie przez nadmiar obowiązków, tylko przez toksyczne relacje. Ale czy to znaczy, że w miejscu pracy wszyscy powinni się przyjaźnić? No cóż, to tak też nie działa.

Międzynarodowa korporacja: Kasia, absolwentka SGH, biegła znajomość trzech języków, a od półtora roku, czyli od kiedy tu pracuje, także „zdefiniowanej kultury pracy”, która w praktyce polega na tym, że należy przychodzić do biura punkt dziewiąta, a wychodzić zawsze po szefie, czyli czasem przed północą. Że nie wolno krytykować decyzji przełożonych, wolno natomiast, a nawet należy „zgłaszać wszelkie przejawy działania na szkodę firmy”. Efekt? Nikt nikomu nie ufa, kwitnie lizusostwo i donosicielstwo. Kasia: – Pracuję tu tylko dlatego, że mam bardzo dobrą pensję i niezły pakiet socjalny. Ale już wiem, że długo tu nie wytrzymam.

Znana agencja reklamowa: Mira, copywriterka po romanistyce, której nie ukończyła, bo kiedy zaczęła pracować jeszcze na studiach, zorientowała się, że bardziej niż dyplom liczy się tu kreatywność. Formalnie Mira ma szefa, ale tak naprawdę traktuje go jak kolegę, są na ty, bywają na wspólnych imprezach. W pracy, która bardziej przypomina dom, nie obowiązuje żadna hierarchia. Mira: – Dzień zaczyna się od kawki, herbatki, od „co tam z psem lub kotem?”, bo większość z nas nie ma dzieci. Czasem zapominam, że jestem w firmie. No a czas leci, terminy gonią i wtedy jest płacz i zgrzytanie zębów. Parę razy o mały włos nie zawaliliśmy projektu. W takich sytuacjach marzy mi się pruski dryl. To był żart, oczywiście.

Zarządzanie konfliktem

Paweł Gniazdowski, doświadczony menedżer, coach kariery i biznesu, szef firmy LHH DBM Polska, uważa, że głównym grzechem w budowaniu relacji w pracy jest popadanie w skrajności między autorytaryzmem, kiedy ludzie drżą ze strachu przed szefem, a zbyt towarzyską atmosferą, poklepywaniem się po plecach, kiedy wszyscy toczą miłe pogawędki i zapominają o robocie. Co nie znaczy, że w pierwszym wariancie ludzie są wrogami, a w drugim się przyjaźnią. Czasem ci pierwsi ratują się wzajemnym wsparciem, a ci drudzy zawiązują intrygi.

– Powiem wprost: relacje w firmie nie są celem same w sobie, celem firmy jest rozwój, dla jednych zwany zyskiem, dla innych dostarczaniem wartości itd. Ale ostatnio wiele różnych badań pokazuje, że istnieje duża korelacja między tym, co się nazywa zaangażowaniem ludzi, a wynikami firmy. Z kolei zaangażowanie zależy w dużej mierze od stosunków w pracy. Pomijając firmy typu pruska armia, gdzie ludzi przymusza się do zaangażowania, co sprawdza się tylko na krótką metę, w dłuższej perspektywie zaangażowanie buduje się na dobrych relacjach.

Paweł Gniazdowski stworzył bardzo ciekawą klasyfikację firm właśnie pod względem panujących tam stosunków. Tym ciekawszą, że powstałą na podstawie jego pracy z wieloma firmami, przede wszystkim w trudnych momentach ich rozwoju, kiedy to ujawnia się prawdziwe oblicze wewnętrznych stosunków. Naliczył pięć typów relacji.

Pierwszy – plemienny – bardziej niż do ustalonej w przepisach hierarchii odwołuje się do personalnych powiązań, czyli do tego, kto z kim trzyma.

– To struktura pojawiająca się w organizacjach politycznych czy niektórych firmach postpaństwowych, którymi rządzą koterie, frakcje, grupy znajomych, ludzie Władka i Tadka – wyjaśnia autor klasyfikacji. – Z jednej strony jest zarząd, szef, a z drugiej – owe grupy, które ze sobą mediują, jedna przeciw drugiej. Ich relacje są transakcyjne, służą osiągnięciu pewnych celów, na ogół wewnętrznych. Dużo jest w tych firmach zajmowania się sobą, grzęźnięcia w wewnętrznych konfliktach.

Charakterystyczną cechą tych relacji jest ostentacyjna dosadność języka. W myśl zasady, że niecenzuralne słowa budują bliskość, skracają dystans.

– To system wbrew pozorom wcale niepozbawiony skuteczności. Na krótką metę można za jego pomocą dużo zdziałać, bo jak jest akcja i trzeba zdobyć jakąś pozycję, to się wysyła siły specjalne, wyszkolone, twarde, z poczuciem plemiennej przynależności, a one potrafią wygrać niejedną bitwę. Problem w tym, że w firmach trzeba wygrać większą wojnę – o klienta, a ten cel osiągają armie profesjonalistów, z którymi trzeba umieć współpracować.

W kulturze plemiennej jest dużo podejrzliwości. Członek jednego plemienia  rozmawia z szefem, a członek drugiego myśli: „Co on kombinuje?”.

Plemiona konkurują ze sobą o władzę, o wpływy. Niektórzy szefowie świadomie wspierają międzyplemienne animozje, co w literaturze fachowej nazywa się zarządzaniem konfliktem. Ludzie w końcu nie wytrzymują ciągłej presji, odchodzą, często z całym zespołem.

Określone zasady

Drugi typ stosunków w firmach przypomina uporządkowane polis, czyli miasto zbudowane na ściśle określonych zasadach.

Tu, podobnie jak w kulturze plemiennej, relacje skierowane są w dużej mierze do wewnątrz. Ale podczas gdy tam nie ma zasad, a nawet jak są, to ich się nie przestrzega, tu te zasady istnieją w nadmiarze, w formie nowoczesnych standardów, procedur, przepisów, feedbacków, okresowych rozmów, w czasie których ludzie mają okazję do wygadania się. Są regulaminy, kodeksy etyczne, jest dużo papierów, regulacji.

– Firmy tego typu chętnie odwołują się do konceptu klienta wewnętrznego. Taki koncept polega na tym, żeby pracownik traktował dział czy kolegę, dla którego coś robi, jak klienta – mówi Paweł Gniazdowski. – Zachwyt nad teorią klienta wewnętrznego, powstałą 30 lat temu, jest wciąż dość powszechny. Ale ta idea ma wiele pułapek. Klient wewnętrzny jest w naturalny sposób silniejszy niż klient zewnętrzny, może bardziej zaszkodzić koledze, na przykład donieść na niego szefowi. To powoduje, jak powiedział mi pracownik pewnej korporacji, że większość czasu w firmach opartych na tego typu relacjach zajmuje ludziom rozwiązywanie problemów, które sami generują.

Pozytywem natomiast jest to, że relacje w firmie są ożywione. Ale z drugiej strony – ustalanie standardów relacyjnych powoduje pewną sztuczność, znaną szerzej pod hasłem poprawności politycznej. Korporacyjna poprawność polityczna oznacza, że nazywa się pewne rzeczy w taki sposób, żeby ich nie nazwać. Przy okazji skądinąd słusznej tendencji, żeby eliminować dosadny nieparlamentarny język, zatraca się szczerość.

Trzeci typ zawodowych relacji to feudalizm z przyrodzoną temu systemowi hierarchią opartą na nierówności.

Ale w tym określeniu, jak zastrzega jego autor, miłośnik średniowiecza, nie kryje się negatywna ocena. Raczej podkreślenie systematyzującej i regulującej funkcji takich relacji. System feudalny w firmie oznacza, że istnieje hierarchia wynikająca na przykład z tego, że ktoś jest właścicielem i z natury rzeczy jego prawa są większe. Tu każdy zna swoje miejsce, drogę rozwoju. Systemy hierarchiczne, żeby się umocnić, lubują się w ceremoniałach, rytuałach, kompletnie natomiast ignorują znaczenie wewnętrznej komunikacji. Rodzi się więc komunikacja podziemna. Pracownicy wymieniają swoje opinie na forach internetowych, kwitną relacje prywatne, romanse, ludzie się zaprzyjaźniają, rekompensując sobie w ten sposób brak oficjalnej komunikacji. Ale przy okazji wpadają w drugą skrajność – mniej zajmują się pracą, a bardziej tym, jak i z kim zawrzeć koalicję, co zbliża ten system do plemiennego.

– System feudalny ma się wyjątkowo dobrze na przykład w urzędach, gdzie dużo energii wkłada się w to, żeby trwać. Czasem przybiera zakamuflowaną formę, że niby nie jesteśmy feudalni. W pewnym urzędzie szef na wstępie zaznaczył: „Mówcie mi dyrektorze Kazik”. Więc wszyscy są na ty. Jednakowoż gdy na warsztatach pracownicy mieli ocenić priorytetowe sprawy do załatwienia, okazało się, że na ogół wybierali jako najważniejsze te, które wypływały z gabinetu szefa, nawet jeśli były mało ważne. W systemach feudalnych ludzie zabiegają o awanse, tytuły, wizytówki z odpowiednią adnotacją.

Między swawolą a kontrolą

Czwarta formuła relacji – hipisowska – jest ostentacyjnie zdeformalizowana, co zdradza już na pierwszy rzut oka dress code, a raczej jego brak.

Ten system ceni swobodę indywidualnej ekspresji, luźny sposób bycia, spontaniczne formy komunikacji. Bywa, że firmy – na ogół z branży informatycznej, reklamowej – mieszczą się w domach z ogrodami, a jeśli już w biurowcach, to są wyposażone w pokoje relaksu, gdzie ludzie mogą w każdej chwili odpocząć.

– Taka organizacja pracy wpływa pozytywnie na budowanie relacji, które stają się naturalne, bezpośrednie, spontaniczne – ocenia szef LHH DBM. – Ale zauważono, że ten kij ma dwa końce, może być też pożywką dla egoizmu. Ponieważ w takiej formule jest mało miejsca na oceny, zwłaszcza negatywne, ludzie zaczynają czuć się za dobrze, mieć o sobie za duże mniemanie. Zaczynają gwiazdorzyć, co psuje atmosferę. Patrzą, czy im wygodnie, troszczą się głównie o siebie. Albo odchodzą, zakładając swój biznes. Takie firmy mają tę zaletę, że są innowacyjne, no a innowacja ma to do siebie, że nienawidzi ograniczeń.

Piąta forma relacji, wcześniej niespotykana, przypomina salon gier.

– Charakteryzuje centra usług wspólnych, outsourcingowych, czyli świadczących pracę dla innych firm – wyjaśnia Paweł Gniazdowski. – Są to wszelkiego typu call center, firmy obrachunkowe, HR, w których zatrudnia się setki młodych ludzi. Skupiska takich firm mieszczą się w Krakowie, Wrocławiu czy Łodzi. Tak na marginesie, to aktualnie nasz przemysł narodowy. Jesteśmy drugą w Europie (po Londynie) i trzecią na świecie (po Indiach) potęgą w zakresie outsourcingu. Organizacje tego typu działają na niskiej marży, są efektywne, na pierwszym miejscu stawiają wykorzystanie czasu, a więc tempo pracy. System rejestruje pracę od momentu odpalenia komputera do jego zamknięcia. Pracownik pozostaje sam z indywidualnym zadaniem do wykonania. Takie firmy nazywa się fabrykami XXI wieku. Są zautomatyzowane, pracujących w nich ludzi poddaje się nieustannej kontroli, a wszystko w celu zwiększenia efektywności. Zmorą tych firm jest rotacja, ludzie odchodzą dla wyższej o 100 zł pensji. Odchodzą, bo nic ich z firmą nie wiąże. Atmosfera wcale nie jest zła, nie ma konfliktów, ale nie ma też żadnych relacji, bo nie miały szansy się narodzić. Potrzebę kontaktu młodzi ludzie zaspokajają wieczorem w pubach. Wystarczy przejść się ulicą Piotrkowską w Łodzi, żeby to zaobserwować – młodzi ludzie mówiący po angielsku odreagowują przy piwie odhumanizowaną pracę.

Dobre relacje w pracy są potrzebne i ludziom, i pracy. Co do tego nikt nie ma wątpliwości, podkreślali to klasycy zarządzania, między innymi Ken Blanchard, który umieszczał je w jednym szeregu z kompetencjami, wiarygodnością i niezawodnością jako elementami budującymi autorytet. Gallup w swoim badaniu zaangażowania pracowników pytał, wydawałoby się mało merytorycznie: „Czy masz bliskiego przyjaciela w pracy? Czy szef lub ktoś w firmie troszczy się o ciebie jako o osobę?”. Ale według niego to pytania uzasadnione biznesowo. Bo dobre relacje to połowa sukcesu.

Sobą być i więcej nic

Jak je budować? Paweł Gniazdowski zwraca uwagę na trzy czynniki. Dużo do zrobienia ma przede wszystkim szef, wiadomo, przykład idzie z góry. Jeśli szef jest neurotycznym, wybuchowym, mało empatycznym człowiekiem, który tworzy sztuczne bariery, nadmierne hierarchie, to na pewno dobrych relacji nie zbuduje. Jeśli będzie intrygował, knuł, spiskował, to takie praktyki prędzej czy później rozplenią się po firmie niezależnie od liczby przeprowadzonych szkoleń.

– Zarówno z badań, jak i z moich doświadczeń wynika, że ludzie idą za przykładem, który mają na co dzień. Na temat bycia liderem napisano setki książek, stworzono kilkaset teorii przywództwa. Praktyka jest dużo prostsza niż wszystkie te teorie. Szef powinien wyznaczać standardy, być zintegrowanym wewnętrznie, uczciwym, sprawiedliwym człowiekiem, a wtedy ludzie za nim pójdą. Era szefów gwiazd, którzy skupiają się na sobie i rozstawiają ludzi po kątach, już minęła.

Drugi czynnik budujący dobre relacje to… zorientowanie na klienta. Czyli w branży biznesowej na grupę odbiorców, w konsumenckiej – na liderów opinii. Na pierwszy rzut oka ten czynnik wydaje się co najmniej dziwny w budowaniu relacji, co ma bowiem piernik do wiatraka? Otóż okazuje się, że ma.

– W większych organizacjach dużo energii kieruje się na wewnętrzne problemy – zauważa Paweł Gniazdowski.– Natomiast filozofia, że to klient jest najważniejszy, załatwia w pewnym sensie sprawę relacji, bo – mówiąc w dużym uproszczeniu – uwaga pracowników kieruje się na zewnątrz. Ludzie nie mają czasu, żeby intrygować, oczywiście, dochodzi do sporów, to normalne, ale klient wszystko weryfikuje, nie wystawia indywidualnych cenzurek, natomiast wystawia ocenę firmie jako całości.

Trzecim czynnikiem wpływającym na dobre relacje jest dobrze skonstruowana misja firmy.

– W wielu firmach zawiesza się ją na ścianach, ale niewiele z tego wynika. Bo najważniejsze jest to, aby misja była sformułowana w miarę prosto. W mojej firmie brzmi ona: pomagamy ludziom znaleźć pracę. Jeżeli pracowników rozlicza się z misji, pyta, co zrobiłeś, żeby ten cel osiągnąć, to zajmują się pracą, a nie konfliktami.

Dbałość o dobre relacje przyjmuje czasem karykaturalną formę. W jednej z korporacji rozsyłano pracownikom drogą mejlową życzenia urodzinowe podpisane przez szefa. Spotykało się to z miłą reakcją do momentu, aż ktoś odkrył, że robi to za szefa program komputerowy. W innej firmie organizowano regularnie imprezy integracyjne dla pracowników wyjeżdżających nieustannie w delegacje, co budziło powszechną wściekłość, bo ludzi znów zmuszano do wyjazdów. Gdzieś ktoś wpadł na pomysł integrowania pracowników w jednej z najdroższych restauracji, mimo że przekaz szefów od dawna był taki, że firma jest w kryzysie.

Psycholog Jarosław Przybylski: – Budowanie relacji w firmie nie może być celem wyabstrahowanym z kontekstu, w jakim działa firma, i oderwanym od tego, jacy są jego pracownicy. Taki Kowalski na przykład, który ceni poczucie bezpieczeństwa, przynależności, będzie chciał zaprzyjaźniać się z kolegami, ale już Nowak, indywidualista, nieprzepadający za brataniem się przy każdej okazji, będzie jak ognia unikał wszelkich imprez. I trzeba to uszanować, dać prawo ludziom do bycia sobą.

BARIERY DO USUNIĘCIA

  • Pierwsza: wielopoziomowy, pionowy schemat organizacyjny. Im więcej poziomów, tym więcej zakłóceń w relacjach i komunikacji. Uważa się, że jeżeli informację przekazują więcej niż trzy osoby, to zostanie ona zniekształcona. Dlatego warto spłaszczać struktury organizacyjne firmy.
  • Druga: bariery przestrzenne. Zespół powinien mieć do swojej dyspozycji miejsce do wymiany doświadczeń.
  • Trzecia: brak spotkań. Jeżeli nie organizuje się zebrań, nie przekazuje informacji, to szybko rodzi się podziemna komunikacja i plotka.
  • Czwarta: brak procedur dotyczących przepływu informacji. Prowadzi to do powielania czynności albo ich zaniechania.
  • I piąta bariera: zamknięte drzwi szefów. Otworzyć je dla pracowników (w określonych porach) to niewielki wysiłek, a duży zysk.

  1. Psychologia

Skąd wziąć odwagę do bycia sobą?

Może słyszałaś takie stwierdzenie, że – jeśli nie umiesz powiedzieć „nie”, twoje „tak” jest niewiele warte... (fot. iStock)
Może słyszałaś takie stwierdzenie, że – jeśli nie umiesz powiedzieć „nie”, twoje „tak” jest niewiele warte... (fot. iStock)
Zobacz galerię 3 Zdjęcia
Boimy się odmawiać, powiedzieć, co naprawdę czujemy. Nie chcemy urazić innych, zależy nam na akceptacji. Tymczasem okazuje się, że ludzie asertywni są bardziej lubiani niż ci, którzy nie potrafią zadbać o swoje potrzeby. Jak stać się taką właśnie osobą?

Chcemy czuć się spójni w naszym zachowaniu. Rozwijać komunikację. Ale też szacunek – do siebie i do innych. Taki zresztą tytuł – „Szanuj siebie i innych” – miały jednodniowe warsztaty prowadzone przez trenerkę i psychoterapeutkę Dorotę Szymonik, pracującą też z głosem. Bo – żeby coś dostać, osiągnąć – trzeba to powiedzieć głośno. Kto bierze w nich udział? Osoby, które czują się wykorzystywane w pracy. Takie, które nie potrafią przeciwstawić się roszczeniowemu klientowi. Rodzice, którzy chcą mądrze wychowywać dzieci – bez ciągłego odwoływania się do systemu kar i nagród. Ludzie, którym znudziło się ciągłe wchodzenie w rolę „zadowalacza”. Bo, szukając akceptacji innych, tracą kontakt z tym, co dla nich ważne, zdradzają siebie. Wreszcie ci, którzy, owszem, potrafią postawić na swoim, ale robią to w sposób autorytarny. Być może uciekają się do agresji słownej. Wciąż palą za sobą mosty...

Na czym polega asertywne zachowanie?

Na początku prowadząca proponuje stworzenie kontraktu – wewnętrznego kodeksu grupy. W podgrupach wypisujemy zasady, jakie chcemy, by były przestrzegane podczas kilkugodzinnej pracy. Potem konfrontacja dwóch „dekalogów”, dyskusja. Wbrew pozorom nie jest to część stricte organizacyjna. Wypływa to, co ważne dla poszczególnych uczestników. Pojawiają się różnice zdań. Jest okazja, by poćwiczyć umiejętność wyrażania swoich potrzeb. Możesz zastanowić się, dlaczego wolisz, żeby z przekąsek korzystać tylko na przerwie, podczas gdy dla innych nie ma to najmniejszego znaczenia. Co rozumiesz przez szczerość i otwartość, które postulujesz. Dlaczego obawiasz się, że ktoś może zdominować resztę grupy i trzeba będzie przerywać jego nudne wywody?

Umawiamy się na zaangażowanie. Na poufność. Na to, że będziemy empatyczni, uważni na innych. Że nie będziemy oceniać. Jeśli zechcemy odnieść się do czyjegoś przypadku czy problemu, użyjemy tak zwanego komunikatu „ja” – będziemy mówić w pierwszej osobie, co czujemy, jakim doświadczeniem gotowi jesteśmy się podzielić.

Pora ustalić, czym jest dla nas asertywność. Dorota Szymonik pyta, jakie słowa czy pojęcia się z nią kojarzą. Oprócz tak oczywistych, jak: stawianie granic, odmawianie, obrona siebie, relacje, poczucie wartości, komunikacja, samoświadomość – pojawiają się: odpowiedzialność, prawda, wierność sobie, odwaga, równowaga, dystans, przestrzeń, przyjmowanie krytyki, przyjmowanie komplementów, korzyści, ryzyko... Wreszcie powstaje definicja. Naszym zdaniem asertywność to „umiejętność dbania o siebie i swoje granice, rozpoznawania własnych potrzeb i uczuć i komunikowania ich w otwarty, przejrzysty sposób, z szacunkiem do siebie i innych”.

Lęk przed narażeniem się innym

Co powstrzymuje nas przed przyjęciem postawy asertywnej? Lęk przed konfliktem. Przed tym, że ktoś nie zrozumie naszej postawy, preferencji. Naszego komunikatu. Że się obrazi, poczuje zraniony, zareaguje gniewem. – Ja sama miałam kiedyś kłopot z tym, żeby zwrócić uwagę osobom palącym na przystanku – przyznaje Dorota Szymonik. – Bardzo tego nie lubię, a wygląda na to, że mimo obowiązującego prawa norma społeczna jest zupełnie inna. Kiedy więc tylko poczułam zapach dymu nikotynowego, biłam się z myślami: powiedzieć czy nie powiedzieć?

Doskonale znasz te wszystkie myśli, niepozwalające ci zadbać o siebie, wyrazić dyskomfort: czepiam się, tylko mnie to przeszkadza, nie ma sensu się wychylać, szkoda zachodu, świata nie zmienię, nie ma co tego rozdmuchiwać, lepiej siedzieć cicho, może nie mam racji, jeszcze się zbłaźnię... Sęk w tym, że za bardzo utożsamiamy się z naszymi myślami. Zapominamy, że to tylko interpretacje i spekulacje próbującego nas ochronić umysłu. Tworzymy sobie w głowie całe historie na temat błahego zdarzenia, zamiast sprawdzić, co jest pod spodem. Zająć stanowisko. – Fantazje mają to do siebie, że trzymają nas w zamkniętym świecie, blokują naszą aktywność – mówi terapeutka. – Trzeba je weryfikować. Podstawową zasadą asertywności jest działanie.

Od czego zacząć? Rozpoznaj różne sabotujące, asekuracyjne myśli i zmień je. Podczas warsztatów oglądamy niektóre z nich pod lupą i zastępujemy bardziej asertywnymi. Dokonujemy przeprogramowania. Weźmy chociażby takie proroctwa: „Jeśli to zrobię, odmówię, powiem, co naprawdę czuję, nie będzie zadowolony” albo „Zawiedzie się na mnie”, „Uzna mnie za niewdzięczną”. Jak możemy na nie odpowiedzieć? „To nie jego zadowolenie jest tu najważniejsze”, „Nie jestem odpowiedzialna za czyjeś samopoczucie”, „Nie jestem po to, by zadowalać innych”, „Zobaczymy”, „Jest szansa, że zrozumie”, „Jakoś to zniesie”, „A może właśnie zacznie mnie szanować?”.

Teraz przyjmujemy, że zdarzyło ci się pomyśleć: „Wydrze się, zwolni mnie”. Możesz na to odpowiedzieć: „Poradzę sobie”, „Zawalczę o swoją godność”, „To nie jest takie łatwe, zwolnić pracownika”, „Nie chcę pracować dla kogoś, kto zwalnia innych, by zademonstrować swoją siłę”, „Coś się zmieni”... Czasem za długo zaciskamy zęby, stwierdzamy „dam radę”, „to nie takie ważne”, „powiem następnym razem”. A potem narasta w nas wściekłość. Dorota Szymonik opowiada o kobiecie, która podczas zakupów nie zareagowała, widząc, jak sprzedawczyni wkłada jej do torby nadgniłe jabłko. – Przez całą drogę do domu czuła jego ciężar. A na koniec powiedziała sobie ze złością: „Teraz jeszcze będę musiała je zjeść”.

Przed otwartą komunikacją często powstrzymuje nas lęk, że nie zapanujemy nad emocjami, okażemy słabość. A gdybyś powiedziała sobie: „Zgadzam się ujawnić, co czuję”, „Nie chcę udawać”, „Pozwalam sobie na bycie sobą”, „Okazywanie emocji wcale nie jest negatywne”? Zdaniem trenerki istnieje coś takiego jak „przemoc na bycie pozytywnym”. To próba zbudowania iluzji, że pewne emocje nie istnieją. Kończy się, oczywiście, wypieraniem ich, spychaniem w strefę cienia.

– Miałam kiedyś na warsztatach grupę ezoteryków. Mieli opór przed uwalnianiem złości, uznali, że ich to nie dotyczy. Że nie będą wchodzić w negatywną energię. Kiedy wreszcie pozwolili sobie na to, by wypuścić ją z siebie, zrobiło się tak gorąco, że w zamieszaniu dostałam pięścią.

Teraz ja krzyczę!

Po przerwie ważny moment. Sięgamy do sytuacji z naszego życia, w których nie zachowaliśmy się asertywnie. Może ktoś nie dotrzymał danej ci obietnicy, narzucił swoje reguły gry, a ty nie potrafiłaś zaprotestować? Może zależało ci na czymś albo na kimś, ale nie okazałaś tego w żaden sposób, bo uznałaś, że nie wypada? A może pozwoliłaś, by ktoś zbeształ cię jak pensjonarkę, zamiast przerwać potok inwektyw krótkim „stop, basta!”? Zastanawiamy się, co następnym razem można by zrobić inaczej, żeby osiągnąć lepszy rezultat. I odgrywamy te sceny.

Oto kobieta rozmawia z szefem. Uważa, że dostaje za dużo obowiązków, musi zostawać po godzinach. Szef próbuje ją zignorować, zbagatelizować problem. Przyjmuje postawę zajętego, roztargnionego. Mimo to podwładna nie ustępuje. Przyglądamy się jej wysiłkom, słuchamy. Potem podpowiadamy, co zmienić. Sugestii jest sporo: przygotowanie krótkiej, rzeczowej argumentacji, żeby optymalnie wykorzystać czas, większa stanowczość, głos z przepony, wyeliminowanie słów osłabiających przekaz („troszeczkę”, „jak gdyby”), trzymanie się tematu i faktów, podkreślanie własnych kompetencji i wkładu (ale nie kosztem innych). Kolejna odsłona – za drugim razem jest dużo lepiej. Za trzecim naprawdę dobrze. Szef patrzy kobiecie w oczy, kiwa głową... Przy okazji Dorota Szymonik uczy nas prostej techniki, jak poczuć się pewniej przed ważną rozmową: wystarczy stanąć gdzieś (choćby w toalecie) i przyjąć taką postawę ciała, by zająć jak najwięcej miejsca... Sprawdź! Poczujesz się większa, silniejsza.

Następna scena, dyskusja przez telefon – dlatego biorące w niej udział osoby siadają do siebie tyłem. Kobieta oskarża mężczyznę o zaniedbania przy wspólnym projekcie, nie daje mu dojść do głosu. Krzyczy. On tłumaczy się niepewnie i – choć przekonany jest, że chodzi o nieporozumienie – używa takich słów, jak „współwinny”, „błąd”. Po wskazówkach, jakie otrzymuje, dużo uważniej dobiera słowa. Stosuje też dwa zasugerowane przez trenerkę chwyty. Mówi: „A może teraz ja zacznę krzyczeć?” i zwraca się do kobiety po imieniu. To działa na nią otrzeźwiająco. Po wyjściu z roli przyznaje: „Dopóki nie powiedziałeś mi, że krzyczę, nie zdawałam sobie sprawy, że się tak zagalopowałam”.

Cenne doświadczenie. Pozwala spojrzeć na sytuacje życiowe z różnych perspektyw, zmienić podejście, może nawet przeformułować relację. – Czasem nie zauważamy, jak bardzo utknęliśmy w jakiejś roli, boimy się zmienić pewne status quo – mówi Dorota Szymonik. – Na przykład kobieta nie wychodzi z koleżankami do pubu, bo zakłada, że mąż źle na to zareaguje, a kiedy porusza tę kwestię, okazuje się, że on nie zgłasza najmniejszego sprzeciwu. Ja sama mam podobne doświadczenie. Przez lata opiekowałam się chorym ojcem, wreszcie stwierdziłam, że trwa to za długo. Zakomunikowałam rodzinie, że się wycofuję. Nie miałam rozwiązania zastępczego, żadnego pomysłu na to, co dalej. Wiedziałam tylko, że pora zacząć żyć własnym życiem. Okazało się, że wystarczyło powiedzieć „dość” i natychmiast znalazła się osoba, która mnie zastąpiła.

Oczywiście, może też zdarzyć się inaczej. Ryzyko, że sprawy przyjmą niespodziewany obrót, jest zawsze. – Na tym polega życie – tłumaczy terapeutka – Czasem tracimy ważne relacje i, nie oszukujmy się, strata boli. Ale nie możemy wciąż chronić siebie i innych – w ten sposób odbieramy i sobie, i im szansę rozwoju. Nie unikniemy straty, frustracji, rozczarowania. Dla dziecka odkrycie, że nie może dostać wszystkiego, jest bardzo rozwijającym, głęboko uświadamiającym doświadczeniem. Dlaczego mielibyśmy chronić przed nim dorosłych? Osoby roszczeniowe często nie przeszły tej ważnej fazy w rozwoju – dlatego tak źle reagują na odmowę. Jeśli więc ktoś się obrazi – trudno. Mój nauczyciel zwykł mawiać w takich sytuacjach: „Pałac Kultury się nie zawali”.

Dorota Szymonik: psychoterapeutka; absolwentka studiów filozoficznych, muzykologicznych i pedagogicznych oraz Szkoły Psychoterapii w Instytucie Integralnej Psychoterapii Gestalt. Prowadzi psychoterapię indywidualną i grupową, a także warsztaty rozwoju osobistego i konsultacje w obszarze pracy z ciałem i głosem.

  1. Psychologia

Empatyczna komunikacja - czy to potrafisz?

Empatia opiera się na poczuciu jedności z innymi, wrażliwości na potrzeby wszystkich uczestników relacji, podejściu: „Pragnę tego, pod warunkiem że ty też tego chcesz. A jak nie – sprawdźmy, jak to można zrobić inaczej”. (Fot. iStock)
Empatia opiera się na poczuciu jedności z innymi, wrażliwości na potrzeby wszystkich uczestników relacji, podejściu: „Pragnę tego, pod warunkiem że ty też tego chcesz. A jak nie – sprawdźmy, jak to można zrobić inaczej”. (Fot. iStock)
Zobacz galerię 1 Zdjęcie
Empatia powoduje, że zamiast brać słowa i zachowania innych ludzi osobiście, cały czas utrzymujemy świadomość, że to, co inni mówią, jest opowieścią o nich samych, nie o nas.

Matka: – Inne córki potrafią docenić to, co dostają, i być wdzięczne. Córka: – Przykro ci, bo dla ciebie jest ważne, żeby być docenianą? Chciałabyś, żebym zrobiła coś, co dla ciebie będzie dowodem na to, że doceniam to, co robisz? – Tak, chcę, żebyś podziękowała, skoro ugotowałam wam obiad, a nie czepiała się, że zupa jest tłusta. Dzieci taką lubią. – Jak coś robisz, to chcesz, żeby inni cieszyli się z tego? – No a po co robi się coś dla innych? – Ja też lubię, jak jest dobra atmosfera, i też jest ważne dla mnie, żebyśmy się nawzajem szanowali. Doceniam chęć pomocy, jednocześnie ważne jest dla mnie dbanie o zdrowie rodziny. Skoro unikamy tłuszczu, to wyrażanie wdzięczności za „chudą” zupę przyszłoby mi z łatwością, a dziękowanie za coś, co rozbija mój plan żywieniowy, nie jest tym, co mam ochotę robić. Czy mogłybyśmy się umówić, że jak będziesz w przyszłości chciała nas wesprzeć w robieniu obiadu, to powiesz mi o tym i uzgodnimy menu razem? – W przyszłości to będziesz sobie sama zdrowo gotować! – Ciężko ci się pogodzić z moim pomysłem na odżywianie? – Pewnie, że tak. – Może potrzeba na to czasu? – Może…

No i jaki sens ma prowadzenie takich rozmów, skoro inni i tak nadal się z nami nie zgadzają? – mógłby ktoś spytać. Taki długi dialog, a efektu żadnego. Skoro tak ma wyglądać empatyczna komunikacja, to może ją sobie z góry darować? Otóż jeżeli główną intencją w komunikowaniu się z innymi jest pomysł, że każda rozmowa ma przynieść efekt polegający na spełnieniu naszych oczekiwań, to rzeczywiście komunikowanie się w sposób empatyczny nie okaże się pomocne. Bardziej wskazane byłoby wówczas nauczenie się technik manipulacji. Tylko że te okażą się nieskuteczne, jeśli trafimy w rozmowie na kogoś, kto zachowuje się w sposób empatyczny. Bo prawdziwa empatia nie ulega manipulacji. Dlatego, że sama jej nie stosuje.

Mistrzostwo komunikacji

Empatyczne podejście to rolls-royce komunikacji werbalnej. Empatia opiera się na poczuciu jedności z innymi, wrażliwości na potrzeby wszystkich uczestników relacji, podejściu: „Pragnę tego, pod warunkiem że ty też tego chcesz. A jak nie – sprawdźmy, jak to można zrobić inaczej”. Tak jak asertywność polega na skupieniu się na rzeczowości kontaktów, podejmowaniu „niezawisłych” decyzji, unikaniu emocji destabilizujących rozmówców, tak empatia nie boi się emocji i buduje relacje z innymi w oparciu o informacje o ważnych niezaspokojonych lub zaspokojonych potrzebach, jakie z emocji płyną, i skupiając uwagę właśnie na ludzkich potrzebach.

Marshall Rosenberg, twórca metody non violent communication, podkreśla, że uczucia służą ochronie siebie – te ze znakiem minus są dla nas informacją, że jakaś ważna ludzka potrzeba nie jest w danej sytuacji zaspokojona i warto byłoby się pokusić o znalezienie rozwiązania lepiej tę potrzebę zaspokajającego. Z kolei tak zwane „pozytywne uczucia” są informacją, że jakieś nasze ważne potrzeby są aktualnie zaspokojone. To, co możemy w tej sytuacji zrobić, to właśnie wyrazić wdzięczność – drugiemu człowiekowi, opatrzności, absolutowi – jakkolwiek go pojmujemy – temu wszystkiemu, co sprawia, że nasze życie staje się piękniejsze.

Diabelski młyn

Uciekając się do bezpośredniej przemocy słownej i manipulacji, startujemy z miejsca niewiary w drugiego człowieka. Jesteśmy w stanie, który utrudnia nam zrozumienie, że ludzkie relacje mogą opierać się na wzajemnej trosce, szacunku i zaufaniu. Jeśli dotychczasowe doświadczenia utrwaliły w nas pogląd, że ludzie są brutalni albo wmanewrowują nas w robienie rzeczy, na których to im, a nie nam zależy – potrzeba trochę wysiłku i ćwiczenia się w innym postrzeganiu rzeczywistości, żeby odkryć, że ci, którzy nas ranią, sami dość słabo funkcjonują i dlatego używają kiepskich metod do kontaktowania się z innymi. Mają potrzeby, ale nie umieją prosić innych o pomoc w ich zaspokojeniu. Proszenie wiąże się bowiem z możliwością otrzymania odpowiedzi odmownej i koniecznością szukania alternatywnego rozwiązania. A oni czują się tak kiepsko, że chcą rozwiązania natychmiast. Na ich własnych zasadach, bo je znają i nie mają zamiaru w danym momencie szukać nowych. Czują się źle, ale zupełnie nie mają świadomości dlaczego. Więc podejmują działania, wypowiadają słowa, które mają ten stan zmienić. Jednak skuteczność tych zabiegów jest zazwyczaj dość ograniczona. Przypomina leczenie objawów, a nie przyczyn choroby. Działa doraźnie, jednak problem pozostaje.

Kiedy rozumiemy, że ktoś się zachowuje niefortunnie, bo w danym momencie nie ma dostępu do innego zachowania, uczymy się widzieć za tym zachowaniem jego niezaspokojoną potrzebę, dlatego kiedy pada zdanie: „Inne córki potrafią docenić to, co dostają, i być wdzięczne” – słyszymy informację o niezaspokojonej potrzebie bycia docenianym. W samej potrzebie i jej wyrażaniu nie ma nic złego. Ważne jest jednak podejście: „pragnę tego, jeśli tobie to również pasuje, a jak nie, to poszukam innej osoby albo innego sposobu”.

Autentyczność w relacjach

Skoro więc ja chcę wyrażać wdzięczność w takich wypadkach, kiedy rzeczywiście ją czuję (potrzeba autentyczności), mogę zaproponować, jakie działania prawdopodobnie spowodują, że będę czuła się wdzięczna. Jednak druga strona nie musi przyjąć mojej strategii. I to też jest OK. Nie ma powodu naciskać. Wszyscy mają możliwość wybrać, co zaspokaja ich potrzeby, a co nie. Jeśli stosujemy w życiu komunikację empatyczną, potrafimy tak długo rozmawiać bez obwiniania, osądzania, wypierania się odpowiedzialności i żądań, przyglądając się nawzajem swoim potrzebom, aż znajdziemy rozwiązanie dobre dla wszystkich. Nie wymaga to nadprzyrodzonych zdolności, jest raczej kwestią treningu i wynikiem pracy nad zmianą nawyków komunikacyjnych, jeśli wcześniej stosowaliśmy bardziej opresyjne formy porozumiewania się.

Kiedy przeanalizujemy dialog o zupie i wdzięczności (gdzie jedna z osób – córka, stosuje empatyczne podejście, a druga – matka, wręcz przeciwnie), zauważymy pewną dynamikę rozmowy. Wystarczy, że jedna z osób okazuje empatię na przemian rozmówcy i sobie, by stopniowo opadały emocje i pojawiło się miejsce na „może” – pewien rodzaj otwarcia na ewentualną zmianę.

Częstą wątpliwością osób uczestniczących w treningach empatycznej komunikacji jest kwestia czasu potrzebnego na rozmowę podążającą za potrzebami obu stron, bez presji czasu i tego, że ktokolwiek cokolwiek „musi”. Kwestię ekonomii czasowej i efektywności rozmowy można rozważyć, zastanawiając się, co się bardziej opłaca: jednorazowa półgodzinna nawet rozmowa na temat danej kwestii (choćby wynoszenia śmieci), w czasie której przeanalizujemy, „jak to jest dla mnie” i „jak to jest dla ciebie”, i bez obwiniania się i wyżywania na sobie znajdziemy rozwiązanie skuteczne na jakiś czas, czy też codzienne dwuminutowe „pyskówki” przez okrągły rok, a bywa, że dłużej.

Kogo przyciągasz, kogo odpychasz

Stosując empatyczny model komunikowania się, tworzymy przestrzeń na porozumienie z wieloma osobami. W takiej bezpiecznej atmosferze nawet osoby nieufne i mające niskie mniemanie o sobie są bardziej skłonne otworzyć serce i porozumiewać się z tego poziomu. Cholerycy o złotych sercach też dobrze się czują w „empatycznym towarzystwie”, w którym ich wybuchowe usposobienie nie paraliżuje otoczenia, a działania, często przynoszące pożytek wielu osobom, są doceniane. Najmniej atrakcyjna jest oferta empatycznej komunikacji dla manipulatorów działających przez wpływanie na innych, uaktywnianie w ludziach poczucia winy, wstydu i strachu i skłaniających rozmówców do zrobienia tego, czego oni sami oczekują. Osoby stosujące empatię w relacjach – świadome swoich potrzeb i widzące potrzeby rozmówców nawet pod najdziwniejszymi formami ich zachowań i wypowiedzi – manipulacji nie ulegają. Tak więc manipulator ma dwa wyjścia: albo „przełączyć się” na bardziej przejrzysty rodzaj komunikacji, albo szukać sobie pola do popisu gdzie indziej. Empatia po prostu rozbraja komunikaty przemocowe i manipulacyjne, bez rozlewu krwi.

  1. Psychologia

Praca - jak rozwiązywać problemy bez złości, z pozycji dorosłego?

Problemy, również te w miejscu pracy, raczej nie rozwiążą się same. Z drugiej strony - ich rozwiązanie wymaga dojrzałego podejścia. (fot. iStock)
Problemy, również te w miejscu pracy, raczej nie rozwiążą się same. Z drugiej strony - ich rozwiązanie wymaga dojrzałego podejścia. (fot. iStock)
Zobacz galerię 2 Zdjęcia
Starasz się i pracujesz po godzinach, nawet przekładasz urlop, lecz zamiast pochwały dostajesz następną stertę papierów do zrobienia? Może już pora przestać uskarżać się na szefa i zacząć rozwiązywać problemy z pozycji dorosłego?

Tymon patrzył na kopertę, którą rano wręczyła mu sekretarka, i chociaż sytuacja nie przedstawiała się najlepiej, oprócz złości odczuwał pewien rodzaj ulgi – najgorsze, czego się spodziewał, właśnie nastąpiło, więc teraz po raz pierwszy od dawna mógł wreszcie odetchnąć. W kopercie było wypowiedzenie umowy o pracę – niezły prezent jak na pierwszy dzień po urlopie. Wszyscy już wiedzieli, poznał to po zachowaniu kolegów, którzy unikali jego wzroku i nie byli zbyt rozmowni. Oczekiwał przynajmniej odrobiny współczucia, ale natykał się na obojętność. Nie rozumiał, dlaczego tak się dzieje. „Jacy oni wszyscy są beznadziejni” – pomyślał i złość znowu dała znać o sobie.

Nikt mnie nie docenia...

Tymon pracował w firmie informatycznej od czterech lat. Prawie zawsze wychodził ostatni, ciągle przesuwał urlop na luźniejszy czas, często podejmował się obsługi tzw. nagłych wypadków, wykonywał sumiennie swoją pracę i w głębi duszy czuł, że jest dobry w tym, co robi. Nigdy jednak nie doczekał się jakiegokolwiek docenienia. Czekał cierpliwie tyle czasu, ale w te wakacje postanowił, że wreszcie zrewanżuje się pięknym za nadobne. Skoro do dyrektora nie dociera, ile Tymon robi dla firmy, to może jak przestanie to robić, to wreszcie szef pójdzie po rozum do głowy. Akurat w czerwcu był naprawdę napięty czas: trzeba było dokończyć projekt, który był obwarowany wysokimi karami umownymi za niedotrzymanie terminu. Właśnie w takim momencie Tymek złożył podanie o dwa tygodnie urlopu i pomimo prośby dyrektora, żeby zaczekał do końca projektu, był nieugięty: „Tym razem nie zmienię planów” – powiedział, wprawiając dyrektora w osłupienie, i dostał podpis zatwierdzający urlop. Tymek nie bawił się dobrze na swoim wyjeździe, bo czuł ciągnący się za całym wydarzeniem cień. Tymczasem jego koledzy w pracy wieszali na nim psy, bo przez jego niespodziewany urlop musieli siedzieć po 10 godzin w biurze. Dlatego nie było w ich oczach współczucia, kiedy zobaczyli go z wypowiedzeniem w ręce.

Efekt domina

Jak inaczej można było rozwiązać opisaną sytuację, tak aby nie pozwolić na uaktywnienie wirusa złości? Przede wszystkim należałoby zacząć od rzucenia światła świadomości na etap nieświadomy – czyli nie chować pojawiających się pierwotnych uczuć pod dywan i rozpoznać niezaspokojone potrzeby, na które one wskazują.

Kiedy w głowie Tymka pojawiły się myśli, że jest niedoceniany w pracy, był to moment na to, żeby uświadomił sobie swoją niezaspokojoną potrzebę bycia zauważonym przez innych. Nie powinien czekać, aż problem rozwiąże się sam, tylko wykazać się własną inicjatywą: porozmawiać z szefem o możliwości dodatkowej gratyfikacji, odebrania godzin nadliczbowych czy jakimś innym rozwiązaniu, które byłoby satysfakcjonujące dla obu stron. Druga sprawa to odczucia Tymka w stosunku do kolegów z pracy. Kiedy zaczął ich osądzać: „nie współczują mi, są beznadziejni” – był to moment na uchwycenie tych myśli, zatrzymanie się przy nich i powrót do schowanego uczucia samotności. Dzięki temu Tymek byłby w stanie odkryć, że potrzebuje więcej zrozumienia i wsparcia oraz że lepszym rozwiązaniem niż nakręcanie się na temat beznadziejności innych byłoby danie im szansy na lepsze zrozumienie: wytłumaczenie, że ma dość niepisanej w firmie normy pracowania ponad limit etatowych godzin. Podejmując temat, rozpocząłby dialog i dałby szansę kolegom na pokazanie, jak to wygląda z ich perspektywy – co stworzyłoby możliwość wypracowania rozwiązania akceptowalnego dla wszystkich.

Z kolei dyrektor, myśląc o Tymku: „jest nieodpowiedzialny i powoduje kłopoty”, mógłby odkryć, że tak naprawdę najważniejsze dla niego jest, by pracownicy mogli liczyć na siebie nawzajem, i tak poprowadzić rozmowę, żeby dać szansę Tymkowi na zmianę stanowiska: „Wiesz, dla mnie jest ważne, żebyśmy wspierali się w trudnej sytuacji. Twój urlop w natłoku rzeczy, jakie mamy do zrobienia, spowoduje poważne turbulencje. Czy jest coś, co mogę zrobić, żebyś zmienił zdanie?”.

Natomiast koledzy Tymka z pracy, zamiast od razu zakładać, że to z kimś innym jest coś nie tak: „Przez niego mamy teraz piekło, z nikim się nie liczy”, mogliby odkryć, że tak naprawdę najistotniejsza jest dla nich zasada współpracy, i zastanowić się, jakie rozwiązanie zapewniłoby porozumienie pomiędzy nimi i Tymkiem. Mogliby mu powiedzieć: „Słuchaj, stary, z tego, co mówisz, wynika, że potrzebujesz jakiegoś rozwiązania, bo długo tak nie pociągniesz, ale może najpierw pogadamy i coś wspólnie wymyślimy, zanim trzaśniesz drzwiami i zostawisz nas na pastwę goniących terminów i niezadowolonego klienta”.

Razem, a nie osobno

Oczywiście gdyby wszyscy zachowywali się tak, jak powinni, żylibyśmy w pracowniczym raju. A jest inaczej. Warto jednak zwrócić uwagę, że którakolwiek z proponowanych zmian w sposobie porozumiewania się byłaby w stanie zatrzymać proces osądzania i dokopywania sobie w sytuacji, która i i tak nie przedstawiała się zbyt optymistycznie. Jako że tak się nie stało – uaktywniły się mechanizmy wzajemnej wrogości, powodujące mało konstruktywne zachowania. Każdy okopał się na swojej mało otwartej na potrzeby własne i innych pozycji.

Może się wydawać, że najbardziej poszkodowany był Tymek, ale po dokładniejszym przyjrzeniu się problemowi widać wyraźnie, że każdy wyszedł z tej potyczki poobijany: dyrektor stracił wydajnego pracownika, zespół – współpracownika, Tymek – pracę. A stało się tak dlatego, że pod wpływem emocji wszyscy zaczęli działać nawykowo, nie byli w stanie kierować się rozsądkiem i ulegli mechanizmowi powstawania złości. Zapomnieli, że są elementami tego samego systemu, i to, co nie służy jednemu z elementów, w konsekwencji osłabia wszystkie. Można zażartować, że gdyby członkowie zespołu (w końcu – informatycy) mieli rozpisany algorytm powstawania gniewu, byliby w stanie dotrzeć do swoich niezaspokojonych potrzeb (prawdziwych przyczyn frustracji) i przestać je mieszać z bodźcami wywołującymi złość (osądzanie siebie lub innych).

Skupianie się na bodźcach wywołujących gniew prowadzi zawsze do działań destruktywnych.
Skupienie się na potrzebach inspiruje do poszukiwania rozwiązań, zwiększa kreatywność i prowadzi do działań konstruktywnych. Żeby przyjąć ten drugi sposób postępowania, trzeba nauczyć się, że nie warto chować problemów pod dywan. Każdy może zainicjować takie podejście: „whatever the problem, be part of the solution” – jakikolwiek byłby problem, bądź częścią rozwiązania.

  1. Psychologia

Podwójne standardy. Czy kobiety nadal są ofiarami różnic płacowych?

Dysproporcja wynagrodzeń utrzymuje się z powodu głęboko zakorzenionych nierówności wpisanych w nasz system. (Ilustracja: iStock)
Dysproporcja wynagrodzeń utrzymuje się z powodu głęboko zakorzenionych nierówności wpisanych w nasz system. (Ilustracja: iStock)
Zobacz galerię 1 Zdjęcie
Niższa pensja, zrzucanie na kobiety mało interesujących zadań, częste przerywanie im podczas zebrania, rzadsze awanse i podwyżki - to typowy seksizm w skali mikro. Dziennikarka Jessica Bennett tłumaczy, jak go rozpoznawać i jak się mu najskuteczniej przeciwstawiać.

Na czym polega seksizm w skali mikro, o którym piszesz? To wszystkie te zachowania, które sprawiają, że zaczynasz się zastanawiać: "Czy to już seksizm, czy może mi się tylko tak wydaje?". Otóż odpowiedź brzmi: "Nie, nie wydaje ci się". Objawia się on na przykład w takich sytuacjach, gdy ktoś ci ciągle przerywa podczas zebrania czy prezentacji, co jak się okazuje dotyka dwa razy częściej kobiety niż mężczyzn. Albo gdy twoje pomysły są przypisywane komuś innemu - w domyśle mężczyźnie - bo przecież wszyscy instynktownie wiemy, że to od mężczyzn pochodzą najlepsze pomysły... Albo gdy jesteś pytana, czy możesz przynieść wszystkim kawę lub robić notatki podczas zebrania, choć nie jesteś sekretarką ani asystentką. Statystycznie kobiety są częściej o to proszone i częściej karane, gdy odmówią. Każde z tych zdarzeń z osobna wydaje się jedynie incydentem, ale gdy zaczynają się łączyć, to już robi się większy problem.

Jak z tym walczyć? Pierwszy krok to uświadomić sobie, że te sytuacje istnieją, zdarzają się i to nie tylko nam. Gdy już to wiesz, zacznij nazywać rzeczy po imieniu - w imieniu swoim i innych kobiet. Można przerwać przerywającemu, mówiąc na przykład coś takiego: "Przepraszam, czy Ania mogłaby skończyć swoją wypowiedź?". Albo gdy widzisz, że twoja koleżanka z pracy nie jest doceniana za swoją pracę - powiedz głośno, że to jej powinno się przypisać sukces, a nie komuś innemu.

Z drugiej strony stereotypy, jakimi pracodawcy posługują się wobec kobiet, na przykład taki, że kobiety są emocjonalne, zawsze miłe i nie podnoszą głosu - możemy paradoksalnie wykorzystać na swoją korzyść. Osobiście nie uważam, że kobiety powinny zgadzać się na traktowanie wynikające ze stereotypów, żeby iść do przodu... Choć właśnie przypomniałam sobie badanie, z którego wynika, że kobiety, które się uśmiechają podczas pytania o podwyżkę, częściej tę podwyżkę otrzymują. I co teraz? Na pewno nie powinno się wymagać od kobiet, by się uśmiechały, zwłaszcza kiedy rozmawiają o pieniądzach, ale myślę, że gdybym ja była w takiej sytuacji, to po prostu wyszczerzyłabym zęby, by dostać kasę. I potem bym sobie obiecała, że kiedy któregoś dnia jakaś kobieta poprosi mnie o podwyżkę, to nie ulegnę temu stereotypowi.

Seksistowskie miejsce pracy to także takie, gdzie to kobiety są ofiarami różnic płacowych, bo nie ma w tej kwestii transparencji. Jak to zmienić? Mam obsesję na punkcie danych, bo one pozwalają mi polegać nie tylko na emocjach, gdy chcę udowodnić, że coś jest nieprawdą albo niesprawiedliwością. Co do dysproporcji wynagrodzeń, to utrzymuje się ona z powodu głęboko zakorzenionych nierówności wpisanych w nasz system. I mam na myśli zarówno rażącą dyskryminację, jak i nieuświadomione uprzedzenia.

Jakie? Na przykład takie, że kobietom nie przystoi rozmawiać o pieniądzach. Dlatego kiedy żądają podczas negocjacji więcej, są często postrzegane jako natrętne czy agresywne i rzadziej dostają podwyżkę. Z kolei dyskryminacją jest to, że z powodu braku przejrzystości w zarobkach, która jest standardem w wielu firmach, kobiety przez długi czas w ogóle nie wiedziały, że mają niższe pensje. Dlatego uważam, że transparentna polityka płacowa jest z korzyścią dla kobiet i jeśli jej brak, to trzeba zacząć pytać, ile zarabiają nasi rówieśnicy obojga płci. Zawsze też przychodźmy na rozmowy o podwyżce ze zbiorem danych i argumentami przemawiającymi za tym, że powinniśmy zarabiać więcej.

Łatwiej rozmawiać o wyrównaniu płac z rówieśnikami niż z osobami ze starszego pokolenia? Nasi szefowie coraz częściej są właśnie w naszym wieku. Patrzę na to jak na bitwę na wielu frontach. Musimy walczyć o zmiany strukturalne typu równe płace, ale też musimy wiedzieć, jak radzić sobie z presją kulturową, której doświadczamy każdego dnia, zwłaszcza gdy pochodzi od rówieśników na pozycjach władzy. Edukować ich, skoro jeszcze tego nie wiedzą, a teraz od nich wiele zależy.

Jak to zrobić? Jak ich przekonać, by byli po naszej stronie? Potrzebujemy mężczyzn po naszej stronie i wielu z nich chce pomóc, tylko często nie mają do tego narzędzi albo nie wiedzą, jak to zrobić. Dlatego rozmawiajmy z nimi o swoich problemach, zwracajmy na nich uwagę, zapraszajmy ich do naszych zespołów projektowych, nie ograniczajmy się tylko do kobiecych sojuszy.

A jak zwrócić uwagę seksistom, którzy uprzykrzają nam życie każdego dnia, komentując ubiór, wysyłając po kawę i mówiąc "kotku" podczas zebrania? Położyć im na biurku listę 16 bardzo prostych zadań mojego autorstwa, które mogą robić codziennie w miejscu pracy, by wspierać kobiety. Są na nich takie rzeczy, jak: przypisz sukces jego autorce, a nie zespołowi; przerwij przerywaczowi, który nie daje dojść koleżance do głosu, a także - jeśli chodzi o szefa: gdy szukasz kogoś do pracy, zaproś na rozmowę tyle samo kobiet co mężczyzn.

W książce "Feminist Fight Club" piszesz o tym, że każda z nas powinna mieć swój klub wsparcia. Zwłaszcza w miejscu pracy. Opowiesz o tym więcej? Taki Fight club to twój osobisty oddział. To ludzie, którzy cię popierają, doradzają ci i stawiają cię na nogi, jeśli tego potrzebujesz. To twój bezwarunkowy profesjonalny system wsparcia i dziewczęcy gang w jednym. Inspiracją do książki był mój własny fight club, czyli grupa kobiet, z którymi regularnie się widujemy, odkąd właściwie zaczęłam pracować zawodowo, czyli od jakiejś dekady. Spotykamy się co kilka miesięcy, by podzielić się radą, pomocą i regułami gry w naszych zdominowanych przez męską perspektywę miejscach pracy. Napisałam książkę, bo chciałam podzielić się z innymi etosem kobiecej przyjaźni i solidarności oraz zestawem narzędzi potrzebnych do walki z seksizmem. I chcę tu dodać, że jedyna silniejsza rzecz od pewnej siebie kobiety to cała ich armia. Moc naprawdę tkwi w ilości.

Jakimi zasadami powinny kierować się kobiety, jeśli chcą się nawzajem wspierać? Zawodowy sukces zawdzięczam częściowo kobietom z mojego klubu, które radziły mi, jak prosić o podwyżkę, były oparciem w trudnych momentach i zwyczajnie rozśmieszały mnie, gdy chciało mi się płakać. Dlatego to takie ważne, by znaleźć wspólnotę lub grupę ludzi podobnie myślących, którzy mogą być twoim systemem wsparcia. A jeśli nie masz takiej grupy, to ją stwórz. Spotykajcie się na kawie raz w miesiącu i pytajcie się, jak możecie sobie pomóc. Nauczyłam się, że wszyscy mamy władze, moc do zmieniania rzeczy, wpływania na nie. Ale najwięcej możemy zdziałać w grupie. Nie ma niczego równie silnego jak grupa kobiet, która zawsze stanie za tobą murem. Bo w pracy łatwo jest zwolnić jedną osobę, która sprzeciwia się niesprawiedliwości, ale trudno jest zwolnić armię takich osób.

Może trzeba po prostu postawić na kobiece firmy, kooperatywy jako alternatywę męskiego nietransparentnego korporacyjnego świata? Myślę, że praca w świecie zarządzanym przez kobiety byłaby całkiem przyjemna, choć umówmy się, to nierzeczywiste. Świat wciąż jest zarządzany przez mężczyzn, ale przecież nie wszyscy są beznadziejni. No i pamiętajmy o tym, że uprzedzenia i stereotypy nie tylko kierują mężczyznami, ale też kobietami. Ideałem jest więc znalezienie właściwych ludzi do pracy, a nie kierowanie się kwestiami płciowymi.

Jessica Bennett, dziennikarka, w 2017 roku objęła pierwsze w historii stanowisko redaktorki ds. równouprawnienia w "New York Times". Jej książka "Feminist Fight Club" została przetłumaczona na 14 języków.