1. Zwierciadlo.pl
  2. >
  3. Psychologia
  4. >
  5. Liderem może być każdy z nas

Liderem może być każdy z nas

Prawdziwy lider jest swoim największym przyjacielem. Gdy inni dookoła pukają się z niedowierzaniem w czoło, mówiąc: „to niemożliwe, nie dasz rady” – on wierzy. (Fot. iStock)
Prawdziwy lider jest swoim największym przyjacielem. Gdy inni dookoła pukają się z niedowierzaniem w czoło, mówiąc: „to niemożliwe, nie dasz rady” – on wierzy. (Fot. iStock)
Aby skutecznie zarządzać ludźmi, potrzeba czegoś więcej niż tylko charyzmy. Chcesz być dobrym szefem? Klucz do sukcesu to wiara w marzenia i odkrywanie indywidualnych talentów.

Na czym polega rola lidera? Doskonale opisuje ją następująca historia. Dwóch chłopców bawiło się na zamarzniętym jeziorze. Oddalali się coraz bardziej od brzegu, aż nagle pod jednym z nich lód się załamał i chłopiec wpadł do wody. Przyjaciel rzucił się mu na ratunek, ale nie mógł go dosięgnąć. Poprzez cienką taflę widział, jak chłopiec dramatycznie walczy o życie. Rozpaczliwie rozglądał się dookoła, szukając pomocy, aż dostrzegł drzewo. Wdrapał się na nie, odłamał ogromną gałąź, wrócił na jezioro i zaczął nią dziko uderzać o lód, tak długo, aż ten pękł. Po czym pomógł koledze wydostać się z wody.

Kiedy przyjechało pogotowie, sanitariusze drapali się po głowach, próbując zrozumieć, jakim sposobem małemu chłopcu udało się odłamać tak wielką gałąź, rozbić lód i uratować przyjaciela. Uznali, że to cud. I wtedy stary człowiek, obecny na miejscu zdarzenia, powiedział: „Po prostu nie było tu nikogo, kto powiedziałby chłopcu, że nie jest w stanie tego zrobić”.

Bo prawdziwy lider jest swoim największym przyjacielem. Gdy inni dookoła pukają się z niedowierzaniem w czoło, mówiąc: „to niemożliwe, nie dasz rady” – on wierzy.

Robi to, czego nikt nie zrobił

Warren Bennis, profesor zarządzania na Uniwersytecie Południowej Kalifornii, autor książek poruszających problematykę przywództwa, mówi: „Prawdziwi liderzy nie rodzą się nimi, lecz w istocie stają się, zwykle wyłącznie dzięki własnej pracy”. A przede wszystkim problemom… W książce „Droga lidera. Klasyczna nauka przywództwa” Bennis pisze: „Przywódcy najwięcej mogą się nauczyć wtedy, gdy stoją na posterunku, muszą zmierzyć się z przeciwnościami losu. Tak jak górom kształt nadają siły natury, tak liderów kształtują problemy: od trudnych w obejściu szefów, poprzez brak wizji i niedostatki cnót u kadry kierowniczej czy brak wpływu na warunki otoczenia, do własnych pomyłek lidera.

Oto elementarz prawdziwego przywódcy”. Z takim podejściem zgadza się Lucyna Wiskowska, założycielka Instytutu Lidera, executive coach i trener rozwoju przywództwa: – Liderem może zostać każdy, ale pod warunkiem, że tego chce, ma wizję i podejmie świadomą decyzję o stałym rozwoju osobistym: dąży do jak najlepszego poznania swoich mocnych i słabych stron oraz umiejętnie je wykorzystuje, a autorytet buduje na otwartości w komunikowaniu zarówno swoich sukcesów, jak i porażek.

Aby efektywnie przewodzić grupie, trzeba mieć przede wszystkim wizję i umiejętność gromadzenia wokół siebie ludzi. Lucyna Wiskowska podkreśla, że autentyczny lider żyje swoją wizją na co dzień: – Emanuje wiarą w jej osiągnięcie, zna jej szczegóły i potrafi to przełożyć na konkretne cele. Dba o to, żeby wszyscy członkowie zespołu dobrze wiedzieli, dokąd zmierzają. Swoją pasją i zapałem inspiruje innych do wspólnego działania.

 
Na dodatek zaraża optymizmem i umie rozbudzić w ludziach ich talenty i najlepsze cechy charakteru. Ma także głęboko zakorzenione poczucie sprawiedliwości i jest innowatorem. Lider robi rzeczy, których nikt przed nim nie próbował robić. Kwestionuje status quo i tworzy nową, inną rzeczywistość. Przewodzi poprzez służenie innym (nie sobie) i pozostawia spuściznę w postaci znaczących dokonań oraz dobrze zmotywowanego zespołu. W takim zespole nagrody i kary są zastępowane zaufaniem i docenianiem. Zaufanie do pracowników wzmaga ich zaangażowanie, a docenianie – podnosi poczucie wartości i dopinguje do dalszej pracy.

– Pasja lidera udziela się pracownikom, którzy jego wizję przyjmują jako własną. Wtedy możliwe jest wspólne dążenie do celu w pełnej symbiozie – tłumaczy Lucyna Wiskowska.

Nigdy nie stoi w miejscu

Lider rzuca wyzwania innym, ale jednocześnie sam musi zmierzyć się z tymi, jakie stawia mu ciągle zmieniająca się rzeczywistość i coraz lepiej wyedukowani pracownicy. To powoduje, że nigdy nie może stać w miejscu, a elastyczność staje się jego drugą naturą.

– Kiedyś liderzy znali odpowiedzi, dziś muszą się nauczyć pytać – zauważa Lucyna Wiskowska. – Dlatego teraz większe znaczenie mają osobiste cechy, elastyczność i świadomość lidera niż np. systemy zarządzania. Bo te często w momencie wdrożenia już nie przystają do sytuacji, która się zdążyła zmienić.

Liderzy XXI wieku mają zupełnie inne zadania niż ci sprzed 2–3 dekad. W czasach galopującej technologii, gwałtownych zmian i olbrzymiej złożoności zagadnień nie tylko muszą się sami odnaleźć w tym scenariuszu, ale i wspierać innych. Dodatkowym aspektem ukazującym potrzebę zmiany przywództwa jest fakt wchodzenia na rynek pracy nowej generacji – tzw. Generacji Y, która ma szczególne wymagania wobec liderów organizacji.

– Jest to z pewnością najbardziej zasobne, wyedukowane i różnorodne pokolenie w historii– mówi Wiskowska. – Pokolenie to cechuje optymizm i chęć podejmowania pracy zespołowej. Jego przedstawiciele są kreatywni, elastyczni, łatwiej niż ich rodzice przestrzegają reguł i akceptują autorytety. Mają duże ambicje, wysokie standardy etyczne oraz biegłość technologiczną, stawiają więc innym poważne wyzwania. Nie wystarczy zlecić im wykonania zadania – oni muszą mieć pewność, że to, co robią, ma sens. Potrzebują wiedzy i zrozumienia celowości swoich działań. Autorytet przywódcy, a nie pakiet wynagrodzeń, będzie tym, co utrzyma ich w firmie.

ABC autentycznego lidera (wg Warrena Bennisa):

  • Zarządza marzeniami. Potrafi stworzyć fascynującą wizję, która porwie ludzi i zabierze ich w całkiem nowe miejsca, a po jakimś czasie stanie się rzeczywistością.
  • Wpada w objęcia błędów. Nie boi się ich popełniać i bez problemów się do tego przyznaje.
  • Zachęca do prawdziwych przemyśleń i pouczających rozmów. Zdaje sobie sprawę z tego, jak ważna jest opinia kogoś, kto mówi całą prawdę, bez względu na to, jaka by ona była.
  • Docenia odmienne zdanie. Chce mieć w swoim otoczeniu ludzi, którzy pełnią rolę „adwokata diabła” – są w stanie wskazać na różnice między tym, czego się oczekuje, a tym, co jest rzeczywiście realizowane.
  • Posiada „czynnik Nobla”: optymizm, wiarę i nadzieję.
  • Skupia się na długoterminowej perspektywie. Jest cierpliwy.
  • Tworzy strategiczne alianse i związki. Postrzega świat globalnie i wie, że na dłuższą metę nie da się żyć samotnie, w ukryciu
 

ZAMÓW

WYDANIE DRUKOWANE E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze
  1. Psychologia

Wyluzuj – rady dla perfekcjonisty

Perfekcjonista zawsze patrzy do góry, na poprzeczkę. Tylko problem polega na tym, że on nigdy jej nie dosięgnie, bo gdy robi krok wzwyż, ona również się przesunie. (Fot. iStock)
Perfekcjonista zawsze patrzy do góry, na poprzeczkę. Tylko problem polega na tym, że on nigdy jej nie dosięgnie, bo gdy robi krok wzwyż, ona również się przesunie. (Fot. iStock)
Przez jakiś czas miałem w sobie coś, co określiłbym jako rys perfekcjonistyczny. Dzisiaj już wiem, że to droga donikąd – mówi psycholog Paweł Fortuna.

Łatwo rozpoznaje pan perfekcjonistę?
Od razu. Spotykam ich najczęściej w korporacjach, w trakcie wspólnych warsztatów i konferencji. Są zawsze akuratni. Ci z nich, którzy są perfekcjonistami skierowanymi na innych, a więc wymagają poprawności od współpracowników, elektryzują atmosferę, a w konsekwencji ochładzają klimat.

Jakiś przykład?
W jednej z firm spotkałem menedżera perfekcjonistę. W takich instytucjach wszystko jest jak w pudełeczku – na czas, na miejscu i na pewno. Ten menedżer robił cykliczne egzaminy swoim handlowcom z wiedzy o produkcie, podczas których kazał im używać szablonowej argumentacji. Sprzedawcy karnie wykonywali swoje zadanie, po czym szli do klientów i podpisywali umowy na spore dostawy, w ogóle nie stosując formułek, z których byli egzaminowani. Żyli w dwóch innych światach.

Od wielu lat pracuje pan jako wykładowca akademicki i trener biznesu. Ale przyznam szczerze – Pawła Fortunę kojarzyłam jako autora tekstów i kompozytora, między innymi albumu „Dziewczyna Szamana”. Dlaczego zajął się pan perfekcjonizmem?
Przez jakiś czas miałem w sobie coś, co określiłbym jako rys perfekcjonistyczny. Stawiałem sobie bardzo wysokie wymagania. Na przykład w liceum miałem zespół Revolutio Cordis, w którym wokalistką była Justyna Steczkowska, ale nie można usłyszeć żadnych nagrań tej formacji, ponieważ wciąż uważałem, że jeszcze jest sto detali, które należy w nich dopracować. Dzisiaj już wiem, że to droga donikąd. Potrafię określić próg wystarczalności i w pewnym momencie kończę każdy projekt – również muzyczny. Dzisiaj zamieszczam w Internecie utwory, które wiele lat temu pewnie bym się wstydził komukolwiek pokazać.

Jak udało się panu pozbyć tego perfekcjonistycznego rysu?
Przede wszystkim trzeba tego chcieć. Bardzo pomogło mi wspólne mieszkanie z osobami, które podchodziły z dystansem do życia. Zobaczyłem, że w stwierdzeniu „świat się nie zawali, jeśli tego nie zrobisz” jest wiele prawdy. Można być punktualnym i pilnować priorytetów, jednocześnie nie zamęczając się każdym detalem. Podróżowałem po Europie autostopem, a potem wyjeżdżałem na wyprawy zupełnie bez planu – znałem tylko pierwszy punkt programu. Potem każdego dnia wybierałem spontanicznie kierunek podróży. W ten sposób poznałem spokój płynący z doświadczenia, że zawsze dam sobie radę. Zrozumiałem też, że najciekawsze rzeczy na świecie spotkamy w jego „bocznych uliczkach”. I w końcu wiele zawdzięczam moim nauczycielom. Jeden z profesorów, widząc, jak męczę się nad znalezieniem najlepszego z możliwych początku artykułu, podszepnął: „Zacznij od drugiego zdania”. Uff… Jak dobrze jest się wyzwolić z tyranii doskonałości. Dbałość o detale pozostaje, ale napięcie ustępuje miejsca radości życia.

To doświadczenie pomaga panu w pracy z biznesem?
Na pewno. Dla perfekcjonistów mam wiele zrozumienia, ale też współczucia. Dzięki nim świat jest piękniejszy, „dokładniejszy”, bardziej wypolerowany. Płacą jednak za tę doskonałość własnym życiem i ogromnym stresem. Można się pokusić o metaforyczne stwierdzenie, że nasz mózg wcale nie chce, żebyśmy byli perfekcyjni.

Dlaczego w takim razie hodujemy w sobie takiego wewnętrznego krytyka? Przecież nikt nie rodzi się perfekcjonistą.
To prawda, ale na nasze dyspozycje znacząco wpływa sposób wychowania. Dlatego w trudnej sytuacji jest dziecko, które rodzice często krytykują, a mało chwalą, jednocześnie wysoko zawieszając poprzeczkę. Chce sprostać ich oczekiwaniom i w mig wychwytuje wszystkie sygnały dezaprobaty. To może być spojrzenie, syk, wyraz twarzy, nawet głębszy oddech. Rodzic może jeszcze dodać: „Co ja z tobą mam! Ile razy ci powtarzałem!”. Dziecko wie, że musi działać bardzo poprawnie. Tylko że rodzic nie pompuje równocześnie wiary w siebie przez pokazywanie mocnych stron i sił psychicznych. Nie mówi na przykład: „Zobacz, nie dawałeś rady, a teraz świetnie sobie poradziłeś. Jestem z ciebie dumny!”. W dziecku uruchamia się więc motywacja defensywna: nie chodzi o to, żeby osiągnąć nagrodę, ale żeby uniknąć kary. I to się utrwala, dzień po dniu. Dlatego perfekcjonizm jest tak oporny na zmiany w dorosłym życiu.

Przypomina mi to scenę z filmu „Whiplash”, w której nauczyciel mówi: „Nie ma nic gorszego, jak powiedzenie komuś: »dobra robota«”.
Wiele osób uważa, że tak zwany zimny chów daje najlepsze efekty. Fakt, takie dziecko przyniesie dużo dumy rodzicom: będzie genialnym perkusistą, zagra w najlepszej orkiestrze, zostanie pierwszym skrzypkiem. Często płaci za to własnym życiem, tylko na to już nikt nie zwraca uwagi. Wielu rodziców, którzy „hodują” perfekcjonistę, ma takie założenie, że dziecko będzie miało dobre życie, jeśli będzie ulepszoną wersją ich samych. Skoro ja znam jeden język, to żeby ono znało pięć; jeśli się nie dostałem na medycynę, to niech ono się dostanie z pierwszej lokaty. To będzie wtedy świadczyło dobrze o nas jako rodzinie. Co ciekawe, rodzice perfekcjonistów zawsze wiedzą, co jest najlepsze dla ich dziecka. Dlatego w dorosłym życiu perfekcjoniści zachowują się trochę jak ludzie, którzy zatracili instynkt, stali się zewnątrzsterowni. Trudno im podejmować decyzje, ogromną wagę przywiązują do autorytetów, uwielbiają przewodniki czy gwiazdki na Filmwebie. Perfekcjonista często musiał odczytywać z otoczenia, jakim być, żeby nie zostać odrzuconym. Rzadko zadaje sobie pytanie: A jakie ja mam w ogóle potrzeby?

Uderzyła mnie ostatnio analiza wyników prawie 80 badań przeprowadzonych na świecie, które pokazują, że milenialsi mają dużo większe skłonności do perfekcjonizmu niż poprzednie pokolenia. Wielu przypięło im łatkę wyluzowanego „pokolenia sojowego latte”, a to są alarmujące dane.
Badania pokazują, że studenci w Polsce też cierpią na wysoki poziom stresu. Do tego często mają zaniżone poczucie własnej wartości i stawiają sobie nierealistyczne cele. I to jest bardzo niepokojące, bo zbyt wysokie standardy są tak samo złe jak zbyt niskie. Najważniejsze jest optimum – dla każdej osoby inne. W psychologii rozwojowej mówi się o sferze najbliższego rozwoju. Dziecko, które raczkuje, powinno ćwiczyć stawanie z podparciem, potem bez niego, a potem dopiero pierwsze kroki. Jeśli od razu będziemy zachęcali je do chodzenia, wtedy każdy upadek może je zniechęcić do dalszych starań. Taki model jest destrukcyjny także z innego powodu – nie uczy, jak radzić sobie z porażką.

Ilustracja Magdalena Chołaścińska 'Autogrzywa'. Ilustracja Magdalena Chołaścińska "Autogrzywa".

Pokolenie dzisiejszych nastoletnich perfekcjonistów za kilka lat wejdzie na rynek pracy. Jak poradzą sobie w dorosłym życiu? Wyobraźmy sobie, jak wygląda rozmowa kwalifikacyjna, na którą przychodzi perfekcjonista.
Zachowuje się jak student na egzaminie, który musi mieć świadectwo z czerwonym paskiem. Jest bardzo dobrze ubrany, spięty, wcześniej przećwiczył odpowiedzi na potencjalne pytania, uważnie słucha i generalnie wypada dobrze – sprawia wrażenie, że będzie rzetelnym pracownikiem.

I rzeczywiście może nim być?
Oczywiście. Perfekcjonistów porównałbym do robotów, którym trzeba wgrać program i wtedy pracują lepiej niż jakakolwiek inna osoba, która w połowie by się rozkojarzyła i powiedziała, że to nuda. Każdy szef szybko zauważy, że taka osoba może być bardzo użyteczna dla firmy, bo jest konsekwentna, wytrwała, co prawda potrzebuje więcej czasu niż inni, bo wszystko musi dokładnie sprawdzić, ale jest niewiarygodnie rzetelna. Jest wiele działów, w których cenione są stabilność, przewidywalność i rutyna – tam perfekcjonista wcale nie musi się męczyć.

Ale – jak pokazują szczególnie ostatnie miesiące – żyjemy w mało stabilnym i przewidywalnym świecie.
A perfekcjoniści są mało elastyczni. Gdy tylko pojawia się widmo zmiany, typu fuzja firm, rotacja stanowisk albo szef zaprosi go do jakiegoś nowatorskiego działania – zupełnie się gubią. Szefa, który myśli szybko i wizjonersko, może to doprowadzić do szaleństwa. Będzie przekazywał informacje w stylu: „Proszę zrobić tak, żeby było dobrze”. Wyśle e-mail o treści: „Popraw to jeszcze”. A perfekcjonista spyta: „Ale co mam poprawić?”. On oczekuje bardzo precyzyjnej instrukcji. Podobno dyrygent Jerzy Maksymiuk usłyszał kiedyś od skrzypaczki: „Ja nie potrzebuję informacji, że gramy »Jezioro łabędzie«, ja potrzebuję wiedzieć, jaki ma być nacisk smyczka na strunę”.

Zaczynają się bezsenne noce?
Metaforycznie rzecz ujmując, to jest walka z pościelą. Wrzucony w niepewną sytuację perfekcjonista zamiast spać, w głowie będzie odtwarzał ten sam film: sytuacje z pracy, rozmowy z przełożonymi, jakieś uwagi. Przyjmie różne strategie: zacznie odkładać rzeczy na później albo będzie się ciągle doszkalać – zrobi kolejnego MBA, zapisze się na dziesiątki weekendowych warsztatów. Nie ma odpoczynku, nie ma relaksu. Za to często są bóle brzucha, zaburzenia nastroju, niekiedy konieczna jest terapia.

Znam związek, w którym rozgrywa się właśnie taki scenariusz. Tylko tu on – perfekcjonista o analitycznym i ścisłym umyśle – awansował i jest odpowiedzialny za kreowanie strategii. Po niezliczonych kursach doszkalających ma już bóle brzucha. Jak ona może mu pomóc?
Związki z perfekcjonistami są bardzo trudne. To jest tak, jakby sąsiad ciągle wiercił wiertarką. Zawsze coś: kolejne studia, kolejne szkolenie, a nadal jest na początku drogi. Perfekcjonista zawsze patrzy do góry, na poprzeczkę. Tylko problem polega na tym, że on nigdy jej nie dosięgnie, bo gdy robi krok wzwyż, ona również się przesunie. Perfekcjoniści często słuchają wszystkich, tylko nie najbliższych: bo coś ważniejszego powiedział profesor w jednej z przeczytanych książek. I jak ktoś zauważa, że jego wsparcie do perfekcjonisty nie dociera, to ma trzy wyjścia: może machnąć ręką i zacząć prowadzić równoległe życie, pójść z nim na terapię albo odejść.

Załóżmy, że pójdą na terapię.
Jest duża szansa, że to pozwoli mu odzyskać kontakt z samym sobą. Może zacznie zadawać sobie proste pytania: Co lubię? Co mi sprawia przyjemność? On potrzebuje „uwalnianki od życia”. Musi zobaczyć, że są ludzie, przy których nie trzeba się gimnastykować i niczego udowadniać. Druga sprawa: potrzebna jest zmiana optyki. Nie może ciągle patrzeć na tę poprzeczkę, tylko spojrzeć za siebie i zobaczyć, jaką drogę już przeszedł i ile już wie. Może też nauczyć siebie innych ludzi. Tak jak robi osoba, która jest wegetarianinem. W firmie wszyscy się o tym dowiedzą: ty potrzebujesz konkretnych komunikatów i więcej czasu. Tak samo jak dla wegetarianina jest osobna potrawa.

A prywatnie? Wakacje bez planu?
Tak, spontaniczność jest bardzo ważna! Szef jednej firmy, w której było dużo rutynowo działających perfekcjonistów, spytał, czy mógłbym przeprowadzić dla nich warsztat, który pomógłby im obudzić w sobie dzieci.

I co pan zrobił?
Powiedziałem, że zaczynamy od tego, żeby każdy przyszedł w takich ciuchach, jakie nosił, kiedy był nastolatkiem. Przyszło sporo hipisów. Zaproponowałem im różne typowo harcerskie zadania. Chodziło o to, żeby przestali pytać o cel, korzyści, a bawili się tym, co robią. Bo zarówno proces, jak i cel są ważne. Perfekcjoniści skupiają się tylko na efekcie. A przecież jak gotujemy, dobrze by było, żeby było smacznie i żeby się nam fajnie gotowało. Efekt był taki, że ze spotkania na spotkanie stawali się coraz bardziej „wyluzowani”, pozwalali sobie na eksperymentowanie i improwizację. Zaczęli się spontanicznie uśmiechać. Ot tak, bez klarownego dla całego świata powodu! To jakby widzieć czyjeś narodziny.

Paweł Fortuna, psycholog, trener biznesu, autor nagradzanych książek z zakresu psychologii, także kompozytor.

  1. Styl Życia

Dorota Wellman: "Musi się dziać"

Dorota Wellman:
Dorota Wellman: "Im wolniej, bardziej konsekwentnie, ucząc się po drodze wszystkiego, tym lepiej. Tak długo jestem w zawodzie, bo nigdy nie było szybko."(Fot. Rafał Masłow)
Zobacz galerię 3 Zdjęcia
Dorota Wellman jest jedną z najbardziej lubianych przez widzów prowadzących „Dzień Dobry TVN”, magazynu świętującego swoje 15-lecie. Przenikliwa, bezpretensjonalna, wyrazista. Prawdziwa telewizyjna osobowość.

W „Dzień Dobry TVN” pracujesz prawie od samego początku. Jaki jest świat, który pokazujecie?
Bardzo różnorodny. Tolerancyjny. Nie krytykuje inności. Mimo banalnej formy i czasami banalniejszej treści tworzymy magazyn, który przynosi trochę wiedzy, trochę rozrywki. Nie zbawiamy nim świata. Ale w chwilę potrafimy zebrać dwa miliony na leczenie jednego dziecka albo dodać odwagi kobiecie, by zdecydowała się wyjść z opresyjnego związku. To ważniejsze niż cały świat.

Jakie były media, kiedy zaczynałaś?
Wiązane sznurkiem do snopowiązałki. Zaczynałam w prywatnej Nowej Telewizji Warszawa. Pierwsze nagrania były na jedną kamerę, operator nie miał doświadczenia studyjnego. Wszyscy uczyliśmy się zawodu na żywym organizmie. Pamiętam, jak drukowaliśmy i cięliśmy paski z prognozą pogody. Scenografię przynosiliśmy z domu. Sprzątaliśmy studio, nosiliśmy kable. Jeszcze nie trafiliśmy do telewizji publicznej. Naszym szefem był Michał Komar, wybitny publicysta, pisarz, fantastyczny człowiek. Nie robił wcześniej telewizji, ale wiedział, jakie treści powinniśmy przekazywać, jaką polszczyzną mówić, co jest dobrym, a co złym przekazem, co trzeba powiedzieć w skrócie, a co rozwinąć. Uczył nas podstaw – jak się przygotować, jak zachować wobec gości. Piękne czasy, które wspominam z sentymentem. Wiele osób, które wtedy zaczynały, teraz doskonale sobie radzi w swoich dziedzinach – Grzesiek Kalinowski, który w Nowej zajmował się sportem, został pisarzem, Ula Rzepczak przez wiele lat była korespondentką TVP w Rzymie i Watykanie, nadal pracuje stamtąd dla Polsatu.

Wszyscy mieliście osobowości.
Osobowości stanowią o telewizji. Pracując w mediach, należy za nimi podążać. Tak było w przypadku państwa Walterów, za którymi ja miałam szczęście podążać.

Miałaś punkty odniesienia?
Miałam szczęście, trafiłam na szkolenia, które dla przyszłych dziennikarzy telewizji publicznej prowadził prof. Aleksander Bardini, przejeżdżając po każdym z nas jak czołg. Nadawał się do zawodu ten, któremu udało się podnieść. Profesor w niczym mnie nie oszczędził. Zrównał mnie z ziemią jak nikt nigdy.

Co mówił?
Że się nie nadaję do telewizji – nie mam urody, jestem zbyt ekspresyjna, bo dużo wyrażałam całą sobą, a mniej treścią, jaką miałam przekazać. Drażnił go mój „szipiaszczy” sposób mówienia – twierdził, że będę szeleściła przed mikrofonem. „To ja ci jeszcze pokażę”, pomyślałam. Zaczęłam chodzić do znanej logopedki Joanny Luboń, aż w ogóle nie było tego słychać. Dużo później powiedział, że jest jeden powód, dla którego nadaję się do telewizji. Osobowość. Silna, przebijająca ekran, która może ludzi drażnić albo ich zachwycić. Mówił: „Bądź sobą, nie daj sobą manipulować, bądź pewna swoich racji, musisz umieć dyskutować”. Dzisiaj widzę, jak wielu dziennikarzy próbuje naśladować innych. Pokaż, kotku, co masz w środku. Tylko indywidualność przyciąga. Kiedy spotykam się ze studentami, mówię, że nic nie następuje szybko. Jedna ze studentek zapytała, jak zrobić szybko karierę w telewizji. Odpowiedziałam: „Dupą. Z prezesem najlepiej”. Tylko tak można szybko dostać się na górę. Im wolniej, bardziej konsekwentnie, ucząc się po drodze wszystkiego, tym lepiej. Tak długo jestem w zawodzie, bo nigdy nie było szybko. Nie wstydzę się, że nosiłam za innymi dziennikarzami kable i statywy. Bardini ostrzegał, że inni będą próbowali mnie zmieniać i jeśli się temu poddam, stracę.

Ktoś próbował?
Wielokrotnie. Trzeba mieć twardy kręgosłup, żeby się w telewizji nie poddać. Słyszałam: „Powinnaś być słodka”. No, gdzie ja i słodka pańcia? „Powinnaś mówić wolniej, mniej, inaczej”. Edward Miszczak, kiedy czasami coś mi proponował, mówił: „A, już widzę, że nie”. Nawet nie musiałam odpowiadać. Albo próbowano mnie nakłonić, abym była taką spowiedniczką – miałabym słuchać poruszających historii i zachować spokój. Ale jak być obojętną wobec trudnych wyznań? Była taka rozmowa, która nigdy mnie nie opuści. Rozmawiałam z dziewczyną, ofiarą gwałtu zbiorowego. Miała 17 lat. Ich było 12. Postanowili dobić ją cegłówkami. Przeżyła, jak, skąd miała w sobie siłę?! Ta rozmowa była dla mnie nie do wytrzymania, prawie czułam jej traumę. Ta rozmowa wraca we śnie…

Nie boisz się przekroczenia granicy?
Nauczyłam się tak pytać, żeby nikogo nie urazić i wykorzystać fakt, że ktoś nie chce odpowiedzieć. Milczenie jest wymowne, a gnamy, byle szybciej, zmontujmy to, pokażmy, już. A z zawieszenia głosu, pauzy przed odpowiedzią można czasem wyczytać więcej niż ze słów. Tak też było w przypadku tej dramatycznej rozmowy. Były we mnie emocje, mimo makijażu czułam, że goreję, robię się czerwona. Powoli szłyśmy przez tę historię. Kiedy nie chciała, nie odpowiadała. Zapytałam na przykład, czy jest w stanie iść do łóżka z mężczyzną. Nie odpowiedziała. Zostawiłam jej milczenie. Duży wpływ miała na mnie Nina Terentiew, moja szefowa w TVP. Pracowałam przy programach społecznych. I żeby wyciągnąć trudne treści, zadawałam dużo szybkich pytań. Nazywano mnie Kałasznikow. Nina mówi: „Dlaczego ty, ku..., do nich strzelasz? Daj im chwilę na odpowiedź”. Czasami w rozmowie trzeba zwolnić, czasami przyspieszyć, a czasami docisnąć serią pytań. Doświadczenie zbieramy latami. Teraz w studiu mam bardzo dużą uważność na to, co mówię. Mam świadomość, że jak coś raz padnie, to się nie da tego odkręcić. Możemy komuś zrobić krzywdę.

W telewizji śniadaniowej istnieje chyba większe ryzyko pomyłki, macie ok. 20 gości w jednym programie, materiały filmowe, zmienność tematów...
Dziennikarze przestali się przygotowywać do swojej pracy. A to dokumentacja daje nam pewność na antenie, spokój. Jeśli siadamy, żeby zrobić show, rzucić w kogoś puszką napoju energetycznego, zagonić w mysią dziurę pytaniami bez merytorycznych podstaw, dla jatki, zabawy – to zginiemy. Oglądalność jest źródłem naszej udręki. Każdego dnia musimy sprawdzać, czy jeszcze funkcjonujemy. Widocznie jestem stara, bo dla mnie nie liczą się skandal czy sensacja, tylko treści. Przez lata wypracowaliśmy z Marcinem Prokopem pewne metody. Jedną z nich jest właśnie solidne przygotowanie do każdego, najbanalniejszego tematu, bo na banalnym temacie łatwo się poślizgnąć, i maksymalna koncentracja na gościu. Widz może odnieść wrażenie, że są między nami takie przepychaneczki zabawne, ale przychodzi gość i koncentrujemy się tylko na rozmowie, na jego obecności w studiu. Witamy się z nim przed rozmową, żegnamy po. Ten kontakt jest ważny, bo często goście potrzebują, żeby ich dotknąć, uspokoić. Przez lata nie zdarzyło mi się popełnić błędu, którego bym się wstydziła. A jeśli mamy wątpliwości co do rozmów, mówimy, że ich nie zrobimy. Nie chcę, żeby do naszego programu przyszedł Korwin-Mikke i popularyzował swoje treści. Trzeba umieć powiedzieć „nie”. Ale wiele osób tego nie robi.

Czy dzisiaj media nadal są czwartą władzą?
Zdecydowanie. Dyktują mody, nie zawsze dobre. Nawet w telewizji, w której pracuję, są programy pokazujące postawy i treści, do jakich mi bardzo daleko. Nie cieszę się, że są, bo wiele osób korzysta z nich jako źródła wiedzy. Pokazywanie prostactwa, cwaniactwa bardzo źle wpływa na społeczeństwo.

Czasem jednak musisz rozmawiać z celebrytami o ich wózkach dla dzieci, a to niekoniecznie twoje newsy dnia. Czujesz się wtedy niewygodnie?
Mam do tego dystans. Czasem zarzuca mi się, że widać, co myślę o gościu. To też sobie z Marcinem wymyśliliśmy – nie trzeba takiego gościa obnażać, wystarczy go zapytać, zrobi to sam. Widzowie szybko odczytają, czy pustak. Za to mamy paru idoli spoza tego świata. Pan leśnik z Bieszczad, który opowiada o życiu zwierząt jak o sąsiadach. Gęby same nam się śmieją. Albo Jacek Karczewski, autor książki „Jej wysokość gęś”. Okazuje się, że życie ptaków jest fascynujące – erotycznie bogate i kryminalnie niebezpieczne. Albo koło gospodyń wiejskich, w którym panie darły pierze i wymyśliły bar z jedzeniem na wynos. Ktoś zapytał: „Porąbało was?! Na wsi jedzenie na wynos?”. Po dwóch miesiącach przedszkole brało na wynos, przychodnia brała, strażacy biorą.

Palec wcięłaś tak ostro przy krojeniu?
Tak, codziennie gotuję obiad. To był nóż z piłką, więc dojechałam porządnie.

Co jest w głowie, kiedy kończy się program?
Wychodzę ze studia zmęczona, z głową naładowaną jak sklep. W czasie programu mam w uchu słuchawkę, a w niej trzy mówiące naraz głosy. „Idź w lewo, w prawo, spadł nam materiał, jeden, dwa, trzy, patrz w kamerę w lewo, patrz w prawo, masz do końca 30, 20, 10 sekund”. Przede wszystkim nie mogę odpuścić rozmowy, jej temperatury i muszę uzyskać od gościa informacje, na których nam zależy. To rollercoaster emocji i tematów. Kocham każdą osobę, z którą pracuję, bo żyjemy dość intymnie. Koledzy znają nasze słabości, widzą gorsze dni, dźwiękowiec cię ogląda w majtkach, wszystko o sobie wiemy. Bez tych ludzi nie istnieję. Tak więc kiedy kończy się program, słyszę echo głosu mojej nieżyjącej mamy, dziennikarki, która po nagraniu radiowym, odkładając słuchawki, mówiła: „Bardzo dziękuję wszystkim za pracę”. Robię to samo. Tak jak ona mam szacunek dla wszystkich współpracowników.

Mama uczyła cię zawodowej etyki?
Tak, miała twardy kręgosłup moralny. Ponad wszystko kochała swoją pracę.

Zabierała cię do redakcji?
Montowała audycje na tych wielkich magnetofonach – stołach, a ja pod nimi siedziałam. Pamiętam ze studia teatru radiowego największe osobowości. „Dzbanuszek!” – wołała Irena Kwiatkowska do Jana Kobuszewskiego, podobnego do amfory. „Dzbanuszek, chodź, idziemy nagrywać!”.

Mama wiedziała, że będziesz dziennikarką?
Dawała mi wolność wyboru. Ja ją z kolei oddałam synowi. Nigdy nie mówiłam, że coś musi.

Ale byłaś krok za nim.
Szedł w lewo, szłam w lewo, szedł w prawo, szłam za nim. Jestem blisko. Podobne sprawy nas interesują. Zdzwaniamy się kilka razy dziennie. Zawsze byłam w jego świecie. Kiedy Kuba był mały i grał na komputerze, moja mama mówiła: „Nic z tego nie rozumiem”. „To po co tam siedzisz?”, „Bo chcę zrozumieć, na czym polegają jego fascynacje”. Jeśli odpuścisz, to nie będziesz wiedziała, w jakim świecie żyje twoje dziecko.

Mama była wobec ciebie krytyczna?
Potrafiła znaleźć równowagę między pochwałą a krytyką. Nigdy nie traktowała mnie ulgowo. Siebie też nie. Pamiętam, jak kiedyś uderzyła ręką w stół, bo coś jej nie wyszło. Nie potrafiła inaczej wyrzucić złości, więc przypierdzieliła tak, że mało sobie ręki nie złamała. To dla mnie była lekcja – ta perfekcyjna osoba coś zrobiła gorzej, wie o tym i chciałaby to poprawić. Drobna, szczupła, eteryczna, a bardzo mocna.

Z magnetofonem?
Tak, z magnetofonem na ramieniu. Wszystko miała przemyślane, czasem rozpisane, bo robiła duże audycje, ale potem nie korzystała z tych kartek. W stu procentach mnie ukształtowała.

A ojciec?
Był surowy, wymagający. Myślę, że bardziej chciał mieć syna niż córkę. Postanowiłam, że będę chłopcem dla mojego ojca, i byłam. Zebrałam wiele niedziewczęcych doświadczeń. Chciałam mu pokazać, że ze wszystkim daję sobie radę.

A kiedy nie dawałaś sobie rady?
To się tacie nie podobało. Bardzo nie lubił słabości. A może nauczył mnie zawziętości? Mam prawie 60 lat i jak słyszę starszych ludzi – takich w moim wieku – jak mówią: „Nie mogę, jestem na to za stara…”, to od razu coś we mnie krzyczy: „Ja, ku…, nie potrafię?! To się nauczę!”. Ciągle udowadniam mojemu ojcu, że sobie poradzę. Chociaż wtedy jego metody nie bardzo mi się podobały. Ale sam został tak wychowany.

Czym się zajmował?
Był inżynierem, wielkim fachowcem w swojej dziedzinie – zajmował się elektrowniami. Mama go rozmiękczała. Uczyła tego, czego nie potrafił. Mówiła, że okazanie czułości to nie powód do wstydu ani słabość. Rozmiękczyła jakąś część jego stalowej osobowości. To było pokolenie wojenne, które wszystko przeszło. Może to go tak zmarmurzyło.

Pamiętasz swój pierwszy protest?
Z ojcem się cały czas spierałam. Wprowadzał jakieś reguły, miały być obowiązkowe, a mnie się nie podobały. Któregoś dnia oświadczyłam, że wyprowadzę się z domu. Miałam 13 lat. Zapytał: „Kiedy?”. „Jak się spakuję”. „Dobrze”. Widziałam, że nawet się zdenerwował na chwilę. Nie wyprowadziłam się.

Powinno być tak, jak chcesz?
Wtedy tak uważałam. Nauczyłam się, żeby czasami było, jak chce mój mąż. Ale potrafię postawić na swoim.

Kiedy to się zmieniło?
Założyłam rodzinę i zrozumiałam, że mogę stracić coś dla mnie najważniejszego, jeśli będę walczyć na śmierć i życie. Mój mąż nie ma łatwego życia z moim „ADHD”. Uważam, że ciągle musimy coś robić. Małżeństwo to trudna sztuka kompromisu.

A musi się ciągle dziać?
W nicnierobieniu wytrzymuję pięć minut. Syn mówi, że miał ciężki tydzień i dzisiaj będzie na lenia. Mówię: „Ja pierd…! Jak można całą niedzielę na lenia spędzić”.

Wstajesz i jesteś gotowa?
Cała naszykowana. Jest weekend, wstaję o czwartej rano i mówię: „Pojechałabym na giełdę kwiatową”. Mój mąż: „To jedź”. „Nie mam prawa jazdy”. Kocham to miejsce, znam każdego sprzedawcę.

Mieszkam blisko giełdy. O dwunastej, trzynastej też można dostać świeże kwiaty.
Ale na pewno jest mniejszy wybór.

Dorota Wellman: 'W nicnierobieniu wytrzymuję pięć minut.' Fot. Rafał Masłow Dorota Wellman: "W nicnierobieniu wytrzymuję pięć minut." Fot. Rafał Masłow

To jakie są wasze wakacje?
Od lat jeździmy do Grecji, znamy ją jak własną kieszeń. Wybieramy małe, nieturystyczne miejsca. Wykąpaliśmy się, opalamy na leżaku, mówię: „Pojedźmy zobaczyć, co jest za rogiem”. Krzysiek: „Ja nie wytrzymam. Nie mogłabyś poleżeć?”. „Poleżymy po powrocie”. Dzięki temu dużo zobaczyłam i poznałam mnóstwo ludzi, bo wszędzie rozmawiam. Krzysiek mówi: „Ty masz taką przysiadalność”. Bo od razu z każdym rozmawiam, tak znajduję tematy. Ale mój mąż też jest typem sołtysa. Mieszkamy na wsi i on wszystkich zna: ten jest chory, a tamtemu trzeba zaorać. W Bieszczadach spotkałam rockmana. Nie chciał gadać, bo jest samotnikiem, alkoholikiem. Ale miał konie. Zgodził się na rozmowę tylko dlatego, że pocałowałam jego ukochanego konia w nos. Był taki piękny, że nie mogłam się powstrzymać.

W kilku wywiadach mówiłaś, że chciałabyś prowadzić program w stylu Marthy Stewart.
Gdybym miała absolutną wolność, zrobiłabym program łączący domowe treści z istotnymi, ale nie w formie „perfekcyjnej pani domu”. Sama sprzątam, gotuję, wiem, jak zaprosić gości, i wiem, jak przekonać kobiety do walki o wyrównanie szans. Taki kobiecy talk-show, niewykorzystana forma w telewizji.

Poszłaś z tym do szefa?
Tak, ale już nic większego nie zrobię w TVN. Nie mam złudzeń.

Mówisz bez żalu?
To oni nie wiedzą, co tracą. Regularnie spotykam się z kobietami w całej Polsce i widzę, że potrzebują nie tylko programów o tym, jaką sukienkę założyć na ślub i jak zachować młodość. Chcą wiedzieć, jak zrównać płace, jak walczyć o swoją pozycję, jak się nieustannie rozwijać. Ciągle musimy je motywować, kształcić, żeby walczyły o swoje.

Co się stało z tą Solidarnością, o którą tłukłaś się kiedyś z milicją na Barbakanie?
Nie istnieje. Jest okropny kraj podziału, w którym liczy się zysk i każdego można kupić.

Da się zszyć społeczeństwo?
Już nie. Mam nadzieję, że nie dożyję wojny domowej. Głęboko liczę, że któregoś dnia, kiedy będą odbierali nam wolność i prawa obywatelskie, ludzie się obudzą i wyjdą na ulice, że ducha wolności nie da się kupić za żadne „plusy”. Ale to naiwna wiara.

Co czułaś w 1989 roku?
Ogromną radość. Pierwsze wybory – i moje pierwsze wybory. Pierwszy paszport, jakbym Pana Boga złapała za nogi. Kartkowałam, oglądałam ze wszystkich stron, wąchałam. Poczucie, że zdobyliśmy coś naprawdę ważnego. A teraz powoli to tracimy. To bolesne, ale nigdy stąd nie wyjadę. Nigdy. I nikt mnie stąd nie wygoni. No, to chyba dobrnęliśmy do puenty. 

  1. Styl Życia

Teraz one! Polityka w rękach kobiet

Premierka Nowej Zelandii Jacinda Ardern w czasie wizyty w Chinach (Fot. Forum)
Premierka Nowej Zelandii Jacinda Ardern w czasie wizyty w Chinach (Fot. Forum)
Zobacz galerię 6 Zdjęć
Ostatnie doświadczenia pokazały, że kraje, w których to kobiety zajmują najwyższe stanowiska w państwie, dobrze radzą sobie z pandemią. Przy okazji popularność ich przywódczyń rośnie. Na naszych oczach zmienia się tradycyjny model przywództwa. Poznajcie liderki, które sprawdziły się w dobie kryzysu, przykuwając uwagę świata.

Nowa Zelandia zachorowała na jacindomanię” – donosiły światowe media. Był rok 2017, a Jacinda Ardern obejmowała stanowisko jako trzecia w historii swojego kraju kobieta kierująca rządem i najmłodsza wówczas premierka na świecie. Jej kampania „nieustannego optymizmu”, jak ją nazwała, była dla wielu rodaków realną szansą na zmiany. Nie obiecywała obniżenia podatków ani boomu ekonomicznego. Jej cele są inne.

Najważniejszą rzeczą jest zlikwidowanie dziecięcej biedy – powtarza od lat. – Chcę, aby mój kraj był miejscem, w którym każde dziecko ma co jeść, mieszka w godziwych warunkach, ma dostęp do dobrej edukacji, czystego powietrza i wody. 

Za rządów Ardern wprowadzono m.in. udogodnienia, dzięki którym pierwszy rok studiów jest za darmo, a mówi się o zniesieniu czesnego na kolejne lata. Diametralnie zmieniła się sytuacja mieszkaniowa wielu potrzebujących rodzin. Kraj inwestuje też w infrastrukturę i odnawialne źródła energii.

– Mało gdzie na świecie efekt zmian klimatu jest tak dramatycznie widoczny jak na wyspach Pacyfiku – mówiła Ardern na szczycie ONZ. – Całe kraje znikną pod wodą, jeśli wszyscy nie przestaniemy dewastować naszej planety. Wciąż możemy temu zapobiec. 

Tymczasem na forum międzynarodowym samo przemówienie zwróciło mniejszą uwagę niż fakt, że w czasie jego trwania w jednym z tylnych rzędów siedział partner Ardern z ich trzymiesięczną córką Neve. Pani premier jest drugą w historii kobietą (po premierce Pakistanu Benazir Bhutto), która urodziła dziecko w trakcie pełnienia urzędu.

Pana pytanie jest nie na miejscu, seksistowskie i, szczerze mówiąc, obraźliwe – powiedziała spokojnie na konferencji prasowej, kiedy była w zaawansowanej ciąży, a jeden z dziennikarzy zapytał ją, czy poród i macierzyństwo nie wpłyną negatywnie na jej pracę. – Mam szczęście, że mogę zabierać ze sobą córkę do biura, byłoby wspaniale, gdyby więcej kobiet miało taką możliwość – mówiła po narodzinach dziecka i zadbała o doinwestowanie żłobków i przedszkoli. Po sześciotygodniowym urlopie wróciła do pracy, a jej narzeczony, prezenter telewizyjny Clarke Gayford, został pełnoetatowym tatą na urlopie ojcowskim.

„Autentyczny lider to taki, który zna samego siebie i własne potrzeby, mocne strony i słabości, i dlatego potrafi zadbać o interesy innych” – pisał o Ardern w magazynie „Conversation” Stephen Khan, zajmujący się badaniami nad przywództwem w biznesie. I jeszcze: „Dobry lider jest szczery i otwarty. Potrafi zjednoczyć ludzi we wspólnej sprawie. Bierze pod uwagę punkt widzenia innych i kieruje się kompasem moralnym”.

Ardern chętnie komunikuje się ze swoimi wyborcami na Facebooku. Odpowiada na pytania, komentuje, żartuje. Jeśli nie zna odpowiedzi, obiecuje, że odpowie, kiedy zgłębi temat. Nie chce, by przy działaniach w mediach społecznościowych pomagał jej fachowiec od PR. – To byłoby nieprawdziwe – argumentuje. Jest także bohaterką Internetu, od kiedy sieć obiegł fragment wywiadu o pandemii, którego premierka nie przerwała mimo trzęsienia ziemi.

Reakcja rządu Ardern na pandemię była szybka i bezkompromisowa. 14 marca zamknięto granice, szkoły, sklepy i zakłady pracy, Nowozelandczycy mogli wychodzić z domu tylko w celu niezbędnego zaopatrzenia, mimo że wtedy w kraju nikt jeszcze nie zmarł z powodu covid-19, a odnotowano zaledwie 102 przypadki zarażenia. Dzięki temu wirus się nie rozprzestrzenił, kraj w tej chwili wraca do normalności. W państwie, które ma pięć milionów mieszkańców, przetestowano 150 tysięcy osób. Takie środki zastosowano też w innych państwach, z podobnym skutkiem, ale mało gdzie rządzący liderzy zyskali dzięki temu lawinowe poparcie. „Moim zdaniem kluczowy był sposób komunikacji, w jaki rozmawiano o pandemii – pisała w magazynie naukowym „Lancet” profesor Siouxsie Wiles z Uniwersytetu Auckland. – W wielu krajach mówiono o walce z wirusem, bitwie, którą musimy stoczyć, ofiarach, które trzeba ponieść. To budzi strach i negatywne nastroje. Tutaj przyjęto strategię unikania stygmatyzacji i zjednoczenia się przeciwko wirusowi”.

Słowacka Erin Brockovich

„W czasach, kiedy ludzie patrzą ze strachem w niebo i zastanawiają się, kiedy spadnie im ono na głowy, potrzebujemy silnych liderów, którzy potrafią okazać odwagę” – pisze Margie Warrell, autorka bestsellerowych poradników o przywództwie, w swojej najnowszej książce „Train the Brave: Tame Your Fear, Take the Chance, Dare to Live Big” [Trenuj odwagę. Oswój swój lęk, zaryzykuj, odważ się żyć na całego]. Wygląda na to, że prezydentka Słowacji Zuzana Čaputová jest jedną z takich właśnie liderek.

Zaufanie okazane Zuzanie Čaputovej przez Słowaków to przełom. Nigdy wcześniej nie poparli oni w wyborach prezydenckich kobiety, w dodatku z tak liberalnymi poglądami. (Fot. Forum) Zaufanie okazane Zuzanie Čaputovej przez Słowaków to przełom. Nigdy wcześniej nie poparli oni w wyborach prezydenckich kobiety, w dodatku z tak liberalnymi poglądami. (Fot. Forum)

Zdjęcia, które pokazują ją występującą publicznie w maseczce ochronnej, obiegły cały świat. Można wzruszyć ramionami i stwierdzić, że to niewiele znaczący gest. Tylko że żaden ze światowych liderów nie zdecydował się na niego przed nią, a wielu wciąż uważa, że noszenie maseczek w miejscach publicznych – czy na otwartej przestrzeni, czy w pomieszczeniu – to przesada. Pani prezydent przez całe swoje zawodowe życie hołdowała zasadzie, że lepiej zapobiec katastrofie niż potem naprawiać jej skutki. Tym razem nie trzeba było długo czekać, aby w jej ślady poszli przywódcy Włoch i Francji.

(Fot. Forum) (Fot. Forum)

Čaputová, z wykształcenia prawniczka, od lat pracuje na rzecz ochrony środowiska, a przez dziesięć lat prowadziła nieustępliwą kampanię przeciwko toksycznemu wysypisku śmieci w swoim miasteczku Pezinok, zakończoną zresztą sukcesem. „Słowacka Erin Brockovich!” – zachwycały się nią amerykańskie media, gdy została uhonorowana prestiżową Nagrodą Środowiskową Goldmanów. Kiedy wszyscy odwracali głowę od dewastacji Arktyki, ona pracowała przy organizacji kampanii dla Greenpeace’u. Administracji uczyła się na poziomie rządu lokalnego, a doświadczenie to przeniosła do Open Society Foundation, w której zajmowała się sprawami krzywdzonych i wykorzystywanych dzieci. Miała własną kancelarię, po godzinach udzielała bezpłatnych porad tym, których nie było stać na pomoc prawną.

Do polityki weszła zaledwie trzy lata temu, od początku zapowiadając zmiany na rzecz ochrony środowiska, wyrównania praw mniejszości seksualnych, łącznie z prawem do adopcji przez pary jednopłciowe. Zaufanie okazane jej przez rodaków w wyborach prezydenckich to przełom: ten kraj po raz pierwszy poparł nie tylko kobietę na tym stanowisku, lecz także mającą tak liberalne poglądy.

„Čaputová objęła urząd prezydencki na fali energii ulicznych protestów antykorupcyjnych – pisała Zuzana Kepplová w słowackiej gazecie „SME”. – Ale nie wygrała wyborów dlatego, że wyborcy zgadzali się ze wszystkimi jej poglądami. Jesteśmy przecież dość konserwatywynym społeczeństwem. O jej wygranej zadecydowały zdolności w komunikowaniu się z ludźmi, optymizm i opanowanie”. Fakt, że w wyborach parlamentarnych partia pani prezydent, Postępowa Słowacja, nie przekroczyła nawet progu wyborczego, zdaje się potwierdzać tę diagnozę. Słowaków bardziej niż poglądy polityczne Čaputovej przekonała jej wiara w to, że nawet mając różne zdanie na jakiś temat, można działać razem.

Spójrzmy na to, co nas łączy. Spróbujmy współpracować ponad osobistymi interesami – zachęcała jeszcze na wiecach wyborczych. – Wiem, że możliwe jest niepoddanie się populizmowi, mówienie prawdy i nieobrażanie się nawzajem.

I chociaż ustrojowo jej rola jest przede wszystkim reprezentacyjna – jako prezydentka nie ma wpływu na legislację – to potrafi wykorzystać swoje stanowisko i prawo do głosu, żeby domagać się sprawiedliwości, przejrzystości działań od rządzących, a jednocześnie stara się dawać swoim rodakom nadzieję na lepsze jutro.

Nie wierzę w to, co słyszę

„Cóż, wielu z nas zapewne straci bliskich w trakcie tej pandemii”. Wypowiadając te słowa w odezwie telewizyjnej, premier Wielkiej Brytanii Boris Johnson nonszalancko odgarniał grzywkę, podczas gdy w jego ojczyźnie – będącej w tyle za całą Europą – nadal zastanawiano się, czy metoda kwarantanny i izolacji ma sens. Dwa miesiące i 37 tysięcy zgonów później wiadomo było, że wahanie to miało katastrofalną cenę. – Nie wierzę w to, co słyszę – grzmiała w tym czasie premierka Szkocji Nicola Sturgeon, która od pierwszego dnia nawoływała do pójścia w ślady Danii i Norwegii. – Każda śmierć jest tragedią, której możemy zapobiec. Każde ludzkie życie trzeba chronić. To są nasi bliscy: rodzina, sąsiedzi, przyjaciele. Matki, bracia, kuzyni. My w Szkocji zrobimy wszystko, aby się wspierać.

„Empatia nie jest odwoływaniem się do konkretnych doświadczeń, ale do emocji, które im towarzyszą – pisze Brené Brown w książce „Odwaga w przywództwie”. – Nazwanie tych emocji prowadzi do budowania więzi”.

Sturgeon, zapalona zwolenniczka niepodległości swojego kraju, wstąpiła w szeregi Szkockiej Partii Narodowej (SNP), mając zaledwie 16 lat. Jest przekonana, że suwerenność od rządów w Westminsterze pozwoliłaby na zlikwidowanie „skandalicznie wzrastającego poziomu nędzy w kraju tak bogatym jak nasz”. Sama pochodzi ze skromnej rodziny. Jej matka pracowała jako pielęgniarką w gabinecie dentystycznym, ojciec z zawodu jest elektrykiem, a Nicola jako pierwsza w rodzinie skończyła wyższe studia. Dała się poznać jako zażarta przeciwniczka brexitu (Szkocja głosowała za pozostaniem w Unii Europejskiej), uważa, że jej rodacy zostali wyłączeni z Unii wbrew zasadom demokracji.

'Moim zdaniem każdy myślący człowiek jest feministą' - powtarza stojąca na czele rządu Szkocji Nicola Sturgeon (Fot. Getty Images) "Moim zdaniem każdy myślący człowiek jest feministą" - powtarza stojąca na czele rządu Szkocji Nicola Sturgeon (Fot. Getty Images)

I jeszcze inna wypowiedź pierwszej minister Szkocji (tak oficjalnie nazywa się jej stanowisko): „Moim zdaniem każdy myślący człowiek jest feministą”. A mówimy o polityczce, która nie boi się publicznie przeciwstawić nawet Donaldowi Trumpowi. Pozbawiła go honorowego tytułu ambasadora szkockiego biznesu. Trump ma w Szkocji pola golfowe i hotele, ale jego szowinistyczna retoryka i jawna niechęć do muzułmanów były dla Sturgeon od zawsze nie do zaakceptowania.

W dobie pandemii Sturgeon najszybciej zakazała podróży, zamknęła szkoły wcześniej niż Anglia, rozwinęła program testów, wspierania osób starszych i tych najbardziej zagrożonych chorobą. Codziennie przedstawia dobowe statystki w mediach – na ich podstawie opracowano strategię powolnego wychodzenia z kwarantanny.

„Wierzę, że znowu będziemy cieszyli się życiem. Dbajmy o siebie i naszych bliskich. Pomagajmy innym w potrzebie – w tym jest nasza największa siła” – pisała niedawno na Twitterze.

Jej poparcie wzrosło w Szkocji do 80 proc., podczas gdy Boris Johnson wciąż miotał się w decyzyjnym chaosie.

Płeć nie ma znaczenia?

Sanna Marin ma zaledwie 34 lata i jako premierka Finlandii stoi na czele gabinetu, w którego skład wchodzą głównie kobiety, a w dodatku tylko jedna z nich ma więcej niż 35 lat. Marin nie boi się mówić o swoim trudnym dzieciństwie i wczesnej młodości. I jej ówczesnym lęku przed ostracyzmem. Kiedy uzależniony od alkoholu ojciec odszedł od rodziny, dziewczynę wychowały mama i jej partnerka. Marin: – Bałam się mówić o mojej rodzinie, bo związki jednopłciowe nie były wtedy powszechnie akceptowane.

34-letnia Sanna Marin jako premierka Finlandii stoi na czele gabinetu skladającego się głównie z kobiet, z których tylko jedna ma więcej niż 35 lat (Fot. East News) 34-letnia Sanna Marin jako premierka Finlandii stoi na czele gabinetu skladającego się głównie z kobiet, z których tylko jedna ma więcej niż 35 lat (Fot. East News)

Do polityki weszła, gdy miała 20 lat, a w wieku 27 została przewodniczącą rady miejskiej w swoim ojczystym Tampere. Kilka lat później została posłanką z ramienia partii socjaldemokratycznej.

– Nigdy nie myślę o swoim wieku i płci, skupiam się na tym, dlaczego zaufali nam wyborcy. Na przykład na mojej obietnicy dużych inwestycji w mieszkania komunalne. Problem mieszkaniowy w kraju jest palący – ludzie po prostu nie mają gdzie mieszkać. Od lat głównie się o tym mówi, ale nic się nie robi. Ja mam inny plan – mówiła po mianowaniu jej na stanowisko premiera. Objęła je zaraz po strajku poczty i w dobie groźby kolejnych.

Jak sobie poradziła z pandemią? Wczesne restrykcje i powolny plan wyjścia z kwarantanny stawiają Finlandię w czołówce krajów, które najlepiej radzą sobie do tej pory z koronawirusem.

Równie skuteczna była premierka Islandii Katrín Jakobs-dóttir. Kluczowe wydaje się tu wprowadzenie przez nią aplikacji na telefon, pozwalającej śledzić ruchy zakażonych, wdrożonej w Islandii najszybciej na świecie. Efekt? Zaledwie dziesięć zgonów i brak potrzeby zamknięcia szkół. Jacobsdóttir jest ponadto przewodniczącą Rady Kobiet Przywódczyń Światowych (Council of Women World Leaders).

To za jej rządów Islandia jako pierwsze państwo na świecie wprowadziła praktyczne prawo nakazujące płacenie kobietom i mężczyznom takich samych wynagrodzeń. Nie żeby Islandia dostrzegła ten problem dopiero niedawno – przepis zapewniający równe pensje na tych samych stanowiskach dla obu płci obowiązuje w tym kraju od 1961 roku, ale był martwy. Jak w wielu miejscach na świecie, również w Polsce, podstawa prawna to jedno, a praktyka drugie. Na zeszłorocznym Światowym Forum Ekonomicznym oszacowano, że globalnie kobiety zarabiają 63 proc. tego co mężczyźni, a zlikwidowanie tej różnicy zajmie jeszcze… dwa i pół wieku. Tymczasem w Islandii od 2018 roku każda firma, która zatrudnia więcej niż 25 osób, musi zdobyć certyfikat zaświadczający o równości płac, wydawany przez niezależną organizację. W razie negatywnej opinii na firmę nakładane są kary.

To za rządów Katrín Jakobs-dóttir Islandia jako pierwsze państwo na świecie wprowadziła praktyczne prawo równości płac dla pracownic i pracowników. Łamanie go jest karalne. (Fot. Forum) To za rządów Katrín Jakobs-dóttir Islandia jako pierwsze państwo na świecie wprowadziła praktyczne prawo równości płac dla pracownic i pracowników. Łamanie go jest karalne. (Fot. Forum)

– Różnica w wynagrodzeniach między płciami nie zniknie, jeśli będzie się siedzieć bezczynnie i czekać, aż sprawy zmienią się same – komentowała premierka Jakobs-dóttir. – Więc je zmieniliśmy. Tak samo jak uda nam się zwalczyć przemoc domową, dbać o ekonomię i jednocześnie chronić środowisko – mówiła w wywiadzie dla „Nordic Labour Journal”. – To wszystko jest do zrobienia, trzeba tylko mieć rozsądny plan i nie zwlekać. Nie ma na co czekać, po prostu trzeba działać. 

Konkretne i praktyczne rozwiązania, słowa, które dodają otuchy, jednoczenie ludzi ponad podziałami oraz bezpośredni kontakt z tymi, którzy cię wybrali – to wspólny mianownik nowego przywództwa. W kontrze do wydawania rozkazów, rządów twardej ręki, sprawowania pełnej kontroli, która i tak jest przecież tylko iluzją. Pandemia potwierdziła, że obowiązujący dotychczas model coraz mniej przystaje do naszych czasów.

„W wielu społeczeństwach panuje przekonanie, że lider powinien być agresywny i dominujący – pisała w „New York Timesie” socjolożka dr Alice Evans z londyńskiego King’s College, prowadząca badania nad tym, jak kobiety dochodzą do władzy. – Kwarantanna i zamknięcie gospodarki to polityka minimalizacji ryzyka. Nikt nie wiedział, co się wydarzy, więc postawiono przede wszystkim na ratowanie życia jako najwyższej wartości. Ta sytuacja nauczyła nas, że inny rodzaj przywództwa niż tradycyjny okazał się korzystny. Być może więcej z nas przekona się, że ostrożni, szczerzy i pełni troski liderki i liderzy zasługują na zaufanie”.

Kilka tygodni pandemii wystarczyło, żeby pokazać, że zdolność podejmowania trudnych decyzji i empatia na stanowisku lidera nie tylko się nie wykluczają, ale mogą się wzajemnie uzupełniać. To strategia takich przywódców zdała egzamin z wychodzenia z kryzysu. Przy okazji wyszło na jaw, że wielu z tych przywódców to kobiety. Liderki bez obsesji władzy, wprowadzające realne równouprawnienie, myślące o przyszłości planety i potrafiące współpracować ponad podziałami w imię wspólnego dobra. Takiego właśnie nowego modelu przywództwa wypadałoby życzyć każdemu krajowi i jego mieszkańcom.

  1. Psychologia

Trening odwagi w czterech krokach

Droga do odwagi wiedzie m.in. przez zmaganie się z własną wrażliwością. (Fot. iStock)
Droga do odwagi wiedzie m.in. przez zmaganie się z własną wrażliwością. (Fot. iStock)
W dzisiejszych czasach potrzeba śmiałych liderów. Oto trening odwagi w czterech krokach przygotowany przez Brené Brown z Uniwersytetu Houston, która od 20 lat zajmuje się badaniem emocji. 

1. Zmierz się z wrażliwością

„Droga do odwagi wiedzie przez zmaganie się z wrażliwością. Przytul tę niewygodę” – pisze Bené Brown w książce „Odwaga w przywództwie”.
Znaczenie, które autorka przypisuje wrażliwości, nie dziwi, bo poświęciła jej wiele lat badań i bestseller „Z wielką odwagą”. W proch rozbiła w nim popularne przekonania i mity, jak te, że wrażliwość oznacza słabość czy że zwycięzcy nie pozwalają sobie na nią. Nic bardziej mylnego – tylko dopuszczenie swojej wrażliwości pozwala być wewnętrznie spójnym i w konsekwencji budować zdrowe więzi. A bez tego nie sposób być autentycznym liderem. „Zdecydowanie warto wziąć sobie do serca myśl, że odwaga przywódcza zawsze kończy się tam, gdzie wyczerpuje się nam potencjał wrażliwości” – wyjaśnia badaczka.

Jednak bycie wrażliwym oznacza też wystawianie się na niepewność oraz podejmowanie ryzyka, więc wciąż jesteśmy skazani na zmaganie się z chęcią założenia zbroi, która wprawdzie jest w stanie uchronić przed zranieniem, poniżeniem i wykorzystaniem (choć na najgorsze i tak nie jesteśmy w stanie się przygotować), ale zarazem oddzieli nas od innych i uniemożliwi doświadczanie radości.

Brown definiuje zmaganie się z wrażliwością jako rozmowę, w której bez lęku bierzemy odpowiedzialność za swój wkład w sytuację i nastawiamy się na uważne słuchanie. Co pomoże liderowi w zmaganiach z wrażliwością? Badaczka wymienia m.in. empatię, ciekawość, życzliwość, odczuwanie wdzięczności i nagradzanie, zaangażowanie, mówienie wprost, rozpoznawanie i akceptowanie zbiorowych lęków oraz podejmowanie ryzyka. „Opanowanie umiejętności zmagania się z wrażliwością to zatem ciężka praca” – uprzedza autorka „Odwagi w przywództwie”. Jednak bez niej nie sposób zrobić kolejnego kroku na drodze ku odwadze, czyli żyć zgodnie z wartościami.

2. Bądź w zgodzie ze swoimi wartościami

„Odważni liderzy, którzy żyją w zgodzie z własnymi wartościami, nigdy nie milczą o trudnych sprawach” – twierdzi Brené Brown.
Co wynika z tego stwierdzenia? Ano, że przede wszystkim trzeba znać swoje priorytety, co wcale nie jest łatwe. W tym miejscu z pomocą przychodzi zawarta w „Odwadze w przywództwie” lista ponad 100 wartości (i miejsce na dopisanie kilku swoich). Autorka proponuje, by zacząć od zaznaczenia 15, z którymi się utożsamiamy, a potem skreślać je po kolei, aż zostaną… dwie. Powołuje się w tym na wyniki badań, które mówią, że największą gotowość do zmagania się z wrażliwością i do odważnego działania wykazują właśnie ci, którzy kierują się tak niewieloma wartościami. Jeśli robi się ich więcej, stają się raczej źródłem myślenia życzeniowego, a nie życiową busolą. A przecież chodzi o działanie! Jednak przejście od deklaracji do praktyki jest niełatwe. Badaczka radzi, by wcześniej zrobić plan (osobno dla każdej wartości), wykorzystując do niego następujący zestaw pytań: Jakie trzy zachowania mogłyby tę wartość wspierać? Jakie trzy ryzykowne działania mogłyby doprowadzić do sprzeniewierzenia się tej wartości? W jakich okolicznościach zdarzy mi się w pełni urzeczywistnić tę wartość? A o to dobrze jest zabiegać, bo choć trzymanie się zasad nie zawsze ułatwia podejmowanie decyzji, to daje siłę i pewność, dzięki którym możemy sami kierować własnym życiem.

3. Zdefiniuj zaufanie

To kolejny etap treningu odwagi według Brené Brown. By je opisać, badaczka posługuje się definicją Charlesa Feltmana, coacha i facylitatora z ponad 30-letnim doświadczeniem, dla którego zaufanie oznacza „świadome narażenie czegoś dla nas wartościowego na ryzyko wynikające z działań innej osoby”.

O zaufaniu trudno rozmawiać (bo jak powiedzieć komuś, że nie powierzyłoby się mu jakieś ważnej dla nas rzeczy czy sprawy?) i jeszcze trudniej je zdefiniować. Skoro jednak jest podstawą efektywnego działania zespołu, to warto określić, jakie zachowania będą się na nie składać. Brown proponuje katalog ukryty pod nazwą BRAVING (od pierwszych liter cech, które go tworzą). I tak: B oznacza poszanowanie granic (ang. boundaries), R – rzetelność (ang. reliability), A odpowiada za gotowość do przyznania się do błędu i poniesienia jego konsekwencji (ang. accountability), V wyraża dyskrecję (ang. vault – skarbiec, sejf), I wskazuje na wewnętrzną spójność, która stawia działanie zgodne z wartościami ponad wygodę (ang. integrity), N pozwala powstrzymać się od oceniania (ang. nonjudgement), G to doszukiwanie się najlepszych intencji w postępowaniu i słowach innych (ang. generosity – hojność).

4. Ćwicz sztukę wstawania

Ostatni krok na drodze do bycia odważnym to umiejętność podnoszenia się po porażce. I tak jak wcześniejsze – tak i tę kompetencję można wytrenować. Brown przyrównuje to do nauki padania na ziemię przez przyszłych spadochroniarzy.
„Nie można oczekiwać od ludzi, że będą wykazywać się odwagą i zaryzykują porażkę, jeśli wcześniej nie mieli okazji przygotować się na twarde lądowanie” - apeluje.
Ci, którzy mają za sobą takie doświadczenie, już wiedzą, że w razie niepowodzenia dadzą radę ponownie stanąć na nogi. „Opanowanie sztuki wstawania ma nam pomóc wrócić do równowagi po niepowodzeniu, błędzie czy zranieniu w taki sposób, abyśmy stali się dzięki nim mądrzejsi i mogli żyć z otwartym sercem”. Tacy liderzy są mniej zalęknieni oraz bardziej wyrozumiali dla członków zespołu. Rozumieją, że działanie niesie ryzyko, a błędy są nieuniknione. I tego muszą uczyć swoich współpracowników, zwłaszcza tych młodych, bo – jak zauważa autorka – rośnie wśród nich podatność na traumę, a maleje odporność psychiczna. Odwaga jest zaraźliwa i nie ma lepszej metody na rozwijanie kultury odważnego przywództwa, niż dawanie dobrego przykładu.