1. Zwierciadlo.pl
  2. >
  3. Psychologia
  4. >
  5. Liderem może być każdy z nas

Liderem może być każdy z nas

Prawdziwy lider jest swoim największym przyjacielem. Gdy inni dookoła pukają się z niedowierzaniem w czoło, mówiąc: „to niemożliwe, nie dasz rady” – on wierzy. (Fot. iStock)
Prawdziwy lider jest swoim największym przyjacielem. Gdy inni dookoła pukają się z niedowierzaniem w czoło, mówiąc: „to niemożliwe, nie dasz rady” – on wierzy. (Fot. iStock)
Zobacz galerię 1 Zdjęć
Aby skutecznie zarządzać ludźmi, potrzeba czegoś więcej niż tylko charyzmy. Chcesz być dobrym szefem? Klucz do sukcesu to wiara w marzenia i odkrywanie indywidualnych talentów.

Na czym polega rola lidera? Doskonale opisuje ją następująca historia. Dwóch chłopców bawiło się na zamarzniętym jeziorze. Oddalali się coraz bardziej od brzegu, aż nagle pod jednym z nich lód się załamał i chłopiec wpadł do wody. Przyjaciel rzucił się mu na ratunek, ale nie mógł go dosięgnąć. Poprzez cienką taflę widział, jak chłopiec dramatycznie walczy o życie. Rozpaczliwie rozglądał się dookoła, szukając pomocy, aż dostrzegł drzewo. Wdrapał się na nie, odłamał ogromną gałąź, wrócił na jezioro i zaczął nią dziko uderzać o lód, tak długo, aż ten pękł. Po czym pomógł koledze wydostać się z wody.

Kiedy przyjechało pogotowie, sanitariusze drapali się po głowach, próbując zrozumieć, jakim sposobem małemu chłopcu udało się odłamać tak wielką gałąź, rozbić lód i uratować przyjaciela. Uznali, że to cud. I wtedy stary człowiek, obecny na miejscu zdarzenia, powiedział: „Po prostu nie było tu nikogo, kto powiedziałby chłopcu, że nie jest w stanie tego zrobić”.

Bo prawdziwy lider jest swoim największym przyjacielem. Gdy inni dookoła pukają się z niedowierzaniem w czoło, mówiąc: „to niemożliwe, nie dasz rady” – on wierzy.

Robi to, czego nikt nie zrobił

Warren Bennis, profesor zarządzania na Uniwersytecie Południowej Kalifornii, autor książek poruszających problematykę przywództwa, mówi: „Prawdziwi liderzy nie rodzą się nimi, lecz w istocie stają się, zwykle wyłącznie dzięki własnej pracy”. A przede wszystkim problemom… W książce „Droga lidera. Klasyczna nauka przywództwa” Bennis pisze: „Przywódcy najwięcej mogą się nauczyć wtedy, gdy stoją na posterunku, muszą zmierzyć się z przeciwnościami losu. Tak jak górom kształt nadają siły natury, tak liderów kształtują problemy: od trudnych w obejściu szefów, poprzez brak wizji i niedostatki cnót u kadry kierowniczej czy brak wpływu na warunki otoczenia, do własnych pomyłek lidera.

Oto elementarz prawdziwego przywódcy”. Z takim podejściem zgadza się Lucyna Wiskowska, założycielka Instytutu Lidera, executive coach i trener rozwoju przywództwa: – Liderem może zostać każdy, ale pod warunkiem, że tego chce, ma wizję i podejmie świadomą decyzję o stałym rozwoju osobistym: dąży do jak najlepszego poznania swoich mocnych i słabych stron oraz umiejętnie je wykorzystuje, a autorytet buduje na otwartości w komunikowaniu zarówno swoich sukcesów, jak i porażek.

Aby efektywnie przewodzić grupie, trzeba mieć przede wszystkim wizję i umiejętność gromadzenia wokół siebie ludzi. Lucyna Wiskowska podkreśla, że autentyczny lider żyje swoją wizją na co dzień: – Emanuje wiarą w jej osiągnięcie, zna jej szczegóły i potrafi to przełożyć na konkretne cele. Dba o to, żeby wszyscy członkowie zespołu dobrze wiedzieli, dokąd zmierzają. Swoją pasją i zapałem inspiruje innych do wspólnego działania.

 
Na dodatek zaraża optymizmem i umie rozbudzić w ludziach ich talenty i najlepsze cechy charakteru. Ma także głęboko zakorzenione poczucie sprawiedliwości i jest innowatorem. Lider robi rzeczy, których nikt przed nim nie próbował robić. Kwestionuje status quo i tworzy nową, inną rzeczywistość. Przewodzi poprzez służenie innym (nie sobie) i pozostawia spuściznę w postaci znaczących dokonań oraz dobrze zmotywowanego zespołu. W takim zespole nagrody i kary są zastępowane zaufaniem i docenianiem. Zaufanie do pracowników wzmaga ich zaangażowanie, a docenianie – podnosi poczucie wartości i dopinguje do dalszej pracy.

– Pasja lidera udziela się pracownikom, którzy jego wizję przyjmują jako własną. Wtedy możliwe jest wspólne dążenie do celu w pełnej symbiozie – tłumaczy Lucyna Wiskowska.

Nigdy nie stoi w miejscu

Lider rzuca wyzwania innym, ale jednocześnie sam musi zmierzyć się z tymi, jakie stawia mu ciągle zmieniająca się rzeczywistość i coraz lepiej wyedukowani pracownicy. To powoduje, że nigdy nie może stać w miejscu, a elastyczność staje się jego drugą naturą.

– Kiedyś liderzy znali odpowiedzi, dziś muszą się nauczyć pytać – zauważa Lucyna Wiskowska. – Dlatego teraz większe znaczenie mają osobiste cechy, elastyczność i świadomość lidera niż np. systemy zarządzania. Bo te często w momencie wdrożenia już nie przystają do sytuacji, która się zdążyła zmienić.

Liderzy XXI wieku mają zupełnie inne zadania niż ci sprzed 2–3 dekad. W czasach galopującej technologii, gwałtownych zmian i olbrzymiej złożoności zagadnień nie tylko muszą się sami odnaleźć w tym scenariuszu, ale i wspierać innych. Dodatkowym aspektem ukazującym potrzebę zmiany przywództwa jest fakt wchodzenia na rynek pracy nowej generacji – tzw. Generacji Y, która ma szczególne wymagania wobec liderów organizacji.

– Jest to z pewnością najbardziej zasobne, wyedukowane i różnorodne pokolenie w historii– mówi Wiskowska. – Pokolenie to cechuje optymizm i chęć podejmowania pracy zespołowej. Jego przedstawiciele są kreatywni, elastyczni, łatwiej niż ich rodzice przestrzegają reguł i akceptują autorytety. Mają duże ambicje, wysokie standardy etyczne oraz biegłość technologiczną, stawiają więc innym poważne wyzwania. Nie wystarczy zlecić im wykonania zadania – oni muszą mieć pewność, że to, co robią, ma sens. Potrzebują wiedzy i zrozumienia celowości swoich działań. Autorytet przywódcy, a nie pakiet wynagrodzeń, będzie tym, co utrzyma ich w firmie.

ABC autentycznego lidera (wg Warrena Bennisa):

  • Zarządza marzeniami. Potrafi stworzyć fascynującą wizję, która porwie ludzi i zabierze ich w całkiem nowe miejsca, a po jakimś czasie stanie się rzeczywistością.
  • Wpada w objęcia błędów. Nie boi się ich popełniać i bez problemów się do tego przyznaje.
  • Zachęca do prawdziwych przemyśleń i pouczających rozmów. Zdaje sobie sprawę z tego, jak ważna jest opinia kogoś, kto mówi całą prawdę, bez względu na to, jaka by ona była.
  • Docenia odmienne zdanie. Chce mieć w swoim otoczeniu ludzi, którzy pełnią rolę „adwokata diabła” – są w stanie wskazać na różnice między tym, czego się oczekuje, a tym, co jest rzeczywiście realizowane.
  • Posiada „czynnik Nobla”: optymizm, wiarę i nadzieję.
  • Skupia się na długoterminowej perspektywie. Jest cierpliwy.
  • Tworzy strategiczne alianse i związki. Postrzega świat globalnie i wie, że na dłuższą metę nie da się żyć samotnie, w ukryciu
 

ZAMÓW

WYDANIE DRUKOWANE E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze
  1. Psychologia

Dlaczego kobiety nie chcą być liderkami? Pytamy Wojciecha Eichebergera

(Fot. iStock)
(Fot. iStock)
Zobacz galerię 2 Zdjęć
Sheryl Sandberg, dyrektorka ds. operacyjnych Facebooka, pyta, co mamy powiedzieć córkom, żeby chciały nimi być? Podpowiada trzy strategie. Siadaj przy stole, nie na brzegu krzesła za plecami mężczyzn. Bądź w partnerskim związku i „nie odchodź, zanim nie dojdziesz”, czyli nie rezygnuj z ambicji, bo chcesz mieć dziecko. Proste, czemu więc tego nie robimy? – odpowiada psychoterapeuta Wojciech Eichelberger.

„Dlaczego nie stajemy się podobne do naszych ojców i robimy to, co nasze matki, choć mamy prawo być ambitne, chcieć władzy i kasy”, pyta Susan Pinker w książce „Paradoks płci”. I odpowiada: ilość kobiet liderek nie wzrasta, bo kobiety nie chcą nimi być i mają do tego prawo.

Układ przyczyn, dla których kobiety nie pchają się na szczyt, jest złożony. Podstawowe w tej mozaice powodów wydaje się to, że emancypujące się kobiety startują w dyscyplinie wymyślonej i kontrolowanej przez mężczyzn. Są zmuszone działać w świecie, którego reguł nie współtworzyły, którego kultura i struktura od zarania nacechowane są męskim sposobem rozumienia świata. Dotyczy to nie tylko reguł rządzących biznesem, lecz także sacrum, gdzie mężczyźni okazują się twórcami i zarządcami wszystkich religijnych doktryn. Podobnie jest z historią napisaną przez mężczyzn, o mężczyznach, dla mężczyzn. Większość organizacji społecznych, politycznych, międzynarodowych ma strukturę wyrażającą męskiego ducha odgraniczenia, hierarchii, ekspansji, agresji, potęgi, konkurencji i wyłączności. W urbanistyce miast i przestrzeni publicznej dominują przejawy męskiej potrzeby porządku, kątów prostych, wyrazistych podziałów, przejrzystości, sztywności, kontroli i wysokości.

Bo męskie jest wysokie, twarde, szybkie, określone. Większość naszego świata ma zapach męskiej siłowni, pola bitwy albo gangsterskiego filmu: spaliny, przemoc, pot, krew, sperma i pieniądze. To nie jest świat kobiet. Kobiety instynktownie przeczuwają, że nie sposób grać na męskim boisku w męską grę i pozostać sobą.

Pinker pisze, że idąc za męskim rozumieniem sukcesu, kobieta traci swoją duchowość. Zaangażowanie w męski świat kobietę zmienia, czyni bardziej męską: podnosi poziom testosteronu, zaburza miesiączkowanie, zmienia styl zachowań seksualnych (gotowość na szybki seks bez zobowiązań), zmniejsza nasilenie potrzeb macierzyńskich i rodzinnych (łatwiej zostawić pod cudzą opieką czepiające się spodni – już nie spódnicy – dziecko). Przyznaje się do tego Sheryl Sandberg. Korporacyjna kobieta upodabnia się do mężczyzny: spodnie, marynarka, krawat, krótkie włosy, wąskie biodra. Na męskim boisku obowiązuje męskie ciało i męski kostium. Sukces też jest zdefiniowany po męsku: władza, znaczenie, bogactwo, dominacja. Gdyby kobiety tworzyły ten system, to byłby on inny. Psychologowie zaobserwowali istotne różnice między zachowaniem chłopców i dziewczynek podczas zabaw. Wybrano dzieci w wieku od półtora do dwóch i pół roku, aby wykluczyć wpływ wychowania, kultury, i okazało się, że bawiące się na plaży dziewczynki spontanicznie tworzą z piasku struktury poziome, otwarte, mozaikowe, amorficzne. Natomiast chłopcy starają się budować wzwyż, tworząc struktury sztywne, geometryczne, odgraniczone. Dziewczynki zwracały uwagę na przedmioty miękkie, kruche, lekkie i organiczne (tkaniny, sznurki, rośliny, muszelki), a chłopcy – na sztywne, twarde, ciężkie, ostre (patyki, kamienie, deseczki, metal). Tak więc wiele wskazuje na to, że wprawdzie obie płcie mają wspólny egzystencjalny fundament, ale są nastawione i uwrażliwione na różne aspekty tego świata i w odmienny sposób tworzą i wpływają na otoczenie. Te różne wrażliwości przejawiają się we wszystkim, co nas otacza, i we wszystkim, co nam się przydarza, pozostając w nieustannym procesie poszukiwania równowagi. Ich harmonijna współobecność decyduje nie tylko o architekturze przyrody, lecz także o jakości i przydatności dzieł ludzkich – zawiera się we wszystkich arcydziełach i cudach świata.

Dzisiaj kobieta nieukierunkowana na tzw. sukces uznawana jest za zakompleksioną, wymagającą pomocy. Aktywistki chciałyby obudzić jej ambicje, zdolności do walki i rywalizacji. Nie ma nic złego w tym, że kobieta jest zdolna do asertywności, walki i rywalizacji. To konieczny etap procesu wychodzenia z kompleksu ofiary. Niech na tym etapie dziewczynki, które w dążeniu do sukcesu, w przebojowości i zainteresowaniach upodabniają się do chłopców, będą wyróżniane i nagradzane. Każdy człowiek bez względu na płeć powinien te przydatne możliwości posiadać. Groźne jest pojmowanie emancypacji jako upodabniania się do mężczyzn, bo w ten sposób kobiety nieświadomie wzmacniają patriarchalny system. Jeśli ten proces zakończyłby się sukcesem, to zapanowałby femipatriarchat – męski system zarządzany przez zmaskulinizowane kobiety, a podtrzymywany przez sfeminizowanych mężczyzn. To, co się dzieje z kobietami, nie jest emancypacją, jest zakamuflowaną rekrutacją najemniczek do armii rządzonej przez mężczyzn, którzy nie mają zamiaru władzy oddać ani się nią dzielić. Kontrolują ten proces rekrutacji, podejmując propagandowe pseudoreformy, które mają sprawić wrażenie, że dopuszczają kobiety do rządzenia, lecz ich celem jest tylko zachęcenie najemniczek do ustawiania się w kolejkach do biur werbunkowych. Mężczyźni mają zdecydowaną większość we wszystkich gremiach ustawodawczych, politycznych, zarządczych, religijnych, finansowych. Oni rządzą światem.

Tam, gdzie są wielkie pieniądze, nie ma kobiet, bo co to jest trzy, dziesięć procent. Oglądałem wstrząsający amerykański film „Chciwość”. Pokazuje, jak funkcjonują instytucje finansowe i w jaki sposób doprowadzają same siebie i swoich klientów do upadku. Wśród głównych bohaterów jest tylko jedna kobieta, najemniczka, która chcąc grać na męskim boisku, musi grać najbardziej nikczemnie i stylizować się na tzw. zimną sukę. Służy wiernie, lecz płaci wielką cenę – na koniec dnia wymiksowana z podziału łupów zostaje kozłem ofiarnym rzuconym akcjonariuszom na pożarcie. Pouczająca historia.

Nowa fala feminizmu – jak się zdaje – zrodziła się z takich obserwacji. Dlatego proponuje kobietom rozwijanie ich prawdziwych potrzeb i przyrodzonego potencjału. Mądry feminizm nie polega już na tym, by upodabniać kobiety do mężczyzn i zajmować miejsce w ich świecie, lecz zachęca do budowania niezależnego, komplementarnego świata, który wymusi na patriarchacie poszukiwanie równowagi i doprowadzi do radykalnej zmiany. Aby do tego doprowadzić, niezbędny jest parytet 50 na 50, czyli wprowadzanie do gremiów rządzących równoważnej liczby kobiet – by miały realny wpływ na podejmowane decyzje. Gdy w tych gremiach będzie połowa kobiet, to szybko nastąpią zmiany w strukturze i kulturze organizacji tak dopasowujące to środowisko do potrzeb kobiet, że nie będą już musiały przeistaczać się w zimne suki, by w nim przetrwać. Mam nadzieję, że gdy to nastąpi, świat zacznie wracać do równowagi i harmonii.

Feministki domagają się parytetu. Złości je Pinker, która mówi, że kobiety z wyboru nie chcą iść w górę. Może dlatego, że kobiety raczej nie tworzą struktur pionowych i hierarchicznych, źle się w nich czują. Preferują struktury poziome, zawierające, a nie wykluczające. Ale wygląda na to, że na tym etapie przemian awangarda kobiet musi poświęcić swoją kobiecość, by przebić szklane bariery zewnętrzne i wewnętrzne i dokonać desantu na męskie gremia decyzyjne. Ta prawdziwie wallenrodowska misja może się udać tylko wtedy, gdy w tajemnicy ochronią w sobie jakiś podstawowy zestaw kobiecych cech i poczucie solidarności z resztą przedstawicielek swojej płci, którym torują drogę. Na razie ta sprawa nie wygląda najlepiej. Na przykład w sejmie kobiety grają w męskiej orkiestrze, nie potrafią się dogadać, solidarnie, ponad ugrupowaniami głosować za lub przeciw jakiejś ustawie. Bardziej się czują członkiniami męskich partii niż kobietami. Jakby nie wiedziały, że wszystkie partyjne ideologie – może poza tą zielonych – są emanacją męskiego oglądu świata.

Czyli dalsza prokobieca zmiana świata jest nierealna? Jest nadzieja, że kolejne pokolenie kobiet, czyli córki Wallenrodek, będzie potrafiło myśleć inaczej i pozwoli sobie na większą niezależność, będzie je stać na odwagę w artykułowaniu kobiecych potrzeb i kobiecego systemu wartości. Może kobiety będą już mogły realnie wpływać na to, co się dzieje na świecie. To ważne, bo mężczyźni są z natury antydemokratyczni, dążą do zwiększania kontroli, centralizacji władzy. Nie lubią konfederacji i dogadywania się ponad granicami. W głębi duszy są więc antyeuropejscy. Bo UE jest konceptem poziomym, kobiecym kręgiem, amorficzną strukturą wykreowaną przez dziewczynkę na plaży. To zostawia mężczyznom za mało okazji i przestrzeni na budowanie w górę, na falliczne pomniki ich władzy. Można powiedzieć, że kobiety – jeśli nie zostały wcześniej zdeprawowane przez męskie ideologie – są naturalnymi strażniczkami demokracji, która jest zagrożona przez męskie gry, wojny i ambicje.

To, co mówisz, jest w sprzeczności z tym, co zwykle piszemy, że mężczyźni tracą męskość przez wzrost niezależności kobiet. Samotne matki często psychicznie kastrują synów. Ale właśnie dlatego spora część tych synów przez resztę życia chce udowodnić sobie i światu, że są prawdziwymi mężczyznami. Wtedy ostentacyjnie wyrzekają się dziedzictwa matki. Kreują się na supersamców alfa i pną się – za wszelką cenę – do władzy. Są organicznie antykobiecy, bo doświadczenie z kastrującą matką sprawia, że boją się kobiet. Tak rodzą się domowi, rodzinni, mafijni, firmowi, partyjni i polityczni tyrani. Mężczyźni, którzy walcząc o swoją utraconą męskość, wyzbywają się serca, wrażliwości i sumienia, wykreowują groźną karykaturę męskości. Wśród rządzących światem było i jest wielu takich. Ale są też mężczyźni, którzy posłusznie spełniają życzenie kastrującej matki, nigdy nie dorastają i zostają z nią na zawsze – stając się jej utrapieniem i karą.

Na szczęście jest wielu mężczyzn, którzy nie należą do żadnej z tych kategorii. Oni rozumieją, cenią demokrację, są mądrymi liderami, potrafią współpracować z ludźmi obu płci, są zorientowani na wykonywanie zadań i osiąganie celów, a nie na eksponowanie męskiego ego, chcą i potrafią znaleźć czas na rodzinę i korzystać z życia. Aby ten gatunek wytrwał na pozycjach władzy i wpływu, musi ulec zmianie dominujący system wartości. Bo ci mężczyźni nie chcą i nie potrafią iść na moralne kompromisy po to, aby utrzymać władzę. Dochodząc do pewnego poziomu władzy, mężczyźni stają się więźniami systemu, który tworzą. W pogoni za władzą nie wahają się odrzucić lojalności, miłości, współczucia, honoru, sumienia, a nawet zwykłej przyzwoitości. To psychopatia – choroba duszy. Przez ostatnie dwa dziesięciolecia rozprzestrzenia się z ogromną szybkością. Od czasu „Pulp Fiction” chorzy na duszę stali się ikoną popkultury i wzorcem osobowym. Wynikające z wczesnych, wielokrotnych doświadczeń upokorzenia nadmierne ambicje tych ludzi są bombą zegarową, która może wysadzić świat.

Co więc nasz świat może uratować? Jedyna nadzieja w tym, że kobiety – po raz pierwszy w historii – tworzyć będą alternatywny świat, który zmusi świat męski do negocjacji i poszukiwania równowagi. Żeby to się stało, ich zbiorowa podświadomość musi przełamać niepojmowalnie głęboką i tragiczną traumę stosów czarownic. Wtedy dopiero przestaną się bać być różne od mężczyzn i w pełni rozwijać swój potencjał. Wschód nowego feminizmu wskazuje, że ten proces trwa i się nasila. Gdy wolne kobiety zaczną znacząco wpływać na kształt społecznej tkanki, inaczej wychowywać synów i córki, z innej pozycji – ani z wrogiej, ani z poddańczej – wchodzić w związki z mężczyznami i zajmować 50 proc. miejsc tam, gdzie podejmowane są ważne decyzje, to wtedy świat zacznie się zmieniać w dobrym kierunku.

Jak kobiety mają to zrobić?! Uruchamiając tysiące drobnych i większych akcji oraz działań. Tworząc stowarzyszenia, grupy, inicjatywy podejmowane w konkretnych życiowych sprawach. Z czasem pojawią się lokalne liderki wyłonione przez kobiety. A potem – jeśli liderki będą chciały – niech kobiety pomogą im trafić wyżej, niech je wspierają i na nie głosują. A one muszą się zdobyć na odruchy kobiecej solidarności i głosować na rzecz praw i wartości kobiet, a to znaczy wyzwolić się z męskiego myślenia ideologicznego i partyjnego. Może trzeba będzie na jakiś czas reaktywować pomysł stworzenia Partii Kobiet. Niech kobiety nabiorą odwagi tworzenia świata na kształt wielobarwnej, organicznej, przekształcającej się mozaiki, jak dziewczynki bawiące się na plaży. I już.  

Wojciech Eichelberger psycholog, psychoterapeuta i trener, autor wielu książek,  współtwórca i dyrektor warszawskiego Instytutu Psychoimmunologii; www.ipsi.pl

  1. Styl Życia

Teraz one! Polityka w rękach kobiet

 Zaufanie okazane Zuzanie Čaputovej przez Słowaków to przełom. Nigdy wcześniej nie poparli oni w wyborach prezydenckich kobiety, w dodatku z tak liberalnymi poglądami. (Fot. Forum)
Zaufanie okazane Zuzanie Čaputovej przez Słowaków to przełom. Nigdy wcześniej nie poparli oni w wyborach prezydenckich kobiety, w dodatku z tak liberalnymi poglądami. (Fot. Forum)
Zobacz galerię 6 Zdjęć
Ostatnie doświadczenia pokazały, że kraje, w których to kobiety zajmują najwyższe stanowiska w państwie, dobrze radzą sobie z pandemią. Przy okazji popularność ich przywódczyń rośnie. Na naszych oczach zmienia się tradycyjny model przywództwa. Poznajcie liderki, które sprawdziły się w dobie kryzysu, przykuwając uwagę świata.

Nowa Zelandia zachorowała na jacindomanię” – donosiły światowe media. Był rok 2017, a Jacinda Ardern obejmowała stanowisko jako trzecia w historii swojego kraju kobieta kierująca rządem i najmłodsza wówczas premierka na świecie. Jej kampania „nieustannego optymizmu”, jak ją nazwała, była dla wielu rodaków realną szansą na zmiany. Nie obiecywała obniżenia podatków ani boomu ekonomicznego. Jej cele są inne.

Najważniejszą rzeczą jest zlikwidowanie dziecięcej biedy – powtarza od lat. – Chcę, aby mój kraj był miejscem, w którym każde dziecko ma co jeść, mieszka w godziwych warunkach, ma dostęp do dobrej edukacji, czystego powietrza i wody. 

Za rządów Ardern wprowadzono m.in. udogodnienia, dzięki którym pierwszy rok studiów jest za darmo, a mówi się o zniesieniu czesnego na kolejne lata. Diametralnie zmieniła się sytuacja mieszkaniowa wielu potrzebujących rodzin. Kraj inwestuje też w infrastrukturę i odnawialne źródła energii.

– Mało gdzie na świecie efekt zmian klimatu jest tak dramatycznie widoczny jak na wyspach Pacyfiku – mówiła Ardern na szczycie ONZ. – Całe kraje znikną pod wodą, jeśli wszyscy nie przestaniemy dewastować naszej planety. Wciąż możemy temu zapobiec. 

Tymczasem na forum międzynarodowym samo przemówienie zwróciło mniejszą uwagę niż fakt, że w czasie jego trwania w jednym z tylnych rzędów siedział partner Ardern z ich trzymiesięczną córką Neve. Pani premier jest drugą w historii kobietą (po premierce Pakistanu Benazir Bhutto), która urodziła dziecko w trakcie pełnienia urzędu.

Pana pytanie jest nie na miejscu, seksistowskie i, szczerze mówiąc, obraźliwe – powiedziała spokojnie na konferencji prasowej, kiedy była w zaawansowanej ciąży, a jeden z dziennikarzy zapytał ją, czy poród i macierzyństwo nie wpłyną negatywnie na jej pracę. – Mam szczęście, że mogę zabierać ze sobą córkę do biura, byłoby wspaniale, gdyby więcej kobiet miało taką możliwość – mówiła po narodzinach dziecka i zadbała o doinwestowanie żłobków i przedszkoli. Po sześciotygodniowym urlopie wróciła do pracy, a jej narzeczony, prezenter telewizyjny Clarke Gayford, został pełnoetatowym tatą na urlopie ojcowskim.

„Autentyczny lider to taki, który zna samego siebie i własne potrzeby, mocne strony i słabości, i dlatego potrafi zadbać o interesy innych” – pisał o Ardern w magazynie „Conversation” Stephen Khan, zajmujący się badaniami nad przywództwem w biznesie. I jeszcze: „Dobry lider jest szczery i otwarty. Potrafi zjednoczyć ludzi we wspólnej sprawie. Bierze pod uwagę punkt widzenia innych i kieruje się kompasem moralnym”.

Ardern chętnie komunikuje się ze swoimi wyborcami na Facebooku. Odpowiada na pytania, komentuje, żartuje. Jeśli nie zna odpowiedzi, obiecuje, że odpowie, kiedy zgłębi temat. Nie chce, by przy działaniach w mediach społecznościowych pomagał jej fachowiec od PR. – To byłoby nieprawdziwe – argumentuje. Jest także bohaterką Internetu, od kiedy sieć obiegł fragment wywiadu o pandemii, którego premierka nie przerwała mimo trzęsienia ziemi.

Reakcja rządu Ardern na pandemię była szybka i bezkompromisowa. 14 marca zamknięto granice, szkoły, sklepy i zakłady pracy, Nowozelandczycy mogli wychodzić z domu tylko w celu niezbędnego zaopatrzenia, mimo że wtedy w kraju nikt jeszcze nie zmarł z powodu covid-19, a odnotowano zaledwie 102 przypadki zarażenia. Dzięki temu wirus się nie rozprzestrzenił, kraj w tej chwili wraca do normalności. W państwie, które ma pięć milionów mieszkańców, przetestowano 150 tysięcy osób. Takie środki zastosowano też w innych państwach, z podobnym skutkiem, ale mało gdzie rządzący liderzy zyskali dzięki temu lawinowe poparcie. „Moim zdaniem kluczowy był sposób komunikacji, w jaki rozmawiano o pandemii – pisała w magazynie naukowym „Lancet” profesor Siouxsie Wiles z Uniwersytetu Auckland. – W wielu krajach mówiono o walce z wirusem, bitwie, którą musimy stoczyć, ofiarach, które trzeba ponieść. To budzi strach i negatywne nastroje. Tutaj przyjęto strategię unikania stygmatyzacji i zjednoczenia się przeciwko wirusowi”.

Słowacka Erin Brockovich

„W czasach, kiedy ludzie patrzą ze strachem w niebo i zastanawiają się, kiedy spadnie im ono na głowy, potrzebujemy silnych liderów, którzy potrafią okazać odwagę” – pisze Margie Warrell, autorka bestsellerowych poradników o przywództwie, w swojej najnowszej książce „Train the Brave: Tame Your Fear, Take the Chance, Dare to Live Big” [Trenuj odwagę. Oswój swój lęk, zaryzykuj, odważ się żyć na całego]. Wygląda na to, że prezydentka Słowacji Zuzana Čaputová jest jedną z takich właśnie liderek.

Zaufanie okazane Zuzanie Čaputovej przez Słowaków to przełom. Nigdy wcześniej nie poparli oni w wyborach prezydenckich kobiety, w dodatku z tak liberalnymi poglądami. (Fot. Forum) Zaufanie okazane Zuzanie Čaputovej przez Słowaków to przełom. Nigdy wcześniej nie poparli oni w wyborach prezydenckich kobiety, w dodatku z tak liberalnymi poglądami. (Fot. Forum)

Zdjęcia, które pokazują ją występującą publicznie w maseczce ochronnej, obiegły cały świat. Można wzruszyć ramionami i stwierdzić, że to niewiele znaczący gest. Tylko że żaden ze światowych liderów nie zdecydował się na niego przed nią, a wielu wciąż uważa, że noszenie maseczek w miejscach publicznych – czy na otwartej przestrzeni, czy w pomieszczeniu – to przesada. Pani prezydent przez całe swoje zawodowe życie hołdowała zasadzie, że lepiej zapobiec katastrofie niż potem naprawiać jej skutki. Tym razem nie trzeba było długo czekać, aby w jej ślady poszli przywódcy Włoch i Francji.

(Fot. Forum) (Fot. Forum)

Čaputová, z wykształcenia prawniczka, od lat pracuje na rzecz ochrony środowiska, a przez dziesięć lat prowadziła nieustępliwą kampanię przeciwko toksycznemu wysypisku śmieci w swoim miasteczku Pezinok, zakończoną zresztą sukcesem. „Słowacka Erin Brockovich!” – zachwycały się nią amerykańskie media, gdy została uhonorowana prestiżową Nagrodą Środowiskową Goldmanów. Kiedy wszyscy odwracali głowę od dewastacji Arktyki, ona pracowała przy organizacji kampanii dla Greenpeace’u. Administracji uczyła się na poziomie rządu lokalnego, a doświadczenie to przeniosła do Open Society Foundation, w której zajmowała się sprawami krzywdzonych i wykorzystywanych dzieci. Miała własną kancelarię, po godzinach udzielała bezpłatnych porad tym, których nie było stać na pomoc prawną.

Do polityki weszła zaledwie trzy lata temu, od początku zapowiadając zmiany na rzecz ochrony środowiska, wyrównania praw mniejszości seksualnych, łącznie z prawem do adopcji przez pary jednopłciowe. Zaufanie okazane jej przez rodaków w wyborach prezydenckich to przełom: ten kraj po raz pierwszy poparł nie tylko kobietę na tym stanowisku, lecz także mającą tak liberalne poglądy.

„Čaputová objęła urząd prezydencki na fali energii ulicznych protestów antykorupcyjnych – pisała Zuzana Kepplová w słowackiej gazecie „SME”. – Ale nie wygrała wyborów dlatego, że wyborcy zgadzali się ze wszystkimi jej poglądami. Jesteśmy przecież dość konserwatywynym społeczeństwem. O jej wygranej zadecydowały zdolności w komunikowaniu się z ludźmi, optymizm i opanowanie”. Fakt, że w wyborach parlamentarnych partia pani prezydent, Postępowa Słowacja, nie przekroczyła nawet progu wyborczego, zdaje się potwierdzać tę diagnozę. Słowaków bardziej niż poglądy polityczne Čaputovej przekonała jej wiara w to, że nawet mając różne zdanie na jakiś temat, można działać razem.

Spójrzmy na to, co nas łączy. Spróbujmy współpracować ponad osobistymi interesami – zachęcała jeszcze na wiecach wyborczych. – Wiem, że możliwe jest niepoddanie się populizmowi, mówienie prawdy i nieobrażanie się nawzajem.

I chociaż ustrojowo jej rola jest przede wszystkim reprezentacyjna – jako prezydentka nie ma wpływu na legislację – to potrafi wykorzystać swoje stanowisko i prawo do głosu, żeby domagać się sprawiedliwości, przejrzystości działań od rządzących, a jednocześnie stara się dawać swoim rodakom nadzieję na lepsze jutro.

Nie wierzę w to, co słyszę

„Cóż, wielu z nas zapewne straci bliskich w trakcie tej pandemii”. Wypowiadając te słowa w odezwie telewizyjnej, premier Wielkiej Brytanii Boris Johnson nonszalancko odgarniał grzywkę, podczas gdy w jego ojczyźnie – będącej w tyle za całą Europą – nadal zastanawiano się, czy metoda kwarantanny i izolacji ma sens. Dwa miesiące i 37 tysięcy zgonów później wiadomo było, że wahanie to miało katastrofalną cenę. – Nie wierzę w to, co słyszę – grzmiała w tym czasie premierka Szkocji Nicola Sturgeon, która od pierwszego dnia nawoływała do pójścia w ślady Danii i Norwegii. – Każda śmierć jest tragedią, której możemy zapobiec. Każde ludzkie życie trzeba chronić. To są nasi bliscy: rodzina, sąsiedzi, przyjaciele. Matki, bracia, kuzyni. My w Szkocji zrobimy wszystko, aby się wspierać.

„Empatia nie jest odwoływaniem się do konkretnych doświadczeń, ale do emocji, które im towarzyszą – pisze Brené Brown w książce „Odwaga w przywództwie”. – Nazwanie tych emocji prowadzi do budowania więzi”.

Sturgeon, zapalona zwolenniczka niepodległości swojego kraju, wstąpiła w szeregi Szkockiej Partii Narodowej (SNP), mając zaledwie 16 lat. Jest przekonana, że suwerenność od rządów w Westminsterze pozwoliłaby na zlikwidowanie „skandalicznie wzrastającego poziomu nędzy w kraju tak bogatym jak nasz”. Sama pochodzi ze skromnej rodziny. Jej matka pracowała jako pielęgniarką w gabinecie dentystycznym, ojciec z zawodu jest elektrykiem, a Nicola jako pierwsza w rodzinie skończyła wyższe studia. Dała się poznać jako zażarta przeciwniczka brexitu (Szkocja głosowała za pozostaniem w Unii Europejskiej), uważa, że jej rodacy zostali wyłączeni z Unii wbrew zasadom demokracji.

'Moim zdaniem każdy myślący człowiek jest feministą' - powtarza stojąca na czele rządu Szkocji Nicola Sturgeon (Fot. Getty Images) \"Moim zdaniem każdy myślący człowiek jest feministą\" - powtarza stojąca na czele rządu Szkocji Nicola Sturgeon (Fot. Getty Images)

I jeszcze inna wypowiedź pierwszej minister Szkocji (tak oficjalnie nazywa się jej stanowisko): „Moim zdaniem każdy myślący człowiek jest feministą”. A mówimy o polityczce, która nie boi się publicznie przeciwstawić nawet Donaldowi Trumpowi. Pozbawiła go honorowego tytułu ambasadora szkockiego biznesu. Trump ma w Szkocji pola golfowe i hotele, ale jego szowinistyczna retoryka i jawna niechęć do muzułmanów były dla Sturgeon od zawsze nie do zaakceptowania.

W dobie pandemii Sturgeon najszybciej zakazała podróży, zamknęła szkoły wcześniej niż Anglia, rozwinęła program testów, wspierania osób starszych i tych najbardziej zagrożonych chorobą. Codziennie przedstawia dobowe statystki w mediach – na ich podstawie opracowano strategię powolnego wychodzenia z kwarantanny.

„Wierzę, że znowu będziemy cieszyli się życiem. Dbajmy o siebie i naszych bliskich. Pomagajmy innym w potrzebie – w tym jest nasza największa siła” – pisała niedawno na Twitterze.

Jej poparcie wzrosło w Szkocji do 80 proc., podczas gdy Boris Johnson wciąż miotał się w decyzyjnym chaosie.

Płeć nie ma znaczenia?

Sanna Marin ma zaledwie 34 lata i jako premierka Finlandii stoi na czele gabinetu, w którego skład wchodzą głównie kobiety, a w dodatku tylko jedna z nich ma więcej niż 35 lat. Marin nie boi się mówić o swoim trudnym dzieciństwie i wczesnej młodości. I jej ówczesnym lęku przed ostracyzmem. Kiedy uzależniony od alkoholu ojciec odszedł od rodziny, dziewczynę wychowały mama i jej partnerka. Marin: – Bałam się mówić o mojej rodzinie, bo związki jednopłciowe nie były wtedy powszechnie akceptowane.

34-letnia Sanna Marin jako premierka Finlandii stoi na czele gabinetu skladającego się głównie z kobiet, z których tylko jedna ma więcej niż 35 lat (Fot. East News) 34-letnia Sanna Marin jako premierka Finlandii stoi na czele gabinetu skladającego się głównie z kobiet, z których tylko jedna ma więcej niż 35 lat (Fot. East News)

Do polityki weszła, gdy miała 20 lat, a w wieku 27 została przewodniczącą rady miejskiej w swoim ojczystym Tampere. Kilka lat później została posłanką z ramienia partii socjaldemokratycznej.

– Nigdy nie myślę o swoim wieku i płci, skupiam się na tym, dlaczego zaufali nam wyborcy. Na przykład na mojej obietnicy dużych inwestycji w mieszkania komunalne. Problem mieszkaniowy w kraju jest palący – ludzie po prostu nie mają gdzie mieszkać. Od lat głównie się o tym mówi, ale nic się nie robi. Ja mam inny plan – mówiła po mianowaniu jej na stanowisko premiera. Objęła je zaraz po strajku poczty i w dobie groźby kolejnych.

Jak sobie poradziła z pandemią? Wczesne restrykcje i powolny plan wyjścia z kwarantanny stawiają Finlandię w czołówce krajów, które najlepiej radzą sobie do tej pory z koronawirusem.

Równie skuteczna była premierka Islandii Katrín Jakobs-dóttir. Kluczowe wydaje się tu wprowadzenie przez nią aplikacji na telefon, pozwalającej śledzić ruchy zakażonych, wdrożonej w Islandii najszybciej na świecie. Efekt? Zaledwie dziesięć zgonów i brak potrzeby zamknięcia szkół. Jacobsdóttir jest ponadto przewodniczącą Rady Kobiet Przywódczyń Światowych (Council of Women World Leaders).

To za jej rządów Islandia jako pierwsze państwo na świecie wprowadziła praktyczne prawo nakazujące płacenie kobietom i mężczyznom takich samych wynagrodzeń. Nie żeby Islandia dostrzegła ten problem dopiero niedawno – przepis zapewniający równe pensje na tych samych stanowiskach dla obu płci obowiązuje w tym kraju od 1961 roku, ale był martwy. Jak w wielu miejscach na świecie, również w Polsce, podstawa prawna to jedno, a praktyka drugie. Na zeszłorocznym Światowym Forum Ekonomicznym oszacowano, że globalnie kobiety zarabiają 63 proc. tego co mężczyźni, a zlikwidowanie tej różnicy zajmie jeszcze… dwa i pół wieku. Tymczasem w Islandii od 2018 roku każda firma, która zatrudnia więcej niż 25 osób, musi zdobyć certyfikat zaświadczający o równości płac, wydawany przez niezależną organizację. W razie negatywnej opinii na firmę nakładane są kary.

To za rządów Katrín Jakobs-dóttir Islandia jako pierwsze państwo na świecie wprowadziła praktyczne prawo równości płac dla pracownic i pracowników. Łamanie go jest karalne. (Fot. Forum) To za rządów Katrín Jakobs-dóttir Islandia jako pierwsze państwo na świecie wprowadziła praktyczne prawo równości płac dla pracownic i pracowników. Łamanie go jest karalne. (Fot. Forum)

– Różnica w wynagrodzeniach między płciami nie zniknie, jeśli będzie się siedzieć bezczynnie i czekać, aż sprawy zmienią się same – komentowała premierka Jakobs-dóttir. – Więc je zmieniliśmy. Tak samo jak uda nam się zwalczyć przemoc domową, dbać o ekonomię i jednocześnie chronić środowisko – mówiła w wywiadzie dla „Nordic Labour Journal”. – To wszystko jest do zrobienia, trzeba tylko mieć rozsądny plan i nie zwlekać. Nie ma na co czekać, po prostu trzeba działać. 

Konkretne i praktyczne rozwiązania, słowa, które dodają otuchy, jednoczenie ludzi ponad podziałami oraz bezpośredni kontakt z tymi, którzy cię wybrali – to wspólny mianownik nowego przywództwa. W kontrze do wydawania rozkazów, rządów twardej ręki, sprawowania pełnej kontroli, która i tak jest przecież tylko iluzją. Pandemia potwierdziła, że obowiązujący dotychczas model coraz mniej przystaje do naszych czasów.

„W wielu społeczeństwach panuje przekonanie, że lider powinien być agresywny i dominujący – pisała w „New York Timesie” socjolożka dr Alice Evans z londyńskiego King’s College, prowadząca badania nad tym, jak kobiety dochodzą do władzy. – Kwarantanna i zamknięcie gospodarki to polityka minimalizacji ryzyka. Nikt nie wiedział, co się wydarzy, więc postawiono przede wszystkim na ratowanie życia jako najwyższej wartości. Ta sytuacja nauczyła nas, że inny rodzaj przywództwa niż tradycyjny okazał się korzystny. Być może więcej z nas przekona się, że ostrożni, szczerzy i pełni troski liderki i liderzy zasługują na zaufanie”.

Kilka tygodni pandemii wystarczyło, żeby pokazać, że zdolność podejmowania trudnych decyzji i empatia na stanowisku lidera nie tylko się nie wykluczają, ale mogą się wzajemnie uzupełniać. To strategia takich przywódców zdała egzamin z wychodzenia z kryzysu. Przy okazji wyszło na jaw, że wielu z tych przywódców to kobiety. Liderki bez obsesji władzy, wprowadzające realne równouprawnienie, myślące o przyszłości planety i potrafiące współpracować ponad podziałami w imię wspólnego dobra. Takiego właśnie nowego modelu przywództwa wypadałoby życzyć każdemu krajowi i jego mieszkańcom.

  1. Psychologia

Trening odwagi w czterech krokach

Droga do odwagi wiedzie m.in. przez zmaganie się z własną wrażliwością. (Fot. iStock)
Droga do odwagi wiedzie m.in. przez zmaganie się z własną wrażliwością. (Fot. iStock)
Zobacz galerię 1 Zdjęć
Dzisiejszym firmom potrzeba śmiałych liderów. Oto trening odwagi w czterech krokach przygotowany przez Brené Brown z Uniwersytetu Houston, która od 20 lat zajmuje się badaniem emocji. 

W dzisiejszych czasach potrzeba śmiałych liderów. Oto trening odwagi w czterech krokach przygotowany przez Brené Brown z Uniwersytetu Houston, która od 20 lat zajmuje się badaniem emocji. 

1. Zmierz się z wrażliwością

„Droga do odwagi wiedzie przez zmaganie się z wrażliwością. Przytul tę niewygodę” – pisze Bené Brown w książce „Odwaga w przywództwie”.
Znaczenie, które autorka przypisuje wrażliwości, nie dziwi, bo poświęciła jej wiele lat badań i bestseller „Z wielką odwagą”. W proch rozbiła w nim popularne przekonania i mity, jak te, że wrażliwość oznacza słabość czy że zwycięzcy nie pozwalają sobie na nią. Nic bardziej mylnego – tylko dopuszczenie swojej wrażliwości pozwala być wewnętrznie spójnym i w konsekwencji budować zdrowe więzi. A bez tego nie sposób być autentycznym liderem. „Zdecydowanie warto wziąć sobie do serca myśl, że odwaga przywódcza zawsze kończy się tam, gdzie wyczerpuje się nam potencjał wrażliwości” – wyjaśnia badaczka.

Jednak bycie wrażliwym oznacza też wystawianie się na niepewność oraz podejmowanie ryzyka, więc wciąż jesteśmy skazani na zmaganie się z chęcią założenia zbroi, która wprawdzie jest w stanie uchronić przed zranieniem, poniżeniem i wykorzystaniem (choć na najgorsze i tak nie jesteśmy w stanie się przygotować), ale zarazem oddzieli nas od innych i uniemożliwi doświadczanie radości.

Brown definiuje zmaganie się z wrażliwością jako rozmowę, w której bez lęku bierzemy odpowiedzialność za swój wkład w sytuację i nastawiamy się na uważne słuchanie. Co pomoże liderowi w zmaganiach z wrażliwością? Badaczka wymienia m.in. empatię, ciekawość, życzliwość, odczuwanie wdzięczności i nagradzanie, zaangażowanie, mówienie wprost, rozpoznawanie i akceptowanie zbiorowych lęków oraz podejmowanie ryzyka. „Opanowanie umiejętności zmagania się z wrażliwością to zatem ciężka praca” – uprzedza autorka „Odwagi w przywództwie”. Jednak bez niej nie sposób zrobić kolejnego kroku na drodze ku odwadze, czyli żyć zgodnie z wartościami.

2. Bądź w zgodzie ze swoimi wartościami

„Odważni liderzy, którzy żyją w zgodzie z własnymi wartościami, nigdy nie milczą o trudnych sprawach” – twierdzi Brené Brown.
Co wynika z tego stwierdzenia? Ano, że przede wszystkim trzeba znać swoje priorytety, co wcale nie jest łatwe. W tym miejscu z pomocą przychodzi zawarta w „Odwadze w przywództwie” lista ponad 100 wartości (i miejsce na dopisanie kilku swoich). Autorka proponuje, by zacząć od zaznaczenia 15, z którymi się utożsamiamy, a potem skreślać je po kolei, aż zostaną… dwie. Powołuje się w tym na wyniki badań, które mówią, że największą gotowość do zmagania się z wrażliwością i do odważnego działania wykazują właśnie ci, którzy kierują się tak niewieloma wartościami. Jeśli robi się ich więcej, stają się raczej źródłem myślenia życzeniowego, a nie życiową busolą. A przecież chodzi o działanie! Jednak przejście od deklaracji do praktyki jest niełatwe. Badaczka radzi, by wcześniej zrobić plan (osobno dla każdej wartości), wykorzystując do niego następujący zestaw pytań: Jakie trzy zachowania mogłyby tę wartość wspierać? Jakie trzy ryzykowne działania mogłyby doprowadzić do sprzeniewierzenia się tej wartości? W jakich okolicznościach zdarzy mi się w pełni urzeczywistnić tę wartość? A o to dobrze jest zabiegać, bo choć trzymanie się zasad nie zawsze ułatwia podejmowanie decyzji, to daje siłę i pewność, dzięki którym możemy sami kierować własnym życiem.

3. Zdefiniuj zaufanie

To kolejny etap treningu odwagi według Brené Brown. By je opisać, badaczka posługuje się definicją Charlesa Feltmana, coacha i facylitatora z ponad 30-letnim doświadczeniem, dla którego zaufanie oznacza „świadome narażenie czegoś dla nas wartościowego na ryzyko wynikające z działań innej osoby”.

O zaufaniu trudno rozmawiać (bo jak powiedzieć komuś, że nie powierzyłoby się mu jakieś ważnej dla nas rzeczy czy sprawy?) i jeszcze trudniej je zdefiniować. Skoro jednak jest podstawą efektywnego działania zespołu, to warto określić, jakie zachowania będą się na nie składać. Brown proponuje katalog ukryty pod nazwą BRAVING (od pierwszych liter cech, które go tworzą). I tak: B oznacza poszanowanie granic (ang. boundaries), R – rzetelność (ang. reliability), A odpowiada za gotowość do przyznania się do błędu i poniesienia jego konsekwencji (ang. accountability), V wyraża dyskrecję (ang. vault – skarbiec, sejf), I wskazuje na wewnętrzną spójność, która stawia działanie zgodne z wartościami ponad wygodę (ang. integrity), N pozwala powstrzymać się od oceniania (ang. nonjudgement), G to doszukiwanie się najlepszych intencji w postępowaniu i słowach innych (ang. generosity – hojność).

4. Ćwicz sztukę wstawania

Ostatni krok na drodze do bycia odważnym to umiejętność podnoszenia się po porażce. I tak jak wcześniejsze – tak i tę kompetencję można wytrenować. Brown przyrównuje to do nauki padania na ziemię przez przyszłych spadochroniarzy.
„Nie można oczekiwać od ludzi, że będą wykazywać się odwagą i zaryzykują porażkę, jeśli wcześniej nie mieli okazji przygotować się na twarde lądowanie” - apeluje.
Ci, którzy mają za sobą takie doświadczenie, już wiedzą, że w razie niepowodzenia dadzą radę ponownie stanąć na nogi. „Opanowanie sztuki wstawania ma nam pomóc wrócić do równowagi po niepowodzeniu, błędzie czy zranieniu w taki sposób, abyśmy stali się dzięki nim mądrzejsi i mogli żyć z otwartym sercem”. Tacy liderzy są mniej zalęknieni oraz bardziej wyrozumiali dla członków zespołu. Rozumieją, że działanie niesie ryzyko, a błędy są nieuniknione. I tego muszą uczyć swoich współpracowników, zwłaszcza tych młodych, bo – jak zauważa autorka – rośnie wśród nich podatność na traumę, a maleje odporność psychiczna. Odwaga jest zaraźliwa i nie ma lepszej metody na rozwijanie kultury odważnego przywództwa, niż dawanie dobrego przykładu.

  1. Psychologia

Odrobina pokory, czyli jak być dobrym liderem w pracy?

Pokorny szef nie dąży do autopromocji, bo jest naturalnym liderem. O kimś takim pracownicy pamiętają latami. (fot. iStock)
Pokorny szef nie dąży do autopromocji, bo jest naturalnym liderem. O kimś takim pracownicy pamiętają latami. (fot. iStock)
Zobacz galerię 1 Zdjęć
Charyzma ma lepszą prasę niż pokora. Pewnie dlatego, że ta druga uparcie kojarzy się z uległością i dryfowaniem tam, dokąd nas zaniesie prąd... Tymczasem to pokorni liderzy tworzą dobre środowisko pracy, w którym łatwiej osiąga się cele. Na czym polega ich wartość dla organizacji - pytamy trenerkę biznesu Magdalenę Giryn.

Kiedy myślę o kompetencjach liderów, nie przychodzi mi do głowy akurat pokora. A podobno jest to cecha szczególnie im potrzebna...

Prawdopodobnie problem bierze się z tego, że w potocznym rozumieniu pokorny oznacza: pasywny, godzący się na wszystko. Ja używam tego pojęcia w innym znaczeniu, jakie nadał mu amerykański psycholog Robert Hogan, który w latach 80. XX opracował testy osobowości pod kątem przywództwa. Od tego czasu poddano im około 6 mln ludzi na całym świecie. Według Hogana pokora jest przeciwieństwem charyzmy, na którą składają się takie czynniki jak: arogancja, manipulowanie, teatralność i fantazjowanie. Te cechy ujawniają się w zachowaniu danej osoby w sytuacji stresowej. I tak: nadmierna arogancja oznacza brak szacunku, manipulowanie to ciągłe przesuwanie granic, zbytnia teatralność charakteryzuje osobę niepanującą nad emocjami, a ponadnormatywne fantazjowanie ujawnia się w wymyślaniu niestworzonych historii.

Oczywiście menedżer potrzebuje charyzmy, ale jej nadmiar prowadzi do niekompetencji i zachowań groteskowych. Osoba pokorna widzi swoje błędy i przyznaje się do nich, bo postrzega je jako lekcje, a jest bardzo zainteresowana ciągłą nauką. Przywódcy z wewnętrzną pokorą pracują dla dobra firmy, a nie dla samych siebie. Słuchają informacji zwrotnej i przyznają się do błędów, a jeśli ich decyzja okaże się niewłaściwa - szukają innych rozwiązań. Ten ostatni element jest bardzo ważny, ponieważ aż 50% decyzji w biznesie jest błędna. Skromni liderzy tworzą otwarte i przejrzyste środowiska pracy, ponieważ mają dobre relacje z podwładnymi i umieją docenić ich wkład. Hogan mówi, że pokorny szef to taki, po którym trudno zgadnąć, że to on, jeśli siedzi w grupie. Bo nie dąży do autopromocji, jest naturalnym liderem. O kimś takim pracownicy pamiętają latami, nawet jeśli ich drogi się rozeszły.

Jednak pokora nie ma na razie dużej wartości na rynku. Czy to dlatego, że nie możemy sobie wyobrazić pracy bez ciągłego udowadniania swoich kompetencji?

Rzeczywiście, zwłaszcza na polskim rynku pracy ta wartość dopiero zaczyna się liczyć, bo pokutują efekty promowania przez wiele lat osób charyzmatycznych, pociągających tłumy. Takie osoby nastawione są niestety tylko na autopromocję. Wiedzą, jak dać się zauważyć i strategicznie zaspokoić potrzeby tych, którzy mogą dać im wpływy czy lepszy status. Hogan mówi, że charyzma to w gruncie rzeczy inna nazwa narcyzmu. Oznacza skupianie się na realizowaniu swoich potrzeb, swoich planów, swoich zadań, co wcale nie musi wiązać się z realizowaniem celów organizacji. Sądzę też, że boimy się mówić o pokorze, bo kojarzy nam się z pewną uległością, podporządkowaniem się innym.

Pokora jest utożsamiana ze słabością.

W rozumieniu Hogana człowiek pokorny jest jak najdalszy od słabości. Trzeba nie lada odwagi, by publicznie przyznać się do błędu, zastanowić się, skąd on się wziął, i wyciągnąć lekcję na przyszłość.

Mówimy o liderach, a co to oznacza dla zwykłego pracownika, jako członka zespołu?

W zespole zawsze znajdzie się lider, niekoniecznie formalny. Człowiek, który nadaje ton grupie. Może być charyzmatyczny albo pokorny. Dla pracy całego zespołu dobrze jest, żeby nie zabrakło w nim ludzi pokornych. Właściwie dopasowani członkowie zespołu i odpowiednio przypisane im role pomogą osiągnąć ponadprzeciętne rezultaty, a regularna wymiana informacji sprzyja kreatywności i pozwala uniknąć złych decyzji. Dobry zespół to taki, który potrafi przekuć innowacyjny pomysł na produkt albo usługę, a jeśli napotka po drodze problemy - zdoła wspólnie wypracować odpowiednie rozwiązanie.

Jak nauczyć się bycia pokornym liderem? Od czego zacząć?

Jak zawsze pierwszy krok to poznanie siebie, dopiero wtedy możemy myśleć o pracy nad zmianą nawyków. Na przykład osoba nadmiernie podejrzliwa będzie w sytuacji stresującej automatycznie doszukiwała się kłamstwa we wszystkim, co usłyszy. Pracę nad zmianą powinna zacząć od kontroli nawykowego myślenia, czyli wziąć głęboki oddech i pomyśleć, że może jednak jest inaczej... Ktoś o wysokiej podatności na stres może wprowadzić stałe mechanizmy relaksacyjne, na przykład nastawić przypomnienie w telefonie, by co dwie godziny wychodzić na krótki spacer. Z kolei osoba, która ma wysoką stabilność, jest często głucha na sygnały i nie widzi zagrożeń, powinna starać się bardziej otworzyć na opinie i słuchanie innych , gdy sygnalizują, że pojawia się jakieś ryzyko. Z czasem przyniesie to efekty, bo choć temu, kto w testach osobowości ma maksymalny wynik na skali arogancji trudno będzie zostać pokornym liderem, to pewne elementy osobowości może wyćwiczyć. Czyli: po pierwsze, chęć zmiany, a po drugie, otwartość na feedback. Ważne, by ten feedback był szczery i budujący! Po spełnieniu tych warunków można iść krok dalej i pracować nad sobą podczas coachingu, na warsztatach czy sesjach rozwojowych.

Pokorę tak trudno jest wyćwiczyć, więc może łatwiej ją udawać?

Zawsze można udawać, ale jak długo ten nieprawdziwy obraz siebie jesteśmy w stanie utrzymać? Oczywiście jeśli ktoś jest bardzo zręczny w manipulowaniu, może potrwać, zanim rozpoznamy, że to tylko gra. Ale zasadniczo w zarządzaniu ludźmi fałsz, udawanie, nieprawda - wychodzą bardzo szybko. Wtedy pracownicy od razu tracą szacunek do swojego szefa, nie chcą z nim współpracować. Jest takie powszechne przekonanie, że pokorny przywódca nie zyska dużej popularności w naszych czasach. A niesłusznie - ta cecha pomaga wyczuć swoje mocne i słabe strony oraz ocenić potencjał zespołu. A to gwarancja sukcesu.

 

Magdalena Giryn - Country Manager Assessement Systems Polska, doradca biznesowy m.n. w zakresie podnoszenia efektywności zespołów.

 

  1. Zwierciadło poleca

Jak być liderem w pracy?

Pokorny szef nie dąży do autopromocji, pracuje dla dobra firmy, a nie dla samego siebie, jest naturalnym liderem. (Fot. iStock)
Pokorny szef nie dąży do autopromocji, pracuje dla dobra firmy, a nie dla samego siebie, jest naturalnym liderem. (Fot. iStock)
Zobacz galerię 1 Zdjęć
Charyzma ma lepszą prasę niż pokora. Pewnie dlatego, że ta druga kojarzy się z uległością. Tymczasem to pokorni liderzy tworzą dobre środowisko pracy, w którym łatwiej osiąga się cele. Na czym polega ich wartość dla organizacji – pytamy trenerkę biznesu Magdalenę Giryn. 

Kiedy myślę o kompetencjach liderów, nie przychodzi mi do głowy akurat pokora. A podobno jest to cecha szczególnie im potrzebna...

Prawdopodobnie problem bierze się z tego, że w potocznym rozumieniu pokorny oznacza: pasywny, godzący się na wszystko. Ja używam tego pojęcia w innym znaczeniu, jakie nadał mu amerykański psycholog Robert Hogan, który w latach 80. XX opracował testy osobowości pod kątem przywództwa. Od tego czasu poddano im około 6 mln ludzi na całym świecie. Według Hogana pokora jest przeciwieństwem charyzymy, na którą składają się takie czynniki, jak: arogancja, manipulowanie, teatralność i fantazjowanie. Te cechy ujawniają się w zachowaniu danej osoby w sytuacji stresowej. I tak: nadmierna arogancja oznacza brak szacunku, manipulowanie to ciągłe przesuwanie granic, zbytnia teatralność charakteryzuje osobę niepanującą nad emocjami, a ponadnormatywne fantazjowanie ujawnia się w wymyślaniu niestworzonych historii.

Oczywiście menedżer potrzebuje charyzmy, ale jej nadmiar prowadzi do niekompetencji i zachowań groteskowych. Osoba pokorna widzi swoje błędy i przyznaje się do nich, bo postrzega je jako lekcje, a jest bardzo zainteresowana ciągłą nauką. Przywódcy z wewnętrzną pokorą pracują dla dobra firmy, a nie dla samych siebie. Słuchają informacji zwrotnej i przyznają się do błędów, a jeśli ich decyzja okaże się niewłaściwa – szukają innych rozwiązań. Ten ostatni element jest bardzo ważny, 
ponieważ aż 50 proc. decyzji w biznesie jest błędna. Skromni liderzy tworzą otwarte i przejrzyste środowiska pracy, ponieważ mają dobre relacje z podwładnymi i umieją docenić ich wkład. Hogan mówi, że pokorny szef to taki, po którym trudno zgadnąć, że to on, jeśli siedzi w grupie. Bo nie dąży do autopromocji, jest naturalnym liderem. O kimś takim pracownicy pamiętają latami, nawet jeśli ich drogi się rozeszły.

Jednak pokora nie ma na razie dużej wartości na rynku. Czy to dlatego, że nie możemy sobie wyobrazić pracy bez ciągłego udowadniania swoich kompetencji? 

Rzeczywiście, zwłaszcza na polskim rynku pracy ta wartość dopiero zaczyna się liczyć, bo pokutują efekty promowania przez wiele lat osób charyzmatycznych, pociągających tłumy. Takie osoby nastawione są niestety tylko na autopromocję. Wiedzą, jak dać się zauważyć i strategicznie zaspokoić potrzeby tych, którzy mogą dać im wpływy czy lepszy status. Hogan mówi, że charyzma to w gruncie rzeczy inna nazwa narcyzmu. Oznacza skupianie się na realizowaniu swoich potrzeb, swoich planów, swoich zadań, co wcale nie musi wiązać się z realizowaniem celów organizacji. Sądzę też, że boimy się mówić o pokorze, bo kojarzy się nam z pewną uległością, podporządkowywaniem się innym.

Pokora jest utożsamiana ze słabością.

W rozumieniu Hogana człowiek pokorny jest jak najdalszy od słabości. Trzeba nie lada odwagi, by publicznie przyznać się do błędu, zastanowić się, skąd on się wziął, i wyciągnąć lekcję na przyszłość.

Mówimy o liderach, a co to oznacza dla zwykłego pracownika, jako członka zespołu?

W zespole zawsze znajdzie się lider, niekoniecznie formalny. Człowiek, który nadaje ton grupie. Może być charyzmatyczny albo pokorny. Dla pracy całego zespołu dobrze jest, żeby nie zabrakło w nim ludzi pokornych. Właściwie dopasowani członkowie zespołu i odpowiednio przypisane im role pomogą osiągnąć ponadprzeciętne rezultaty, a regularna wymiana informacji sprzyja kreatywności i pozwala uniknąć złych decyzji. Dobry zespół to taki, który potrafi przekuć innowacyjny pomysł na produkt albo usługę, a jeśli napotka po drodze problemy – zdoła wspólnie wypracować odpowiednie rozwiązanie.

Jak nauczyć się bycia pokornym liderem? Od czego zacząć?

Jak zawsze pierwszy krok to poznanie siebie, dopiero wtedy możemy myśleć o pracy nad zmianą nawyków. Na przykład osoba nadmiernie podejrzliwa będzie w sytuacji stresującej automatycznie doszukiwała się kłamstwa we wszystkim, co usłyszy. Pracę nad zmianą powinna zacząć od kontroli nawykowego myślenia, czyli wziąć głęboki oddech i pomyśleć, że może jednak jest inaczej... Ktoś o wysokiej podatności na stres może wprowadzić stałe mechanizmy relaksacyjne, na przykład nastawić przypomnienie w telefonie, by co dwie godziny wychodzić na krótki spacer. Z kolei osoba, która ma wysoką stabilność, jest często głucha na sygnały i nie widzi zagrożeń, powinna starać się bardziej otworzyć na opinie i słuchanie innych, gdy sygnalizują, że pojawia się jakieś ryzyko. Z czasem przyniesie to efekty, bo choć temu, kto w testach osobowości ma maksymalny wynik na skali arogancji trudno będzie zostać pokornym liderem, to pewne elementy osobowości może wyćwiczyć. Czyli: po pierwsze, chęć zmiany, a po drugie, otwartość na feedback. Ważne, by ten feedback był szczery i budujący! Po spełnieniu tych warunków można iść krok dalej i pracować nad sobą podczas coachingu, na warsztatach czy sesjach rozwojowych.

Pokorę tak trudno jest wyćwiczyć, więc może łatwiej ją udawać?

Zawsze można udawać, ale jak długo ten nieprawdziwy obraz siebie jesteśmy w stanie utrzymać? Oczywiście jeśli ktoś jest bardzo zręczny w manipulowaniu, może potrwać, zanim rozpoznamy, że to tylko gra. Ale zasadniczo w zarządzaniu ludźmi fałsz, udawanie, nieprawda – wychodzą bardzo szybko. Wtedy pracownicy od razu tracą szacunek do swojego szefa, nie chcą z nim współpracować. Jest takie powszechne przekonanie, że pokorny przywódca nie zyska dużej popularności w naszych czasach. Niesłusznie.

Pokora to cecha, która pomaga wyczuć swoje mocne i słabe strony oraz ocenić potencjał zespołu. A to gwarancja sukcesu.