Warto stawiać na ludzi i na wartości – mówi Anna Rulkiewicz, autorka książki „Moc wartości. Przywództwo w świecie zmian”, bohaterka kolejnego odcinka cyklu „Szkoła Liderek”.
- Anna Rulkiewicz, zarządzająca Grupą Lux Med, opowiada o swojej drodze od impulsywnej, zadaniowej liderki do osoby, która świadomie oddaje przestrzeń zespołowi i stawia na rozwój innych.
- Liderka podkreśla, że kluczową zmianą w jej stylu zarządzania było przejście od kontroli do zaufania oraz lepszego dopasowania komunikacji do ludzi.
- W wywiadzie Anna Rulkiewicz mówi również o roli wartości w przywództwie, które – jej zdaniem – stanowią „twardą walutę” szczególnie w momentach kryzysowych.
- Biznesmenka porusza też temat kosztów bycia liderką: presji, zdrowia, życia rodzinnego oraz procesu dochodzenia do równowagi między pracą a życiem prywatnym.
Wywiad pochodzi z miesięcznika „Zwierciadło” 04/2026
Magda Rosłaniec: Już od dwóch dekad zarządza pani największą prywatną siecią medyczną w Polsce. Ciekawi mnie, jak na przestrzeni tych lat zmieniła się pani w roli liderki?
Anna Rulkiewicz: Kiedy myślę o tym, jaka byłam na początku tej drogi, to widzę osobę zadaniową, skupioną na celu, ale jednocześnie impulsywną i pracującą w atmosferze dużych emocji. Podkręcałam śrubę sobie i innym. Uważałam, że zawsze mam rację, a zespół, który ze mną pracuje, ma realizować moje wizje. To pewnie naturalne, że jak człowiek staje się liderem, to mu się wydaje, że wie najlepiej.
Dziś daję ludziom przestrzeń, wsłuchuję się w ich potrzeby oraz pomysły, pozwalam się im rozwijać, a wielu – stawać się liderami. Staram się w każdej osobie dostrzec jej potencjał i wyciągnąć z niej to, co najlepsze – jestem przekonana, że w ten sposób buduje się siłę organizacji.
Czy ta zmiana stylu zarządzania to efekt doświadczenia, naturalnego dojrzewania do roli przywódcy czy szkoleń?
Doświadczenie, edukacja i szkolenia – wszystko to było ważne. Myślę jednak, że istotną rolę w tym procesie odegrała moja osobowość. Uważam się za osobę, która nie ma wybujałego ego i przede wszystkim bardzo lubię ludzi. A ludzie naprawdę są ważni – ich siła, energia, to, jak możemy od siebie czerpać, inspirować się wzajemnie i być na siebie uważni.
Na przykład musiałam się nauczyć, jak przekazywać feedback, bo wiele lat temu zdarzało się, że niektórzy pracownicy myśleli po rozmowie ze mną, że są zwolnieni, a dla mnie to była tylko informacja zwrotna.
Dziś już wiem, że z każdym trzeba rozmawiać inaczej, indywidualnie dopasować język, ton, argumenty. Myślę, że w procesie dojrzewania do roli przywódcy pomogło mi również to, że nie mam kompleksów. Jak ktoś je ma, to jest mu trudniej, bo musi je przezwyciężyć albo wciąż maskować, co pochłania energię. Ja tego nie miałam.
Jak to się stało, że wychowując się w Polsce, wyrosła pani na kobietę bez kompleksów? I jeszcze tak otwarcie o tym pani mówi.
Miałam dobry start w kochającym, bezpiecznym domu. Dorastałam w rodzinie, w której wartości miały ogromne znaczenie.
Wychowywano mnie w postawie, żeby bronić swoich racji, nie uginać się, mówić to, co się uważa, być odważną i nie bać się konsekwencji. Mama zawsze namawiała mnie do próbowania, zapewniając jednocześnie, że jest obok, więc jest bezpiecznie.
To budowało moje poczucie własnej wartości. Pamiętam, że w liceum miałam ciężko, bo mówiłam, co uważam, byłam walcząca, a takie osoby są w szkole niewygodne. To był trudny czas, ale faktycznie mnie zbudował.
Przełomem był wyjazd na studia psychologiczne do Hamburga, gdzie musiałam się odnaleźć w nowej rzeczywistości. Doświadczenie to pokazało mi, że świat stwarza mnóstwo możliwości, z których można korzystać: uczyć się języków, studiować, pracować, dyskutować w międzynarodowym towarzystwie.
Zobaczyłam, że nie muszę się bać i wstydzić, że jestem z Polski, że wszyscy ludzie są w gruncie rzeczy podobni i mogą robić różne rzeczy.
Lekcją życia i ważnym formacyjnym doświadczeniem była dla mnie też praca z dziećmi niewidomymi w ramach praktyk studenckich [pedagogika specjalna ze specjalnością tyflopedagogika, czyli edukacja i rehabilitacja osób z niepełnosprawnością wzrokową – przyp. red.]. Moi podopieczni pokazali mi, jak można adaptować się do świata, że brak jednego zmysłu powoduje, że inne wykształcają się dużo lepiej. Zobaczyłam, że można robić różne rzeczy na wiele sposobów i przekraczać swoje granice.
Jakie cechy powinna mieć dobra liderka, skoro bycie nią nie jest jedynie rzemiosłem, liczy się również osobowość?
Ważna jest komunikatywność. Konieczne są dyscyplina i bycie konsekwentnym. A mnie bardzo pomaga to, że jestem osobą otwartą i mam poczucie humoru. Śmiejąc się, możemy rozładować najbardziej napiętą i trudną sytuację. Myślę, że dobra liderka lubi to, co robi, widzi w tym sens i jest autentyczna. Nie mam problemu z tym, że się pomylę, zapomnę, poprawię, przeproszę. Zauważyłam, że naturalność zjednuje ludzi, pomaga w budowaniu zdrowych relacji. Uważam też, że prawdziwa liderka, taka, która przyciąga ludzi, musi mieć silny kręgosłup wartości, w które wierzy.
Pisze pani w książce „Moc wartości. Przywództwo w świecie zmian” o tym, że wartości to nie jest miękkie gadanie, ale twarda waluta w czasie kryzysu. Co to znaczy?
Wartości są stabilizatorem oraz kompasem w codziennych wyborach i pomagają podejmować decyzje, gdy nie ma idealnych odpowiedzi. Uczą odwagi w momentach presji i uczciwości wtedy, gdy łatwiej byłoby pójść na skróty, co zwykle kończy się źle. Trwanie przy wartościach, nawet jeśli to jest trudniejsza droga, daje poczucie bycia przy sobie. Jest też sygnałem dla ludzi wokół, daje im jasność i przewidywalność, wiedzą, czego mogą się spodziewać. Możemy na światowej scenie politycznej zaobserwować przywódców, którzy zrezygnowali z wartości w imię interesów, i widzimy, co się dzieje…
System zasad przypomina mi też, że przywództwo bez nich oraz wewnętrznej spójności jest tylko grą ról. Dlatego czasem w ważnych momentach wraca do mnie pytanie: „Czy jeszcze jestem sobą w tym, co robię jako liderka?”. Charakter to nie jest to, jak działasz, kiedy wszystko idzie dobrze, ale jak się zachowujesz, kiedy wszystko się sypie.
Jaka jest pani w sytuacjach kryzysowych?
Spokojna. Daję sobie chwilę, żeby się temu przyjrzeć, spojrzeć z dystansu, ale nie potrafię długo trwać w kryzysie, tkwić w sytuacji, która powoduje dyskomfort, w której coś jest nierozwiązane – szybko szukam rozwiązania.
A co jest największym wyzwaniem przywództwa – strategia, procesy czy jednak ludzie?
Zdecydowanie ludzie. Wszystko pani zrobi, jak ma pani dobrych ludzi, wspaniały zespół, który szanuje się nawzajem i widzi sens tego, co robi. W drużynie, w której wszyscy idą w tym samym kierunku, choć każdy jest inny, chce się pracować. W książce sporo miejsca poświęca pani na wytłumaczenie, że siła organizacji nie rodzi się z hierarchii i struktur, ale z relacji.
Jak zbudować zdrowe relacje w firmie?
Budować zaufanie, nie oszukiwać ludzi, nie zaskakiwać dziwnymi rzeczami. Pokazać, że możemy na sobie polegać wtedy, kiedy jest dobrze i kiedy jest źle, bo w końcu każdy może mieć gorszy czas. Trzeba rozmawiać. Ważna jest również empatia, chęć wzajemnego zrozumienia, wsłuchiwanie się w drugiego człowieka.
A czasami, jeżeli ktoś nie pracuje dobrze, to trzeba się zastanowić, czy ma dobrze przypisaną rolę, odpowiedni zakres obowiązków. Z niewolnika nie ma pracownika. Jeśli ktoś robi coś, ale nie widzi sensu robienia tego, to nie będzie dobrze pracował. Często za złą pracę ludzi odpowiedzialność ponoszą menedżerowie.
Czyli lider powinien być odważny?
Tak, ale odwaga to nie jest tylko pójście naprzód, czasami to również cofnięcie się. I powiedzenie czegoś niepopularnego albo przyznanie się, że podjęłam złą decyzję i musimy się wycofać. Ważne jest, żeby rozmawiać i tłumaczyć, dlaczego właśnie tak.
A intuicja bywa pomocna?
Większość decyzji dziś podejmuję na podstawie analiz. Jednak zdarzają się sytuacje, kiedy nie ma danych albo są niewystarczające, wtedy trzeba uruchomić „szósty zmysł”. Jestem przeciwna bazowaniu tylko na intuicji, choć bywa ona pomocna, zwłaszcza przy innowacyjnych projektach. Mam na koncie wiele decyzji podjętych właśnie przy silnym udziale intuicji, kiedy wszyscy naokoło pukali się w głowę. Jednak sam „nos” to dopiero początek – potem potrzeba uporu i konsekwencji, by wyedukować rynek lub przekonać go do nowej wizji i sfinalizować projekt, w który od początku wierzyłam.
A jaka jest cena bycia na górze? Czy coś pani straciła przez te 20 lat?
Zrobiłam sobie takie podsumowanie, bilans jest zdecydowanie pozytywny: zyskałam więcej, niż straciłam.
Praca przez wiele lat pod ogromną presja odpowiedzialności, życie w stresie, w różnych strefach czasowych na pewno odbiły się na moim zdrowiu.
Rozwiodłam się. Ogromnym wysiłkiem było łączenie roli menedżerki z byciem mamą małych i dorastających dzieci. Ale jak już miałam czas, to spędzałam go z synami bardzo jakościowo – bardzo o to dbałam. Dziś są już dorośli, szczęśliwi, żyją według zasad, które im przekazałam i mamy wspaniały kontakt. Jestem z tego dumna. A zawodowo jestem spełniona i mam poczucie, że moja praca ma sens, że jako Lux Med robimy pod wieloma względami dobre rzeczy dla Polski.
Rola przywódcy wiąże się z określonymi kosztami, zresztą w każdym zawodzie tak jest. Ale dziś już wiem, że można tym mądrze zarządzać. Warto zbudować swoją pozycję w firmie, pokazać, że jest się wartościowym dla organizacji i co firma może z tobą zyskać. Wtedy łatwiej stawiać warunki, granice i żądania. Właśnie w taki sposób sobie to wszystko poukładałam. Niedawno awansowałam do struktur międzynarodowych [Lux Med jest częścią Bupa – przyp. red.] i od razu postawiłam warunki: zaznaczyłam, że mam miesiąc urlopu latem, tydzień zimą, powiedziałam, że mam dzieci i mamę, którymi się opiekuję. Wybieram spotkania i calle, w których biorę udział. W sumie wciąż dużo pracuję, ale potrafię też o siebie zadbać.
Niestety, nie zawsze tak było, doszłam do tej równowagi po latach. Pamiętam, że na początku pracowałam zdecydowanie za dużo i w ogóle się nad tym nie zastanawiałam. Z ciekawością obserwuję dziś młode pokolenie, które od pierwszego dnia pracy myśli o work-life balance. Ja dojrzewałam do tego, że muszę się regenerować, a pracoholizm to prosta droga do wypalenia.
Miała pani kryzys?
Przyszedł taki moment, kiedy sporo już osiągnęłam, miałam silną pozycję, a jednocześnie wciąż żyłam w ogromnym dyskomforcie związanym z tym, że nie mam czasu na rodzinę, na pasje. Czułam się zagubiona i wiedziałam, że muszę coś zmienić, bo dłużej nie wytrzymam. To był moment przesilenia i zdecydowałam się sięgnąć po wsparcie. Wyjechałam na Stanford [intensywny program rozwojowy dla liderów – przyp. red.], gdzie poznałam mnóstwo ciekawych osób z różnymi pomysłami, dylematami i perspektywami. Dostałam tam również swojego coacha, z którym pracowałam przez 12 miesięcy, przegadaliśmy setki godzin o pracy i życiu. Dzięki tym sesjom dowiedziałam się, kim chcę być, jak definiować swoje życie, co muszę zmienić i jak mam o siebie zadbać.
Jak?
Świadomie planuję czas, żeby łapać równowagę i energię. Kocham żagle, zresztą to nasza rodzinna pasja, bo pochodzę z Mazur.
Bycie na wodzie daje mi spokój i siłę. Żeglarstwo to moja kotwica odporności. Za każdym razem, kiedy wracam z jeziora czy morza, czuję, że odzyskałam równowagę, na nowo poukładałam w głowie priorytety i wiem, dokąd zmierzam.
Najlepiej regeneruję się w terenie, bo jestem człowiekiem natury. W mieście ratuje mnie ogród, a w biurze kwiaty. Kocham też filmy, które pozwalają mi przenieść się do innego świata – śmieję się, wzruszam i płaczę podczas seansów.
Uważa pani, że naturalne cechy kobiet, czyli większa wrażliwość, relacyjność w bezwzględnym świecie biznesu to obciążenie czy atut?
Gdyby rozmawiała pani ze mną kilka lat wcześniej, to powiedziałbym, że to nie ma większego znaczenia. Ale zmieniłam zdanie, bo jak obserwuję światowych przywódców, którzy trzęsą dziś światem, to myślę, że gdyby rządziły kobiety, nie byłoby takiego imperializmu. Jesteśmy bardziej empatyczne, mniej zachłanne, mniej bezwzględne i lepiej zorganizowane. Cechy kobiece lepiej sprawdzają się w prowadzeniu ludzi, a przecież ludzie są w biznesie najważniejsi.
A jakie są pani zdaniem kompetencje przyszłości?
Otwartość na wszystko, co się w świecie dzieje: na zmieniające się technologie, zmieniających się ludzi. I traktowanie zmiany jako rozwoju, czyli elastyczność.
A co by pani powiedziała młodym kobietom, które dopiero zaczynają swoją karierę menedżerską?
Przede wszystkim trzeba walczyć z samoograniczaniem się, że czegoś nie potrafię, nie dam rady – ma to, niestety, wiele kobiet. Warto też, żeby nauczyły się otwartości i dbania o siebie, żeby mówiły, czego im potrzeba, co jest nie tak, sięgały po wsparcie.
Wiele kobiet boi się, nie chce robić kłopotu, nie chce się wychylać. W świecie biznesu, ale też w zwykłym życiu, trzeba twardo walczyć o swoje, nie ustępować i nie rezygnować.
Dużo zależy od nas samych, szklane sufity są często w naszej głowie, to stereotypy kulturowe. Do dzisiaj jest tak, że jak widzę kobietę pilotkę, która prowadzi dużą maszynę, to jestem zdziwiona. I za chwilę reflektuję się, dlaczego się dziwię. Kobiety muszą uwierzyć, że mogą.
Anna Rulkiewicz, od 2007 roku zarządza Grupą Lux Med. Przeprowadziła ponad 60 akwizycji i zbudowała zespół 30 tysięcy profesjonalistów. Jest wiceprezydentką Konfederacji Lewiatan, prezeską Związku Pracodawców dla Zdrowia. Dr n. med. i n. o zdr. WUM. Absolwentka Stanford Executive Program i Singularity University w Kalifornii.