1. Zwierciadlo.pl
  2. >
  3. Psychologia
  4. >
  5. Po czym rozpoznać innowacyjne myślenie?

Po czym rozpoznać innowacyjne myślenie?

123rf.com
123rf.com
Zespół Stanleya Schachtera z Columbia University udowodnił, że nawyki żywieniowe i sposób spożywania posiłków mogą być wykorzystywane w badaniach nad zewnętrzną i wewnętrzną kontrolą zachowań. Na czym polega ten związek, wyjaśnia prof. Dariusz Doliński, psycholog społeczny z Uniwersytetu SWPS Wrocław.

Prof. Snyder zdecydował się rozwinąć tę tezę w swoim badaniu i dowiedzieć się przy pomocy najbardziej uniwersalnej przyprawy – soli, czy zachowanie jest warunkowane przez czynniki sytuacyjne i w związku z tym przewidywalne ze względu na charakter sytuacji, czy też jest warunkowane przez stany wewnętrzne i cechy charakteru danej osoby.

W ramach eksperymentu naukowcy obserwowali klientów w restauracji, którzy spożywali więcej niż dwa dania i korzystali z soli. Naukowiec zakładał, że osoby, które posolą potrawę po spróbowaniu, zrobią to w reakcji na czynnik sytuacyjny np. określony smak posiłku. I na odwrót: osoby, które zaczną solić posiłek przed spróbowaniem, postąpią tak ze względu na własne potrzeby lub odczuwane pragnienia słonego smaku, czyli czynniki, które nie mają związku z właściwościami zaserwowanego jedzeni

Wyniki potwierdziły tezę naukowców. Badanych, którzy posolili potrawy proszono o wybranie z kwestionariusza cech osobowości, które najbardziej do nich pasują. Osoby, które soliły przed jedzeniem, przypisywały sobie dwukrotnie więcej odpowiadających im cech, niż te, które przyprawiały posiłek dopiero po degustacji. To sygnał, że osoby te są skupione na sobie i w innych sytuacjach społecznych ich postawę warunkują stany wewnętrzne.

Zachowanie osób solących danie po spróbowaniu (bo uznali je za mało słone) zostało powiązane ze stylem sprawowania kontroli uwzględniającym czynniki sytuacyjne. Natomiast zachowanie osób przyprawiających potrawę przed spróbowaniem (ponieważ lubią słone potrawy), odnosi się do stylu sprawowania kontroli kształtowanego przez cechy osobowości badanego.

Rezultaty opisanego badania można wprost odnieść do rzeczywistości biznesowej. A dokładnie jednej z najważniejszych obecnie na rynku kompetencji szefa – gotowości i umiejętności wprowadzania innowacji w firmie. Zmiana w działalności biznesowej modyfikuje sposób funkcjonowania zespołu, przekształca zadania pracowników i oznacza realizację nowych celów na każdym ze stanowisk, co niejednokrotnie wiąże się z wyjściem poza strefę komfortu pracowników i porzuceniem znanego status quo.

Na umiejętne przeprowadzenie zmian w zespole czy organizacji wpływ mają cechy osobowościowe zwierzchnika, który projektuje i wdraża dany proces. Najczęściej popełnianym błędem menadżerów wprowadzających innowację jest zaniedbanie komunikacji. Stawiają podwładnych przed faktem dokonanym, czyli solą potrawę przed spróbowaniem.

Kolejny błąd to komunikowanie przekazów, które nie uwzględniają specyfiki grupy docelowej ani sytuacji, w jakiej się ona znajduje. Biorąc pod uwagę realia rynkowe, wdrażanie zmian w firmie, bez nadania priorytetu w postaci komunikacji z osobami zatrudnionymi, może oznaczać początek końca każdego nowego przedsięwzięcia. Mimo, że należą one do kategorii szkolnych błędów zarządzania, wciąż powtarzają się w działalności wielu firm niezależnie od branży oraz wiedzy i doświadczenia zawodowego zatrudnionych menadżerów.

Jeżeli przystępujemy do realizacji projektu w oparciu o zdobyte i potwierdzone przez inne źródła informacje, sprawdzone zasoby i konsultacje na temat sposobów zapobiegania sytuacjom kryzysowym, z dużym prawdopodobieństwem należymy do grupy osób, których zachowanie jest w pewien sposób zależne od rodzaju sytuacji. Jeśli natomiast podejmujemy decyzje, dokonujemy ocen lub przygotowujemy plany działania przede wszystkim na podstawie własnych wniosków, ambicji, przeczuć, przeżytych doświadczeń, potrzeb i wiedzy, prawdopodobnie należymy do grupy osób, których zachowanie jest w większym stopniu zależne od właściwości własnego „Ja” niż od czynników sytuacyjnych.

Szef, którego zachowanie jest zależne od czynników sytuacyjnych, ma o wiele większą szansę, aby uniknąć wspomnianych wcześniej błędów, z dobrym skutkiem wdrażać w firmie nowe inicjatywy i konkurować na rynku. Zwierzchnik działający w oparciu o „(JA) potrzebuję tu większej zmiany”, „(JA) widzę tu konieczność X bo inaczej będzie Y”, „(JA) wiem, nie muszę tego sprawdzać”, naraża projekt lub koordynowane działanie na duże ryzyko niepowodzenia.

Pof. Dariusz Doliński specjalizuje się w psychologii zachowań społecznych, w psychologii emocji i motywacji oraz w psychologicznych aspektach marketingu, 

ZAMÓW

WYDANIE DRUKOWANE E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze
  1. Styl Życia

Dorota Wellman: "Musi się dziać"

Dorota Wellman:
Dorota Wellman: "Im wolniej, bardziej konsekwentnie, ucząc się po drodze wszystkiego, tym lepiej. Tak długo jestem w zawodzie, bo nigdy nie było szybko."(Fot. Rafał Masłow)
Zobacz galerię 3 Zdjęcia
Dorota Wellman jest jedną z najbardziej lubianych przez widzów prowadzących „Dzień Dobry TVN”, magazynu świętującego swoje 15-lecie. Przenikliwa, bezpretensjonalna, wyrazista. Prawdziwa telewizyjna osobowość.

W „Dzień Dobry TVN” pracujesz prawie od samego początku. Jaki jest świat, który pokazujecie?
Bardzo różnorodny. Tolerancyjny. Nie krytykuje inności. Mimo banalnej formy i czasami banalniejszej treści tworzymy magazyn, który przynosi trochę wiedzy, trochę rozrywki. Nie zbawiamy nim świata. Ale w chwilę potrafimy zebrać dwa miliony na leczenie jednego dziecka albo dodać odwagi kobiecie, by zdecydowała się wyjść z opresyjnego związku. To ważniejsze niż cały świat.

Jakie były media, kiedy zaczynałaś?
Wiązane sznurkiem do snopowiązałki. Zaczynałam w prywatnej Nowej Telewizji Warszawa. Pierwsze nagrania były na jedną kamerę, operator nie miał doświadczenia studyjnego. Wszyscy uczyliśmy się zawodu na żywym organizmie. Pamiętam, jak drukowaliśmy i cięliśmy paski z prognozą pogody. Scenografię przynosiliśmy z domu. Sprzątaliśmy studio, nosiliśmy kable. Jeszcze nie trafiliśmy do telewizji publicznej. Naszym szefem był Michał Komar, wybitny publicysta, pisarz, fantastyczny człowiek. Nie robił wcześniej telewizji, ale wiedział, jakie treści powinniśmy przekazywać, jaką polszczyzną mówić, co jest dobrym, a co złym przekazem, co trzeba powiedzieć w skrócie, a co rozwinąć. Uczył nas podstaw – jak się przygotować, jak zachować wobec gości. Piękne czasy, które wspominam z sentymentem. Wiele osób, które wtedy zaczynały, teraz doskonale sobie radzi w swoich dziedzinach – Grzesiek Kalinowski, który w Nowej zajmował się sportem, został pisarzem, Ula Rzepczak przez wiele lat była korespondentką TVP w Rzymie i Watykanie, nadal pracuje stamtąd dla Polsatu.

Wszyscy mieliście osobowości.
Osobowości stanowią o telewizji. Pracując w mediach, należy za nimi podążać. Tak było w przypadku państwa Walterów, za którymi ja miałam szczęście podążać.

Miałaś punkty odniesienia?
Miałam szczęście, trafiłam na szkolenia, które dla przyszłych dziennikarzy telewizji publicznej prowadził prof. Aleksander Bardini, przejeżdżając po każdym z nas jak czołg. Nadawał się do zawodu ten, któremu udało się podnieść. Profesor w niczym mnie nie oszczędził. Zrównał mnie z ziemią jak nikt nigdy.

Co mówił?
Że się nie nadaję do telewizji – nie mam urody, jestem zbyt ekspresyjna, bo dużo wyrażałam całą sobą, a mniej treścią, jaką miałam przekazać. Drażnił go mój „szipiaszczy” sposób mówienia – twierdził, że będę szeleściła przed mikrofonem. „To ja ci jeszcze pokażę”, pomyślałam. Zaczęłam chodzić do znanej logopedki Joanny Luboń, aż w ogóle nie było tego słychać. Dużo później powiedział, że jest jeden powód, dla którego nadaję się do telewizji. Osobowość. Silna, przebijająca ekran, która może ludzi drażnić albo ich zachwycić. Mówił: „Bądź sobą, nie daj sobą manipulować, bądź pewna swoich racji, musisz umieć dyskutować”. Dzisiaj widzę, jak wielu dziennikarzy próbuje naśladować innych. Pokaż, kotku, co masz w środku. Tylko indywidualność przyciąga. Kiedy spotykam się ze studentami, mówię, że nic nie następuje szybko. Jedna ze studentek zapytała, jak zrobić szybko karierę w telewizji. Odpowiedziałam: „Dupą. Z prezesem najlepiej”. Tylko tak można szybko dostać się na górę. Im wolniej, bardziej konsekwentnie, ucząc się po drodze wszystkiego, tym lepiej. Tak długo jestem w zawodzie, bo nigdy nie było szybko. Nie wstydzę się, że nosiłam za innymi dziennikarzami kable i statywy. Bardini ostrzegał, że inni będą próbowali mnie zmieniać i jeśli się temu poddam, stracę.

Ktoś próbował?
Wielokrotnie. Trzeba mieć twardy kręgosłup, żeby się w telewizji nie poddać. Słyszałam: „Powinnaś być słodka”. No, gdzie ja i słodka pańcia? „Powinnaś mówić wolniej, mniej, inaczej”. Edward Miszczak, kiedy czasami coś mi proponował, mówił: „A, już widzę, że nie”. Nawet nie musiałam odpowiadać. Albo próbowano mnie nakłonić, abym była taką spowiedniczką – miałabym słuchać poruszających historii i zachować spokój. Ale jak być obojętną wobec trudnych wyznań? Była taka rozmowa, która nigdy mnie nie opuści. Rozmawiałam z dziewczyną, ofiarą gwałtu zbiorowego. Miała 17 lat. Ich było 12. Postanowili dobić ją cegłówkami. Przeżyła, jak, skąd miała w sobie siłę?! Ta rozmowa była dla mnie nie do wytrzymania, prawie czułam jej traumę. Ta rozmowa wraca we śnie…

Nie boisz się przekroczenia granicy?
Nauczyłam się tak pytać, żeby nikogo nie urazić i wykorzystać fakt, że ktoś nie chce odpowiedzieć. Milczenie jest wymowne, a gnamy, byle szybciej, zmontujmy to, pokażmy, już. A z zawieszenia głosu, pauzy przed odpowiedzią można czasem wyczytać więcej niż ze słów. Tak też było w przypadku tej dramatycznej rozmowy. Były we mnie emocje, mimo makijażu czułam, że goreję, robię się czerwona. Powoli szłyśmy przez tę historię. Kiedy nie chciała, nie odpowiadała. Zapytałam na przykład, czy jest w stanie iść do łóżka z mężczyzną. Nie odpowiedziała. Zostawiłam jej milczenie. Duży wpływ miała na mnie Nina Terentiew, moja szefowa w TVP. Pracowałam przy programach społecznych. I żeby wyciągnąć trudne treści, zadawałam dużo szybkich pytań. Nazywano mnie Kałasznikow. Nina mówi: „Dlaczego ty, ku..., do nich strzelasz? Daj im chwilę na odpowiedź”. Czasami w rozmowie trzeba zwolnić, czasami przyspieszyć, a czasami docisnąć serią pytań. Doświadczenie zbieramy latami. Teraz w studiu mam bardzo dużą uważność na to, co mówię. Mam świadomość, że jak coś raz padnie, to się nie da tego odkręcić. Możemy komuś zrobić krzywdę.

W telewizji śniadaniowej istnieje chyba większe ryzyko pomyłki, macie ok. 20 gości w jednym programie, materiały filmowe, zmienność tematów...
Dziennikarze przestali się przygotowywać do swojej pracy. A to dokumentacja daje nam pewność na antenie, spokój. Jeśli siadamy, żeby zrobić show, rzucić w kogoś puszką napoju energetycznego, zagonić w mysią dziurę pytaniami bez merytorycznych podstaw, dla jatki, zabawy – to zginiemy. Oglądalność jest źródłem naszej udręki. Każdego dnia musimy sprawdzać, czy jeszcze funkcjonujemy. Widocznie jestem stara, bo dla mnie nie liczą się skandal czy sensacja, tylko treści. Przez lata wypracowaliśmy z Marcinem Prokopem pewne metody. Jedną z nich jest właśnie solidne przygotowanie do każdego, najbanalniejszego tematu, bo na banalnym temacie łatwo się poślizgnąć, i maksymalna koncentracja na gościu. Widz może odnieść wrażenie, że są między nami takie przepychaneczki zabawne, ale przychodzi gość i koncentrujemy się tylko na rozmowie, na jego obecności w studiu. Witamy się z nim przed rozmową, żegnamy po. Ten kontakt jest ważny, bo często goście potrzebują, żeby ich dotknąć, uspokoić. Przez lata nie zdarzyło mi się popełnić błędu, którego bym się wstydziła. A jeśli mamy wątpliwości co do rozmów, mówimy, że ich nie zrobimy. Nie chcę, żeby do naszego programu przyszedł Korwin-Mikke i popularyzował swoje treści. Trzeba umieć powiedzieć „nie”. Ale wiele osób tego nie robi.

Czy dzisiaj media nadal są czwartą władzą?
Zdecydowanie. Dyktują mody, nie zawsze dobre. Nawet w telewizji, w której pracuję, są programy pokazujące postawy i treści, do jakich mi bardzo daleko. Nie cieszę się, że są, bo wiele osób korzysta z nich jako źródła wiedzy. Pokazywanie prostactwa, cwaniactwa bardzo źle wpływa na społeczeństwo.

Czasem jednak musisz rozmawiać z celebrytami o ich wózkach dla dzieci, a to niekoniecznie twoje newsy dnia. Czujesz się wtedy niewygodnie?
Mam do tego dystans. Czasem zarzuca mi się, że widać, co myślę o gościu. To też sobie z Marcinem wymyśliliśmy – nie trzeba takiego gościa obnażać, wystarczy go zapytać, zrobi to sam. Widzowie szybko odczytają, czy pustak. Za to mamy paru idoli spoza tego świata. Pan leśnik z Bieszczad, który opowiada o życiu zwierząt jak o sąsiadach. Gęby same nam się śmieją. Albo Jacek Karczewski, autor książki „Jej wysokość gęś”. Okazuje się, że życie ptaków jest fascynujące – erotycznie bogate i kryminalnie niebezpieczne. Albo koło gospodyń wiejskich, w którym panie darły pierze i wymyśliły bar z jedzeniem na wynos. Ktoś zapytał: „Porąbało was?! Na wsi jedzenie na wynos?”. Po dwóch miesiącach przedszkole brało na wynos, przychodnia brała, strażacy biorą.

Palec wcięłaś tak ostro przy krojeniu?
Tak, codziennie gotuję obiad. To był nóż z piłką, więc dojechałam porządnie.

Co jest w głowie, kiedy kończy się program?
Wychodzę ze studia zmęczona, z głową naładowaną jak sklep. W czasie programu mam w uchu słuchawkę, a w niej trzy mówiące naraz głosy. „Idź w lewo, w prawo, spadł nam materiał, jeden, dwa, trzy, patrz w kamerę w lewo, patrz w prawo, masz do końca 30, 20, 10 sekund”. Przede wszystkim nie mogę odpuścić rozmowy, jej temperatury i muszę uzyskać od gościa informacje, na których nam zależy. To rollercoaster emocji i tematów. Kocham każdą osobę, z którą pracuję, bo żyjemy dość intymnie. Koledzy znają nasze słabości, widzą gorsze dni, dźwiękowiec cię ogląda w majtkach, wszystko o sobie wiemy. Bez tych ludzi nie istnieję. Tak więc kiedy kończy się program, słyszę echo głosu mojej nieżyjącej mamy, dziennikarki, która po nagraniu radiowym, odkładając słuchawki, mówiła: „Bardzo dziękuję wszystkim za pracę”. Robię to samo. Tak jak ona mam szacunek dla wszystkich współpracowników.

Mama uczyła cię zawodowej etyki?
Tak, miała twardy kręgosłup moralny. Ponad wszystko kochała swoją pracę.

Zabierała cię do redakcji?
Montowała audycje na tych wielkich magnetofonach – stołach, a ja pod nimi siedziałam. Pamiętam ze studia teatru radiowego największe osobowości. „Dzbanuszek!” – wołała Irena Kwiatkowska do Jana Kobuszewskiego, podobnego do amfory. „Dzbanuszek, chodź, idziemy nagrywać!”.

Mama wiedziała, że będziesz dziennikarką?
Dawała mi wolność wyboru. Ja ją z kolei oddałam synowi. Nigdy nie mówiłam, że coś musi.

Ale byłaś krok za nim.
Szedł w lewo, szłam w lewo, szedł w prawo, szłam za nim. Jestem blisko. Podobne sprawy nas interesują. Zdzwaniamy się kilka razy dziennie. Zawsze byłam w jego świecie. Kiedy Kuba był mały i grał na komputerze, moja mama mówiła: „Nic z tego nie rozumiem”. „To po co tam siedzisz?”, „Bo chcę zrozumieć, na czym polegają jego fascynacje”. Jeśli odpuścisz, to nie będziesz wiedziała, w jakim świecie żyje twoje dziecko.

Mama była wobec ciebie krytyczna?
Potrafiła znaleźć równowagę między pochwałą a krytyką. Nigdy nie traktowała mnie ulgowo. Siebie też nie. Pamiętam, jak kiedyś uderzyła ręką w stół, bo coś jej nie wyszło. Nie potrafiła inaczej wyrzucić złości, więc przypierdzieliła tak, że mało sobie ręki nie złamała. To dla mnie była lekcja – ta perfekcyjna osoba coś zrobiła gorzej, wie o tym i chciałaby to poprawić. Drobna, szczupła, eteryczna, a bardzo mocna.

Z magnetofonem?
Tak, z magnetofonem na ramieniu. Wszystko miała przemyślane, czasem rozpisane, bo robiła duże audycje, ale potem nie korzystała z tych kartek. W stu procentach mnie ukształtowała.

A ojciec?
Był surowy, wymagający. Myślę, że bardziej chciał mieć syna niż córkę. Postanowiłam, że będę chłopcem dla mojego ojca, i byłam. Zebrałam wiele niedziewczęcych doświadczeń. Chciałam mu pokazać, że ze wszystkim daję sobie radę.

A kiedy nie dawałaś sobie rady?
To się tacie nie podobało. Bardzo nie lubił słabości. A może nauczył mnie zawziętości? Mam prawie 60 lat i jak słyszę starszych ludzi – takich w moim wieku – jak mówią: „Nie mogę, jestem na to za stara…”, to od razu coś we mnie krzyczy: „Ja, ku…, nie potrafię?! To się nauczę!”. Ciągle udowadniam mojemu ojcu, że sobie poradzę. Chociaż wtedy jego metody nie bardzo mi się podobały. Ale sam został tak wychowany.

Czym się zajmował?
Był inżynierem, wielkim fachowcem w swojej dziedzinie – zajmował się elektrowniami. Mama go rozmiękczała. Uczyła tego, czego nie potrafił. Mówiła, że okazanie czułości to nie powód do wstydu ani słabość. Rozmiękczyła jakąś część jego stalowej osobowości. To było pokolenie wojenne, które wszystko przeszło. Może to go tak zmarmurzyło.

Pamiętasz swój pierwszy protest?
Z ojcem się cały czas spierałam. Wprowadzał jakieś reguły, miały być obowiązkowe, a mnie się nie podobały. Któregoś dnia oświadczyłam, że wyprowadzę się z domu. Miałam 13 lat. Zapytał: „Kiedy?”. „Jak się spakuję”. „Dobrze”. Widziałam, że nawet się zdenerwował na chwilę. Nie wyprowadziłam się.

Powinno być tak, jak chcesz?
Wtedy tak uważałam. Nauczyłam się, żeby czasami było, jak chce mój mąż. Ale potrafię postawić na swoim.

Kiedy to się zmieniło?
Założyłam rodzinę i zrozumiałam, że mogę stracić coś dla mnie najważniejszego, jeśli będę walczyć na śmierć i życie. Mój mąż nie ma łatwego życia z moim „ADHD”. Uważam, że ciągle musimy coś robić. Małżeństwo to trudna sztuka kompromisu.

A musi się ciągle dziać?
W nicnierobieniu wytrzymuję pięć minut. Syn mówi, że miał ciężki tydzień i dzisiaj będzie na lenia. Mówię: „Ja pierd…! Jak można całą niedzielę na lenia spędzić”.

Wstajesz i jesteś gotowa?
Cała naszykowana. Jest weekend, wstaję o czwartej rano i mówię: „Pojechałabym na giełdę kwiatową”. Mój mąż: „To jedź”. „Nie mam prawa jazdy”. Kocham to miejsce, znam każdego sprzedawcę.

Mieszkam blisko giełdy. O dwunastej, trzynastej też można dostać świeże kwiaty.
Ale na pewno jest mniejszy wybór.

Dorota Wellman: 'W nicnierobieniu wytrzymuję pięć minut.' Fot. Rafał Masłow Dorota Wellman: "W nicnierobieniu wytrzymuję pięć minut." Fot. Rafał Masłow

To jakie są wasze wakacje?
Od lat jeździmy do Grecji, znamy ją jak własną kieszeń. Wybieramy małe, nieturystyczne miejsca. Wykąpaliśmy się, opalamy na leżaku, mówię: „Pojedźmy zobaczyć, co jest za rogiem”. Krzysiek: „Ja nie wytrzymam. Nie mogłabyś poleżeć?”. „Poleżymy po powrocie”. Dzięki temu dużo zobaczyłam i poznałam mnóstwo ludzi, bo wszędzie rozmawiam. Krzysiek mówi: „Ty masz taką przysiadalność”. Bo od razu z każdym rozmawiam, tak znajduję tematy. Ale mój mąż też jest typem sołtysa. Mieszkamy na wsi i on wszystkich zna: ten jest chory, a tamtemu trzeba zaorać. W Bieszczadach spotkałam rockmana. Nie chciał gadać, bo jest samotnikiem, alkoholikiem. Ale miał konie. Zgodził się na rozmowę tylko dlatego, że pocałowałam jego ukochanego konia w nos. Był taki piękny, że nie mogłam się powstrzymać.

W kilku wywiadach mówiłaś, że chciałabyś prowadzić program w stylu Marthy Stewart.
Gdybym miała absolutną wolność, zrobiłabym program łączący domowe treści z istotnymi, ale nie w formie „perfekcyjnej pani domu”. Sama sprzątam, gotuję, wiem, jak zaprosić gości, i wiem, jak przekonać kobiety do walki o wyrównanie szans. Taki kobiecy talk-show, niewykorzystana forma w telewizji.

Poszłaś z tym do szefa?
Tak, ale już nic większego nie zrobię w TVN. Nie mam złudzeń.

Mówisz bez żalu?
To oni nie wiedzą, co tracą. Regularnie spotykam się z kobietami w całej Polsce i widzę, że potrzebują nie tylko programów o tym, jaką sukienkę założyć na ślub i jak zachować młodość. Chcą wiedzieć, jak zrównać płace, jak walczyć o swoją pozycję, jak się nieustannie rozwijać. Ciągle musimy je motywować, kształcić, żeby walczyły o swoje.

Co się stało z tą Solidarnością, o którą tłukłaś się kiedyś z milicją na Barbakanie?
Nie istnieje. Jest okropny kraj podziału, w którym liczy się zysk i każdego można kupić.

Da się zszyć społeczeństwo?
Już nie. Mam nadzieję, że nie dożyję wojny domowej. Głęboko liczę, że któregoś dnia, kiedy będą odbierali nam wolność i prawa obywatelskie, ludzie się obudzą i wyjdą na ulice, że ducha wolności nie da się kupić za żadne „plusy”. Ale to naiwna wiara.

Co czułaś w 1989 roku?
Ogromną radość. Pierwsze wybory – i moje pierwsze wybory. Pierwszy paszport, jakbym Pana Boga złapała za nogi. Kartkowałam, oglądałam ze wszystkich stron, wąchałam. Poczucie, że zdobyliśmy coś naprawdę ważnego. A teraz powoli to tracimy. To bolesne, ale nigdy stąd nie wyjadę. Nigdy. I nikt mnie stąd nie wygoni. No, to chyba dobrnęliśmy do puenty. 

  1. Psychologia

Dlaczego kobiety nie chcą być liderkami? Pytamy Wojciecha Eichebergera

(Fot. iStock)
(Fot. iStock)
Sheryl Sandberg, dyrektorka ds. operacyjnych Facebooka, pyta, co mamy powiedzieć córkom, żeby chciały nimi być? Podpowiada trzy strategie. Siadaj przy stole, nie na brzegu krzesła za plecami mężczyzn. Bądź w partnerskim związku i „nie odchodź, zanim nie dojdziesz”, czyli nie rezygnuj z ambicji, bo chcesz mieć dziecko. Proste, czemu więc tego nie robimy? – odpowiada psychoterapeuta Wojciech Eichelberger.

„Dlaczego nie stajemy się podobne do naszych ojców i robimy to, co nasze matki, choć mamy prawo być ambitne, chcieć władzy i kasy”, pyta Susan Pinker w książce „Paradoks płci”. I odpowiada: ilość kobiet liderek nie wzrasta, bo kobiety nie chcą nimi być i mają do tego prawo.

Układ przyczyn, dla których kobiety nie pchają się na szczyt, jest złożony. Podstawowe w tej mozaice powodów wydaje się to, że emancypujące się kobiety startują w dyscyplinie wymyślonej i kontrolowanej przez mężczyzn. Są zmuszone działać w świecie, którego reguł nie współtworzyły, którego kultura i struktura od zarania nacechowane są męskim sposobem rozumienia świata. Dotyczy to nie tylko reguł rządzących biznesem, lecz także sacrum, gdzie mężczyźni okazują się twórcami i zarządcami wszystkich religijnych doktryn. Podobnie jest z historią napisaną przez mężczyzn, o mężczyznach, dla mężczyzn. Większość organizacji społecznych, politycznych, międzynarodowych ma strukturę wyrażającą męskiego ducha odgraniczenia, hierarchii, ekspansji, agresji, potęgi, konkurencji i wyłączności. W urbanistyce miast i przestrzeni publicznej dominują przejawy męskiej potrzeby porządku, kątów prostych, wyrazistych podziałów, przejrzystości, sztywności, kontroli i wysokości.

Bo męskie jest wysokie, twarde, szybkie, określone. Większość naszego świata ma zapach męskiej siłowni, pola bitwy albo gangsterskiego filmu: spaliny, przemoc, pot, krew, sperma i pieniądze. To nie jest świat kobiet. Kobiety instynktownie przeczuwają, że nie sposób grać na męskim boisku w męską grę i pozostać sobą.

Pinker pisze, że idąc za męskim rozumieniem sukcesu, kobieta traci swoją duchowość.
Zaangażowanie w męski świat kobietę zmienia, czyni bardziej męską: podnosi poziom testosteronu, zaburza miesiączkowanie, zmienia styl zachowań seksualnych (gotowość na szybki seks bez zobowiązań), zmniejsza nasilenie potrzeb macierzyńskich i rodzinnych (łatwiej zostawić pod cudzą opieką czepiające się spodni – już nie spódnicy – dziecko). Przyznaje się do tego Sheryl Sandberg. Korporacyjna kobieta upodabnia się do mężczyzny: spodnie, marynarka, krawat, krótkie włosy, wąskie biodra. Na męskim boisku obowiązuje męskie ciało i męski kostium. Sukces też jest zdefiniowany po męsku: władza, znaczenie, bogactwo, dominacja. Gdyby kobiety tworzyły ten system, to byłby on inny. Psychologowie zaobserwowali istotne różnice między zachowaniem chłopców i dziewczynek podczas zabaw. Wybrano dzieci w wieku od półtora do dwóch i pół roku, aby wykluczyć wpływ wychowania, kultury, i okazało się, że bawiące się na plaży dziewczynki spontanicznie tworzą z piasku struktury poziome, otwarte, mozaikowe, amorficzne. Natomiast chłopcy starają się budować wzwyż, tworząc struktury sztywne, geometryczne, odgraniczone. Dziewczynki zwracały uwagę na przedmioty miękkie, kruche, lekkie i organiczne (tkaniny, sznurki, rośliny, muszelki), a chłopcy – na sztywne, twarde, ciężkie, ostre (patyki, kamienie, deseczki, metal). Tak więc wiele wskazuje na to, że wprawdzie obie płcie mają wspólny egzystencjalny fundament, ale są nastawione i uwrażliwione na różne aspekty tego świata i w odmienny sposób tworzą i wpływają na otoczenie. Te różne wrażliwości przejawiają się we wszystkim, co nas otacza, i we wszystkim, co nam się przydarza, pozostając w nieustannym procesie poszukiwania równowagi. Ich harmonijna współobecność decyduje nie tylko o architekturze przyrody, lecz także o jakości i przydatności dzieł ludzkich – zawiera się we wszystkich arcydziełach i cudach świata.

Dzisiaj kobieta nieukierunkowana na tzw. sukces uznawana jest za zakompleksioną, wymagającą pomocy. Aktywistki chciałyby obudzić jej ambicje, zdolności do walki i rywalizacji.
Nie ma nic złego w tym, że kobieta jest zdolna do asertywności, walki i rywalizacji. To konieczny etap procesu wychodzenia z kompleksu ofiary. Niech na tym etapie dziewczynki, które w dążeniu do sukcesu, w przebojowości i zainteresowaniach upodabniają się do chłopców, będą wyróżniane i nagradzane. Każdy człowiek bez względu na płeć powinien te przydatne możliwości posiadać. Groźne jest pojmowanie emancypacji jako upodabniania się do mężczyzn, bo w ten sposób kobiety nieświadomie wzmacniają patriarchalny system. Jeśli ten proces zakończyłby się sukcesem, to zapanowałby femipatriarchat – męski system zarządzany przez zmaskulinizowane kobiety, a podtrzymywany przez sfeminizowanych mężczyzn. To, co się dzieje z kobietami, nie jest emancypacją, jest zakamuflowaną rekrutacją najemniczek do armii rządzonej przez mężczyzn, którzy nie mają zamiaru władzy oddać ani się nią dzielić. Kontrolują ten proces rekrutacji, podejmując propagandowe pseudoreformy, które mają sprawić wrażenie, że dopuszczają kobiety do rządzenia, lecz ich celem jest tylko zachęcenie najemniczek do ustawiania się w kolejkach do biur werbunkowych. Mężczyźni mają zdecydowaną większość we wszystkich gremiach ustawodawczych, politycznych, zarządczych, religijnych, finansowych. Oni rządzą światem.

Tam, gdzie są wielkie pieniądze, nie ma kobiet, bo co to jest trzy, dziesięć procent.
Oglądałem wstrząsający amerykański film „Chciwość”. Pokazuje, jak funkcjonują instytucje finansowe i w jaki sposób doprowadzają same siebie i swoich klientów do upadku. Wśród głównych bohaterów jest tylko jedna kobieta, najemniczka, która chcąc grać na męskim boisku, musi grać najbardziej nikczemnie i stylizować się na tzw. zimną sukę. Służy wiernie, lecz płaci wielką cenę – na koniec dnia wymiksowana z podziału łupów zostaje kozłem ofiarnym rzuconym akcjonariuszom na pożarcie. Pouczająca historia.

Nowa fala feminizmu – jak się zdaje – zrodziła się z takich obserwacji. Dlatego proponuje kobietom rozwijanie ich prawdziwych potrzeb i przyrodzonego potencjału. Mądry feminizm nie polega już na tym, by upodabniać kobiety do mężczyzn i zajmować miejsce w ich świecie, lecz zachęca do budowania niezależnego, komplementarnego świata, który wymusi na patriarchacie poszukiwanie równowagi i doprowadzi do radykalnej zmiany. Aby do tego doprowadzić, niezbędny jest parytet 50 na 50, czyli wprowadzanie do gremiów rządzących równoważnej liczby kobiet – by miały realny wpływ na podejmowane decyzje. Gdy w tych gremiach będzie połowa kobiet, to szybko nastąpią zmiany w strukturze i kulturze organizacji tak dopasowujące to środowisko do potrzeb kobiet, że nie będą już musiały przeistaczać się w zimne suki, by w nim przetrwać. Mam nadzieję, że gdy to nastąpi, świat zacznie wracać do równowagi i harmonii.

Feministki domagają się parytetu. Złości je Pinker, która mówi, że kobiety z wyboru nie chcą iść w górę.
Może dlatego, że kobiety raczej nie tworzą struktur pionowych i hierarchicznych, źle się w nich czują. Preferują struktury poziome, zawierające, a nie wykluczające. Ale wygląda na to, że na tym etapie przemian awangarda kobiet musi poświęcić swoją kobiecość, by przebić szklane bariery zewnętrzne i wewnętrzne i dokonać desantu na męskie gremia decyzyjne. Ta prawdziwie wallenrodowska misja może się udać tylko wtedy, gdy w tajemnicy ochronią w sobie jakiś podstawowy zestaw kobiecych cech i poczucie solidarności z resztą przedstawicielek swojej płci, którym torują drogę. Na razie ta sprawa nie wygląda najlepiej. Na przykład w sejmie kobiety grają w męskiej orkiestrze, nie potrafią się dogadać, solidarnie, ponad ugrupowaniami głosować za lub przeciw jakiejś ustawie. Bardziej się czują członkiniami męskich partii niż kobietami. Jakby nie wiedziały, że wszystkie partyjne ideologie – może poza tą zielonych – są emanacją męskiego oglądu świata.

Czyli dalsza prokobieca zmiana świata jest nierealna?
Jest nadzieja, że kolejne pokolenie kobiet, czyli córki Wallenrodek, będzie potrafiło myśleć inaczej i pozwoli sobie na większą niezależność, będzie je stać na odwagę w artykułowaniu kobiecych potrzeb i kobiecego systemu wartości. Może kobiety będą już mogły realnie wpływać na to, co się dzieje na świecie. To ważne, bo mężczyźni są z natury antydemokratyczni, dążą do zwiększania kontroli, centralizacji władzy. Nie lubią konfederacji i dogadywania się ponad granicami. W głębi duszy są więc antyeuropejscy. Bo UE jest konceptem poziomym, kobiecym kręgiem, amorficzną strukturą wykreowaną przez dziewczynkę na plaży. To zostawia mężczyznom za mało okazji i przestrzeni na budowanie w górę, na falliczne pomniki ich władzy. Można powiedzieć, że kobiety – jeśli nie zostały wcześniej zdeprawowane przez męskie ideologie – są naturalnymi strażniczkami demokracji, która jest zagrożona przez męskie gry, wojny i ambicje.

To, co mówisz, jest w sprzeczności z tym, co zwykle piszemy, że mężczyźni tracą męskość przez wzrost niezależności kobiet.
Samotne matki często psychicznie kastrują synów. Ale właśnie dlatego spora część tych synów przez resztę życia chce udowodnić sobie i światu, że są prawdziwymi mężczyznami. Wtedy ostentacyjnie wyrzekają się dziedzictwa matki. Kreują się na supersamców alfa i pną się – za wszelką cenę – do władzy. Są organicznie antykobiecy, bo doświadczenie z kastrującą matką sprawia, że boją się kobiet. Tak rodzą się domowi, rodzinni, mafijni, firmowi, partyjni i polityczni tyrani. Mężczyźni, którzy walcząc o swoją utraconą męskość, wyzbywają się serca, wrażliwości i sumienia, wykreowują groźną karykaturę męskości. Wśród rządzących światem było i jest wielu takich. Ale są też mężczyźni, którzy posłusznie spełniają życzenie kastrującej matki, nigdy nie dorastają i zostają z nią na zawsze – stając się jej utrapieniem i karą.

Na szczęście jest wielu mężczyzn, którzy nie należą do żadnej z tych kategorii. Oni rozumieją, cenią demokrację, są mądrymi liderami, potrafią współpracować z ludźmi obu płci, są zorientowani na wykonywanie zadań i osiąganie celów, a nie na eksponowanie męskiego ego, chcą i potrafią znaleźć czas na rodzinę i korzystać z życia. Aby ten gatunek wytrwał na pozycjach władzy i wpływu, musi ulec zmianie dominujący system wartości. Bo ci mężczyźni nie chcą i nie potrafią iść na moralne kompromisy po to, aby utrzymać władzę. Dochodząc do pewnego poziomu władzy, mężczyźni stają się więźniami systemu, który tworzą. W pogoni za władzą nie wahają się odrzucić lojalności, miłości, współczucia, honoru, sumienia, a nawet zwykłej przyzwoitości. To psychopatia – choroba duszy. Przez ostatnie dwa dziesięciolecia rozprzestrzenia się z ogromną szybkością. Od czasu „Pulp Fiction” chorzy na duszę stali się ikoną popkultury i wzorcem osobowym. Wynikające z wczesnych, wielokrotnych doświadczeń upokorzenia nadmierne ambicje tych ludzi są bombą zegarową, która może wysadzić świat.

Co więc nasz świat może uratować?
Jedyna nadzieja w tym, że kobiety – po raz pierwszy w historii – tworzyć będą alternatywny świat, który zmusi świat męski do negocjacji i poszukiwania równowagi. Żeby to się stało, ich zbiorowa podświadomość musi przełamać niepojmowalnie głęboką i tragiczną traumę stosów czarownic. Wtedy dopiero przestaną się bać być różne od mężczyzn i w pełni rozwijać swój potencjał. Wschód nowego feminizmu wskazuje, że ten proces trwa i się nasila. Gdy wolne kobiety zaczną znacząco wpływać na kształt społecznej tkanki, inaczej wychowywać synów i córki, z innej pozycji – ani z wrogiej, ani z poddańczej – wchodzić w związki z mężczyznami i zajmować 50 proc. miejsc tam, gdzie podejmowane są ważne decyzje, to wtedy świat zacznie się zmieniać w dobrym kierunku.

Jak kobiety mają to zrobić?!
Uruchamiając tysiące drobnych i większych akcji oraz działań. Tworząc stowarzyszenia, grupy, inicjatywy podejmowane w konkretnych życiowych sprawach. Z czasem pojawią się lokalne liderki wyłonione przez kobiety. A potem – jeśli liderki będą chciały – niech kobiety pomogą im trafić wyżej, niech je wspierają i na nie głosują. A one muszą się zdobyć na odruchy kobiecej solidarności i głosować na rzecz praw i wartości kobiet, a to znaczy wyzwolić się z męskiego myślenia ideologicznego i partyjnego. Może trzeba będzie na jakiś czas reaktywować pomysł stworzenia Partii Kobiet. Niech kobiety nabiorą odwagi tworzenia świata na kształt wielobarwnej, organicznej, przekształcającej się mozaiki, jak dziewczynki bawiące się na plaży. I już.  

Wojciech Eichelberger
psycholog, psychoterapeuta i trener, autor wielu książek,  współtwórca i dyrektor warszawskiego Instytutu Psychoimmunologii; www.ipsi.pl

  1. Styl Życia

Teraz one! Polityka w rękach kobiet

Premierka Nowej Zelandii Jacinda Ardern w czasie wizyty w Chinach (Fot. Forum)
Premierka Nowej Zelandii Jacinda Ardern w czasie wizyty w Chinach (Fot. Forum)
Zobacz galerię 6 Zdjęć
Ostatnie doświadczenia pokazały, że kraje, w których to kobiety zajmują najwyższe stanowiska w państwie, dobrze radzą sobie z pandemią. Przy okazji popularność ich przywódczyń rośnie. Na naszych oczach zmienia się tradycyjny model przywództwa. Poznajcie liderki, które sprawdziły się w dobie kryzysu, przykuwając uwagę świata.

Nowa Zelandia zachorowała na jacindomanię” – donosiły światowe media. Był rok 2017, a Jacinda Ardern obejmowała stanowisko jako trzecia w historii swojego kraju kobieta kierująca rządem i najmłodsza wówczas premierka na świecie. Jej kampania „nieustannego optymizmu”, jak ją nazwała, była dla wielu rodaków realną szansą na zmiany. Nie obiecywała obniżenia podatków ani boomu ekonomicznego. Jej cele są inne.

Najważniejszą rzeczą jest zlikwidowanie dziecięcej biedy – powtarza od lat. – Chcę, aby mój kraj był miejscem, w którym każde dziecko ma co jeść, mieszka w godziwych warunkach, ma dostęp do dobrej edukacji, czystego powietrza i wody. 

Za rządów Ardern wprowadzono m.in. udogodnienia, dzięki którym pierwszy rok studiów jest za darmo, a mówi się o zniesieniu czesnego na kolejne lata. Diametralnie zmieniła się sytuacja mieszkaniowa wielu potrzebujących rodzin. Kraj inwestuje też w infrastrukturę i odnawialne źródła energii.

– Mało gdzie na świecie efekt zmian klimatu jest tak dramatycznie widoczny jak na wyspach Pacyfiku – mówiła Ardern na szczycie ONZ. – Całe kraje znikną pod wodą, jeśli wszyscy nie przestaniemy dewastować naszej planety. Wciąż możemy temu zapobiec. 

Tymczasem na forum międzynarodowym samo przemówienie zwróciło mniejszą uwagę niż fakt, że w czasie jego trwania w jednym z tylnych rzędów siedział partner Ardern z ich trzymiesięczną córką Neve. Pani premier jest drugą w historii kobietą (po premierce Pakistanu Benazir Bhutto), która urodziła dziecko w trakcie pełnienia urzędu.

Pana pytanie jest nie na miejscu, seksistowskie i, szczerze mówiąc, obraźliwe – powiedziała spokojnie na konferencji prasowej, kiedy była w zaawansowanej ciąży, a jeden z dziennikarzy zapytał ją, czy poród i macierzyństwo nie wpłyną negatywnie na jej pracę. – Mam szczęście, że mogę zabierać ze sobą córkę do biura, byłoby wspaniale, gdyby więcej kobiet miało taką możliwość – mówiła po narodzinach dziecka i zadbała o doinwestowanie żłobków i przedszkoli. Po sześciotygodniowym urlopie wróciła do pracy, a jej narzeczony, prezenter telewizyjny Clarke Gayford, został pełnoetatowym tatą na urlopie ojcowskim.

„Autentyczny lider to taki, który zna samego siebie i własne potrzeby, mocne strony i słabości, i dlatego potrafi zadbać o interesy innych” – pisał o Ardern w magazynie „Conversation” Stephen Khan, zajmujący się badaniami nad przywództwem w biznesie. I jeszcze: „Dobry lider jest szczery i otwarty. Potrafi zjednoczyć ludzi we wspólnej sprawie. Bierze pod uwagę punkt widzenia innych i kieruje się kompasem moralnym”.

Ardern chętnie komunikuje się ze swoimi wyborcami na Facebooku. Odpowiada na pytania, komentuje, żartuje. Jeśli nie zna odpowiedzi, obiecuje, że odpowie, kiedy zgłębi temat. Nie chce, by przy działaniach w mediach społecznościowych pomagał jej fachowiec od PR. – To byłoby nieprawdziwe – argumentuje. Jest także bohaterką Internetu, od kiedy sieć obiegł fragment wywiadu o pandemii, którego premierka nie przerwała mimo trzęsienia ziemi.

Reakcja rządu Ardern na pandemię była szybka i bezkompromisowa. 14 marca zamknięto granice, szkoły, sklepy i zakłady pracy, Nowozelandczycy mogli wychodzić z domu tylko w celu niezbędnego zaopatrzenia, mimo że wtedy w kraju nikt jeszcze nie zmarł z powodu covid-19, a odnotowano zaledwie 102 przypadki zarażenia. Dzięki temu wirus się nie rozprzestrzenił, kraj w tej chwili wraca do normalności. W państwie, które ma pięć milionów mieszkańców, przetestowano 150 tysięcy osób. Takie środki zastosowano też w innych państwach, z podobnym skutkiem, ale mało gdzie rządzący liderzy zyskali dzięki temu lawinowe poparcie. „Moim zdaniem kluczowy był sposób komunikacji, w jaki rozmawiano o pandemii – pisała w magazynie naukowym „Lancet” profesor Siouxsie Wiles z Uniwersytetu Auckland. – W wielu krajach mówiono o walce z wirusem, bitwie, którą musimy stoczyć, ofiarach, które trzeba ponieść. To budzi strach i negatywne nastroje. Tutaj przyjęto strategię unikania stygmatyzacji i zjednoczenia się przeciwko wirusowi”.

Słowacka Erin Brockovich

„W czasach, kiedy ludzie patrzą ze strachem w niebo i zastanawiają się, kiedy spadnie im ono na głowy, potrzebujemy silnych liderów, którzy potrafią okazać odwagę” – pisze Margie Warrell, autorka bestsellerowych poradników o przywództwie, w swojej najnowszej książce „Train the Brave: Tame Your Fear, Take the Chance, Dare to Live Big” [Trenuj odwagę. Oswój swój lęk, zaryzykuj, odważ się żyć na całego]. Wygląda na to, że prezydentka Słowacji Zuzana Čaputová jest jedną z takich właśnie liderek.

Zaufanie okazane Zuzanie Čaputovej przez Słowaków to przełom. Nigdy wcześniej nie poparli oni w wyborach prezydenckich kobiety, w dodatku z tak liberalnymi poglądami. (Fot. Forum) Zaufanie okazane Zuzanie Čaputovej przez Słowaków to przełom. Nigdy wcześniej nie poparli oni w wyborach prezydenckich kobiety, w dodatku z tak liberalnymi poglądami. (Fot. Forum)

Zdjęcia, które pokazują ją występującą publicznie w maseczce ochronnej, obiegły cały świat. Można wzruszyć ramionami i stwierdzić, że to niewiele znaczący gest. Tylko że żaden ze światowych liderów nie zdecydował się na niego przed nią, a wielu wciąż uważa, że noszenie maseczek w miejscach publicznych – czy na otwartej przestrzeni, czy w pomieszczeniu – to przesada. Pani prezydent przez całe swoje zawodowe życie hołdowała zasadzie, że lepiej zapobiec katastrofie niż potem naprawiać jej skutki. Tym razem nie trzeba było długo czekać, aby w jej ślady poszli przywódcy Włoch i Francji.

(Fot. Forum) (Fot. Forum)

Čaputová, z wykształcenia prawniczka, od lat pracuje na rzecz ochrony środowiska, a przez dziesięć lat prowadziła nieustępliwą kampanię przeciwko toksycznemu wysypisku śmieci w swoim miasteczku Pezinok, zakończoną zresztą sukcesem. „Słowacka Erin Brockovich!” – zachwycały się nią amerykańskie media, gdy została uhonorowana prestiżową Nagrodą Środowiskową Goldmanów. Kiedy wszyscy odwracali głowę od dewastacji Arktyki, ona pracowała przy organizacji kampanii dla Greenpeace’u. Administracji uczyła się na poziomie rządu lokalnego, a doświadczenie to przeniosła do Open Society Foundation, w której zajmowała się sprawami krzywdzonych i wykorzystywanych dzieci. Miała własną kancelarię, po godzinach udzielała bezpłatnych porad tym, których nie było stać na pomoc prawną.

Do polityki weszła zaledwie trzy lata temu, od początku zapowiadając zmiany na rzecz ochrony środowiska, wyrównania praw mniejszości seksualnych, łącznie z prawem do adopcji przez pary jednopłciowe. Zaufanie okazane jej przez rodaków w wyborach prezydenckich to przełom: ten kraj po raz pierwszy poparł nie tylko kobietę na tym stanowisku, lecz także mającą tak liberalne poglądy.

„Čaputová objęła urząd prezydencki na fali energii ulicznych protestów antykorupcyjnych – pisała Zuzana Kepplová w słowackiej gazecie „SME”. – Ale nie wygrała wyborów dlatego, że wyborcy zgadzali się ze wszystkimi jej poglądami. Jesteśmy przecież dość konserwatywynym społeczeństwem. O jej wygranej zadecydowały zdolności w komunikowaniu się z ludźmi, optymizm i opanowanie”. Fakt, że w wyborach parlamentarnych partia pani prezydent, Postępowa Słowacja, nie przekroczyła nawet progu wyborczego, zdaje się potwierdzać tę diagnozę. Słowaków bardziej niż poglądy polityczne Čaputovej przekonała jej wiara w to, że nawet mając różne zdanie na jakiś temat, można działać razem.

Spójrzmy na to, co nas łączy. Spróbujmy współpracować ponad osobistymi interesami – zachęcała jeszcze na wiecach wyborczych. – Wiem, że możliwe jest niepoddanie się populizmowi, mówienie prawdy i nieobrażanie się nawzajem.

I chociaż ustrojowo jej rola jest przede wszystkim reprezentacyjna – jako prezydentka nie ma wpływu na legislację – to potrafi wykorzystać swoje stanowisko i prawo do głosu, żeby domagać się sprawiedliwości, przejrzystości działań od rządzących, a jednocześnie stara się dawać swoim rodakom nadzieję na lepsze jutro.

Nie wierzę w to, co słyszę

„Cóż, wielu z nas zapewne straci bliskich w trakcie tej pandemii”. Wypowiadając te słowa w odezwie telewizyjnej, premier Wielkiej Brytanii Boris Johnson nonszalancko odgarniał grzywkę, podczas gdy w jego ojczyźnie – będącej w tyle za całą Europą – nadal zastanawiano się, czy metoda kwarantanny i izolacji ma sens. Dwa miesiące i 37 tysięcy zgonów później wiadomo było, że wahanie to miało katastrofalną cenę. – Nie wierzę w to, co słyszę – grzmiała w tym czasie premierka Szkocji Nicola Sturgeon, która od pierwszego dnia nawoływała do pójścia w ślady Danii i Norwegii. – Każda śmierć jest tragedią, której możemy zapobiec. Każde ludzkie życie trzeba chronić. To są nasi bliscy: rodzina, sąsiedzi, przyjaciele. Matki, bracia, kuzyni. My w Szkocji zrobimy wszystko, aby się wspierać.

„Empatia nie jest odwoływaniem się do konkretnych doświadczeń, ale do emocji, które im towarzyszą – pisze Brené Brown w książce „Odwaga w przywództwie”. – Nazwanie tych emocji prowadzi do budowania więzi”.

Sturgeon, zapalona zwolenniczka niepodległości swojego kraju, wstąpiła w szeregi Szkockiej Partii Narodowej (SNP), mając zaledwie 16 lat. Jest przekonana, że suwerenność od rządów w Westminsterze pozwoliłaby na zlikwidowanie „skandalicznie wzrastającego poziomu nędzy w kraju tak bogatym jak nasz”. Sama pochodzi ze skromnej rodziny. Jej matka pracowała jako pielęgniarką w gabinecie dentystycznym, ojciec z zawodu jest elektrykiem, a Nicola jako pierwsza w rodzinie skończyła wyższe studia. Dała się poznać jako zażarta przeciwniczka brexitu (Szkocja głosowała za pozostaniem w Unii Europejskiej), uważa, że jej rodacy zostali wyłączeni z Unii wbrew zasadom demokracji.

'Moim zdaniem każdy myślący człowiek jest feministą' - powtarza stojąca na czele rządu Szkocji Nicola Sturgeon (Fot. Getty Images) "Moim zdaniem każdy myślący człowiek jest feministą" - powtarza stojąca na czele rządu Szkocji Nicola Sturgeon (Fot. Getty Images)

I jeszcze inna wypowiedź pierwszej minister Szkocji (tak oficjalnie nazywa się jej stanowisko): „Moim zdaniem każdy myślący człowiek jest feministą”. A mówimy o polityczce, która nie boi się publicznie przeciwstawić nawet Donaldowi Trumpowi. Pozbawiła go honorowego tytułu ambasadora szkockiego biznesu. Trump ma w Szkocji pola golfowe i hotele, ale jego szowinistyczna retoryka i jawna niechęć do muzułmanów były dla Sturgeon od zawsze nie do zaakceptowania.

W dobie pandemii Sturgeon najszybciej zakazała podróży, zamknęła szkoły wcześniej niż Anglia, rozwinęła program testów, wspierania osób starszych i tych najbardziej zagrożonych chorobą. Codziennie przedstawia dobowe statystki w mediach – na ich podstawie opracowano strategię powolnego wychodzenia z kwarantanny.

„Wierzę, że znowu będziemy cieszyli się życiem. Dbajmy o siebie i naszych bliskich. Pomagajmy innym w potrzebie – w tym jest nasza największa siła” – pisała niedawno na Twitterze.

Jej poparcie wzrosło w Szkocji do 80 proc., podczas gdy Boris Johnson wciąż miotał się w decyzyjnym chaosie.

Płeć nie ma znaczenia?

Sanna Marin ma zaledwie 34 lata i jako premierka Finlandii stoi na czele gabinetu, w którego skład wchodzą głównie kobiety, a w dodatku tylko jedna z nich ma więcej niż 35 lat. Marin nie boi się mówić o swoim trudnym dzieciństwie i wczesnej młodości. I jej ówczesnym lęku przed ostracyzmem. Kiedy uzależniony od alkoholu ojciec odszedł od rodziny, dziewczynę wychowały mama i jej partnerka. Marin: – Bałam się mówić o mojej rodzinie, bo związki jednopłciowe nie były wtedy powszechnie akceptowane.

34-letnia Sanna Marin jako premierka Finlandii stoi na czele gabinetu skladającego się głównie z kobiet, z których tylko jedna ma więcej niż 35 lat (Fot. East News) 34-letnia Sanna Marin jako premierka Finlandii stoi na czele gabinetu skladającego się głównie z kobiet, z których tylko jedna ma więcej niż 35 lat (Fot. East News)

Do polityki weszła, gdy miała 20 lat, a w wieku 27 została przewodniczącą rady miejskiej w swoim ojczystym Tampere. Kilka lat później została posłanką z ramienia partii socjaldemokratycznej.

– Nigdy nie myślę o swoim wieku i płci, skupiam się na tym, dlaczego zaufali nam wyborcy. Na przykład na mojej obietnicy dużych inwestycji w mieszkania komunalne. Problem mieszkaniowy w kraju jest palący – ludzie po prostu nie mają gdzie mieszkać. Od lat głównie się o tym mówi, ale nic się nie robi. Ja mam inny plan – mówiła po mianowaniu jej na stanowisko premiera. Objęła je zaraz po strajku poczty i w dobie groźby kolejnych.

Jak sobie poradziła z pandemią? Wczesne restrykcje i powolny plan wyjścia z kwarantanny stawiają Finlandię w czołówce krajów, które najlepiej radzą sobie do tej pory z koronawirusem.

Równie skuteczna była premierka Islandii Katrín Jakobs-dóttir. Kluczowe wydaje się tu wprowadzenie przez nią aplikacji na telefon, pozwalającej śledzić ruchy zakażonych, wdrożonej w Islandii najszybciej na świecie. Efekt? Zaledwie dziesięć zgonów i brak potrzeby zamknięcia szkół. Jacobsdóttir jest ponadto przewodniczącą Rady Kobiet Przywódczyń Światowych (Council of Women World Leaders).

To za jej rządów Islandia jako pierwsze państwo na świecie wprowadziła praktyczne prawo nakazujące płacenie kobietom i mężczyznom takich samych wynagrodzeń. Nie żeby Islandia dostrzegła ten problem dopiero niedawno – przepis zapewniający równe pensje na tych samych stanowiskach dla obu płci obowiązuje w tym kraju od 1961 roku, ale był martwy. Jak w wielu miejscach na świecie, również w Polsce, podstawa prawna to jedno, a praktyka drugie. Na zeszłorocznym Światowym Forum Ekonomicznym oszacowano, że globalnie kobiety zarabiają 63 proc. tego co mężczyźni, a zlikwidowanie tej różnicy zajmie jeszcze… dwa i pół wieku. Tymczasem w Islandii od 2018 roku każda firma, która zatrudnia więcej niż 25 osób, musi zdobyć certyfikat zaświadczający o równości płac, wydawany przez niezależną organizację. W razie negatywnej opinii na firmę nakładane są kary.

To za rządów Katrín Jakobs-dóttir Islandia jako pierwsze państwo na świecie wprowadziła praktyczne prawo równości płac dla pracownic i pracowników. Łamanie go jest karalne. (Fot. Forum) To za rządów Katrín Jakobs-dóttir Islandia jako pierwsze państwo na świecie wprowadziła praktyczne prawo równości płac dla pracownic i pracowników. Łamanie go jest karalne. (Fot. Forum)

– Różnica w wynagrodzeniach między płciami nie zniknie, jeśli będzie się siedzieć bezczynnie i czekać, aż sprawy zmienią się same – komentowała premierka Jakobs-dóttir. – Więc je zmieniliśmy. Tak samo jak uda nam się zwalczyć przemoc domową, dbać o ekonomię i jednocześnie chronić środowisko – mówiła w wywiadzie dla „Nordic Labour Journal”. – To wszystko jest do zrobienia, trzeba tylko mieć rozsądny plan i nie zwlekać. Nie ma na co czekać, po prostu trzeba działać. 

Konkretne i praktyczne rozwiązania, słowa, które dodają otuchy, jednoczenie ludzi ponad podziałami oraz bezpośredni kontakt z tymi, którzy cię wybrali – to wspólny mianownik nowego przywództwa. W kontrze do wydawania rozkazów, rządów twardej ręki, sprawowania pełnej kontroli, która i tak jest przecież tylko iluzją. Pandemia potwierdziła, że obowiązujący dotychczas model coraz mniej przystaje do naszych czasów.

„W wielu społeczeństwach panuje przekonanie, że lider powinien być agresywny i dominujący – pisała w „New York Timesie” socjolożka dr Alice Evans z londyńskiego King’s College, prowadząca badania nad tym, jak kobiety dochodzą do władzy. – Kwarantanna i zamknięcie gospodarki to polityka minimalizacji ryzyka. Nikt nie wiedział, co się wydarzy, więc postawiono przede wszystkim na ratowanie życia jako najwyższej wartości. Ta sytuacja nauczyła nas, że inny rodzaj przywództwa niż tradycyjny okazał się korzystny. Być może więcej z nas przekona się, że ostrożni, szczerzy i pełni troski liderki i liderzy zasługują na zaufanie”.

Kilka tygodni pandemii wystarczyło, żeby pokazać, że zdolność podejmowania trudnych decyzji i empatia na stanowisku lidera nie tylko się nie wykluczają, ale mogą się wzajemnie uzupełniać. To strategia takich przywódców zdała egzamin z wychodzenia z kryzysu. Przy okazji wyszło na jaw, że wielu z tych przywódców to kobiety. Liderki bez obsesji władzy, wprowadzające realne równouprawnienie, myślące o przyszłości planety i potrafiące współpracować ponad podziałami w imię wspólnego dobra. Takiego właśnie nowego modelu przywództwa wypadałoby życzyć każdemu krajowi i jego mieszkańcom.

  1. Styl Życia

Praca - jak negocjować nowe warunki?

Jak zobaczyć w koniecznej zmianie szansę na rozwój? (fot. iStock)
Jak zobaczyć w koniecznej zmianie szansę na rozwój? (fot. iStock)
Wiele firm przyjęło za normę, żeby mimo dłuższej nieobecności pracownika nie zatrudniać nikogo na zastępstwo - a rozdzielać jego zadania pomiędzy kolegów. Jak wykorzystać szansę, którą niesie taka zmiana?

Kiedy koleżanka czy kolega z działu idą na urlop, przekazują na ten czas część swoich zadań współpracownikom, szczególnie te, których niewykonanie mogłoby zaburzyć lub wręcz uniemożliwić pracę pozostałym. Taką sytuację zwykle rozumiemy, bo to tymczasowe rozwiązanie, więc z mniejszą czy większą ochotą się na nie godzimy. Gorzej, gdy wakat na stanowisku, od którego wiele zależy, zbytnio się przedłuża. Nie dość, że musimy rzetelne wykonywać swoje obowiązki, to dostajemy też „w spadku” cudze. Z punktu widzenia pracodawcy rozdzielenie obowiązków nieobecnego pracownika jest nie tylko zgodne z prawem, ale w większości sytuacji jest też koniecznością. Jego rolą jest przede wszystkim zapewnienie płynności funkcjonowania organizacji. Tylko co ma zrobić pracownik, któremu taka zmiana się nie podoba?

Kodeks pracy, czyli zdrowa praktyka

Istnieją regulacje prawne, które określają, do jakiego stopnia możemy być obciążeni dodatkową pracą – teoretycznie pracodawca powinien w taki sposób zarządzać i dostosowywać zakres i ilość obowiązków, abyśmy mogli je wykonać w normalnym czasie pracy. Ale w praktyce bywa różnie. Jak zareagować, gdy szef składa nam taką propozycję nie do odrzucenia?

Przede wszystkim – nie podejmować decyzji od razu, ponieważ pośpiech i działanie pod wpływem silnych emocji, nawet strachu, może przynieść więcej szkody niż pożytku. Najlepiej poprosić o czas do namysłu i zaproponować powrót do rozmowy chociażby nazajutrz, a zanim do niej dojdzie, dobrze się przygotować. Odsyłam do konsultacji z kompetentnym prawnikiem, bo to skomplikowane sprawy, ale ogólnie rzecz ujmując, odmowa przyjęcia dodatkowych zadań niesie ryzyko zwolnienia – o tym mówi Kodeks pracy, ale i doświadczenie życiowe, ponieważ pracodawca kierowany wyższą koniecznością ma prawo przeorganizować pracę działu czy zespołu ze względu na wakat. Decyzja, gdzie jest granica przyjmowania obowiązków, które dotychczas wykonywał ktoś inny, i dokąd chcemy się posunąć, mając świadomość konsekwencji (włącznie z utratą pracy), to sprawa indywidualna. Jako coach wolę skupić się na tym, że może to być dobry moment, aby wynegocjować dla siebie godziwe warunki. Jak do tego podejść?

Negocjuj zamiast narzekać

Dobrze jest pamiętać, że kiedy oprócz swoich zwykłych obowiązków wykonujemy przez dłuższy czas pracę w zastępstwie nieobecnego kolegi, mamy prawo negocjować z szefem dodatkowe wynagrodzenie. Okazuje się, że niewielu pracowników czuje się na siłach, by „walczyć o swoje”, większość nawet nie próbuje. Zwykle w mniej lub bardziej ukrywanym niezadowoleniu podporządkowuje się poleceniom pracodawcy.  Niestety, nie istnieje żadna magiczna formuła, którą wystarczy wypowiedzieć – wiele zależy od tego, jak dobrze się przygotujemy do negocjacji, ale przede wszystkim od tego, czy potraktujemy tę sytuację jako szansę na zmianę.

Decydując się na negocjacje warunków pracy w nowych okolicznościach, pokazujemy pracodawcy, że znamy swoją wartość i potrafimy walczyć o swoje prawa. Ważne, by się do tych negocjacji przygotować i opowiadać o swoich umiejętnościach oraz doświadczeniu. Jak to zrobić – patrz ramka. Rozpoczynanie negocjacji z pozycji rozczarowanego, niezadowolonego pracownika z góry stawia nas w sytuacji, w której możemy być odebrani jako osoby roszczeniowe i niesprawdzające się w trudnych sytuacjach. Nie zapominajmy, że szef ma obowiązki wobec całego zespołu, a nawet firmy, a jego umiejętność zarządzania kryzysem również jest oceniana. Naturalne jest więc, że patrzy na sytuację punktu widzenia dobra organizacji i raczej będzie zadowolony, jeśli znajdzie w tobie sprzymierzeńca w kłopocie. Brak jednego pracownika, którego obowiązki są niezagospodarowane, raczej nie skłania do pozbywania się kolejnego.

Dobre praktyki negocjacji - 4 porady

Dowiedz się, w jakim zakresie pracodawca oczekuje od ciebie przejęcia obowiązków po nieobecnym współpracowniku. Po ich przeanalizowaniu przygotuj listę swoich kompetencji i doświadczeń zawodowych na tym polu. Chodzi o to, żeby pokazać się z jak najlepszej strony w czasie rozmowy z szefem i wzmocnić swoją pozycję negocjacyjną.

Sprawdź w dostępnych źródłach, jaki jest zakres płacowy za pracę, którą będziesz wykonywać. W sytuacji przyjęcia dodatkowych obowiązków można negocjować dodatkowe wynagrodzenie, ale weź też pod uwagę listę innych form świadczeń, np. forma umowy (zawarta na realizację tych dodatkowych obowiązków: umowa o dzieło, na zlecenie itp.), dni wolne czy elastyczne godziny pracy lub możliwość pracy zdalnej.

Unikaj radykalnych komunikatów typu: „Jeśli firma zapewni… (i tu pada konkret), to ja przyjmę na siebie nowe obowiązki”. To twardy i dość ryzykowny sposób na rozpoczęcie negocjacji. Pracodawca może uznać, że twoje warunki nie są negocjowalne w takim stopniu i że stawiasz ultimatum, co raczej zamyka możliwości rozmowy, niż je otwiera.

Możesz przyjąć następującą formułę rozmowy: „Rozumiem, że w tej sytuacji potrzebna jest większa mobilizacja. Dziękuję za zaufanie, oczywiście firma i pani/pan może (albo ty możesz – nie ma powodu, by zmieniać obowiązujące zasady zwracania się do siebie) na mnie liczyć”. Poczekaj na odpowiedź pracodawcy, a następnie kontynuuj: „Jeśli jest taka możliwość, chciałbym porozmawiać jeszcze o dwóch aspektach oferty. Nie wiem, czy może pani/pan (ty możesz) ją zmodyfikować, ale byłbym za taką możliwość bardzo wdzięczny”. Chodzi o to, by przedstawić swoje konkretne oczekiwania. Możesz zaproponować rozwiązania danego problemu, i pokazać, jakie realne korzyści wynikają dla firmy z nowego rozdzielania zadań. Siła tak poprowadzonej rozmowy polega na tym, że przenosi ją poza typowe negocjacje. Nie narażasz się na kłopoty, raczej otwierasz możliwości ustalenia najlepszych dla siebie warunków. Poza tym mówiąc : „Nie wiem, czy jest pan w stanie”, odwołujesz się do autorytetu pracodawcy. Ludzie lubią pokazywać, że mają wysokie kompetencje. Używając takiego stwierdzenia, dajesz im pretekst, aby to zrobili.

  1. Psychologia

Mosty zamiast murów, czyli jak budować dobre relacje w pracy

"W relacjach z ludźmi najlepiej sprawdza się autentyczność. Jeżeli coś udajemy - rozdźwięk pomiędzy prezentowanym wizerunkiem a stanem wewnętrznym otoczenie wychwytuje od razu". (fot. iStock)
Relacje z ludźmi nie spadają z nieba, sami je budujemy i mamy wpływ na to, jak to robimy. Nie miejmy zatem pretensji, że spotykamy się z oporem, jeśli zamiast szukać porozumienia, stawiamy barykady.

Pierwszą od godziny nieprzepełnioną żalem myślą Barbary było: „Jak teraz stąd wyjść i pokazać się ludziom na oczy?”. Nie było drogi pozwalającej ominąć open space po wyjściu z toalety, w której spędziła ostatnie 40 minut. Lustro pokazywało zapuchniętą od płaczu twarz, rozmazany makijaż i włosy w nieładzie. „Piękna pani menedżer, nie ma co, i jaka profesjonalna w swoim zachowaniu!” – pomyślała Barbara i łzy znowu popłynęły ciurkiem.

Przedszkolanka?

Barbara pracowała w call center od dwóch tygodni i była kierowniczką działu, co jeszcze niedawno wydawało jej się awansem zawodowym otwierającym nowe życiowe perspektywy: dobre zarobki, atrakcyjne zagraniczne wyjazdy i praca z ludźmi miały być spełnieniem oczekiwań i dostarczać satysfakcji, a jak dotąd, jedyne, czego dostarczały, to stres i nieustająca frustracja. Zaczęło się pierwszego dnia, kiedy radosna stawiła się u dyrektorki, która – jak sądziła – wprowadzi ją w tajniki pracy, przedstawi zespołowi i określi obowiązki. Jednak dyrektorka powitała ją promiennym uśmiechem i powiedziała: „Witamy na pokładzie, mam nadzieję, że będzie się nam dobrze współpracowało, proszę się zabierać do ogarnięcia pani gromadki, bo koniecznie musimy poprawić wyniki oddziału. Ja teraz wyjeżdżam i nie będzie mnie przez tydzień, ale myślę, że w tym czasie pani wdroży się w swoją pracę i zacznie wprowadzać nowego ducha do zespołu”. Na pytania Barbary o to, co konkretnie ma robić przez ten tydzień, dyrektorka odpowiedziała, że powinna poznać zespół i zastanowić się nad zmianami, jakie chciałaby wprowadzić. A co robić – „wyjdzie w praniu”. No i wyszło. Zespół przywitał ją wrogim nastawieniem. Widać było, że wyznaczyli jej miejsce po drugiej stronie barykady. Nie mogła się niczego dopytać, nie wiedziała, jakie były dotychczasowe zasady pracy i ustalenia, co rzeczywiście było odgórnie narzucone, a jakie zachowania wynikały z utrwalonych złych nawyków. Podstawową odpowiedzią, jaką otrzymywała, było: „nie wiem, nie ja to wymyśliłam”. Kiedy próbowała określić jakieś zasady i je wdrożyć, napotykała bierny opór. Po tygodniu wróciła dyrektorka, pod koniec drugiego tygodnia Barbara umówiła się z nią na rozmowę, żeby poradzić się, jak rozwiązać trudności. Jednak, gdy usłyszała, że została tu raczej zatrudniona jako przedszkolanka, a nie przyjęta do grupy maluchów, jedyne, na co było ją stać, był płacz w toalecie.

Zmiana scenariusza

Czy gdyby można było przewinąć ten koszmarny film do początku, mogła inaczej odegrać swoją rolę? W czasie naszej rozmowy, gdy Barbara próbowała przyjrzeć się sytuacji z boku, przyznała, że jej zachowanie nie było bez znaczenia w wytworzeniu się wrogiej relacji z zespołem. Kiedy okazało się, że nikt jej nie wprowadzi, nie przedstawi, że ma sobie radzić sama, wpadła w panikę i żeby się nie skompromitować, przywdziała kostium profesjonalnej bizneswoman. Weszła do sali, sucho i oficjalnie przedstawiła się, po czym obwieściła, że teraz będzie inaczej: wszyscy, łącznie z nią, ostro zabiorą się do pracy, a ona stopniowo będzie przedstawiać kolejne sposoby i narzędzia służące optymalizacji pracy zespołu. Uwagi i zapytania należy kierować do niej e-mailem, w ten sposób będzie również udzielała odpowiedzi. Po tym wystąpieniu udała się do swojego pokoju, gratulując sobie w duchu, że nikt chyba nie zauważył, jak bardzo była spięta.

Ten fragment filmu zdecydowanie można byłoby nakręcić inaczej. Rola, jaką zagrała Barbara, podyktowana była lękiem przed negatywną oceną i odrzuceniem. Paradoksalnie właśnie to spowodowało, że otrzymała to, czego się najbardziej obawiała: nieufność i niechęć do współpracy. Bo kiedy rozpoczynamy jakieś działanie pod wpływem lęku, wstydu lub poczucia winy, skutki bywają mniej lub bardziej opłakane. W relacjach z ludźmi najlepiej sprawdza się bycie autentycznym. Otoczenie wychwytuje podświadomie rozdźwięk pomiędzy wizerunkiem prezentowanym na zewnątrz a stanem wewnętrznym. Ktoś, kto zgrywa „ostrą”, trzęsąc się w środku jak osika, nie wzbudza zaufania.

Jeżeli trudno jest opanować obezwładniające uczucia, lepiej i skuteczniej jest o nich powiedzieć – to bardziej zjednuje ludzi. Lepszym wyjściem byłoby oznajmić po prostu: „Witajcie, nazywam się…, mam nadzieję współpracować z wami tak, by udało się nam wspólnie znaleźć nowe rozwiązania i poprawić efekty, ale też warunki pracy. Nie ukrywam, że jestem trochę zdenerwowana, jak każdy, przychodząc do nowego zespołu. Chciałabym, abyśmy lepiej się poznali. Ja zajmuję się budowaniem zespołów, ich koordynacją i wspieraniem w rozwoju. Chętnie podzielę się z wami tym, czego dotychczas się nauczyłam, co wypraktykowałam i co się sprawdziło. Czy możecie powiedzieć coś o sobie, co jest dla was ważne, czego oczekujecie, co chcielibyście zmienić?”.

Radzić sobie bez mamy

Barbara założyła, że dyrektorka ją przedstawi i tym samym wprowadzi do zespołu, a kiedy tak się nie stało, wpadła w panikę, bo jej scenariusz nie zadziałał. Zapomniała, że w końcu jest dorosłą kobietą, a nie małą dziewczynką, którą ktoś ma prowadzić za rękę. W stresie skupiła się na żalu: „jak można było mnie tak potraktować?!”, a stąd już tylko krok do sztywnych, nienaturalnych, obronnych zachowań. Zapomniała, że jest tu dla innych, i nie zrobiła żadnej przestrzeni, żeby jej pracownicy mogli zaistnieć, żeby otworzyć się na nich i ich usłyszeć. To wszystko spowodowało, że ich zaufanie do niej oscylowało wokół zera i tak powstały podwaliny relacji, na której Barbara chciała budować zespół.

Prostym rezultatem tego kroku był fakt, że zadziałała zasada wzajemności: skoro ona im nie ufa (mają się porozumiewać czysto służbowo, drogą e-mailową), to oni nie ufają jej i nie mają zamiaru niczego ułatwiać. Analiza sytuacji z perspektywy pracowników wykazała, że lepiej skupić się na utrzymaniu dotychczasowych standardów, te przynajmniej są znane, nawet jeśli nie są najlepsze na świecie, i odwlec w czasie rewolucyjne pomysły „nowej”, stąd bierny opór w reakcjach zespołu.

Film, który się ciągle zaczyna

Jednak życie to nie film, nie da się go przewinąć do tyłu. Czy można jeszcze jakoś uratować tę sytuację?

Przede wszystkim Barbara powinna nauczyć się lepiej sobie radzić z trudnymi emocjami, zauważać je, kiedy się pojawiają, ale im nie ulegać. Potrzebuje przypomnieć sobie, że w pracy wszyscy są dorośli i odpowiadają za to, co robią. Otworzyć się na słuchanie innych i jednocześnie jasno artykułować swoje potrzeby. Nie ma co traktować dyrektorki jako mamy, która pochwali, zgani i pomoże, kiedy trzeba. Warto porozmawiać jak dorosły z dorosłym z poziomu współpracy: „Pani dyrektor, czy mówiąc o wychowawczyni przedszkola i przedszkolaku, chciała pani wskazać jakiś schemat postępowania, który wydaje się pani niewłaściwy? Czy mogłaby pani sprecyzować, do jakich faktów konkretnie się pani odnosi? Czy pani zdaniem mogłabym zrobić z mojej strony coś, co pozwoliłoby nawiązać lepszy kontakt z zespołem? Pani zna tych ludzi od dawna, ja ich poznaję dopiero od dwóch tygodni. Czy mogłybyśmy porozmawiać o moim zespole tak, by podzieliła się pani ze mną swoim doświadczeniem i spostrzeżeniami, które mogłyby rzucić więcej światła na problemy czekające na rozwiązanie?”.

Takie podejście – skupienie się na rzeczowym poszukiwaniu rozwiązania zamiast emocjonowania się myślą: „Jak ona mogła mi to zrobić, jak mogła mnie tak potraktować, jakbym była nikim?!” – pozwoli przebudować relację z emocjonalnej na profesjonalną i jest zaproszeniem do traktowania Barbary jako osoby dorosłej, bez względu na jej metrykalny wiek. Bo miarą dorosłości nie jest wiek ani stanowisko. Jest nią sposób, w jaki traktujemy siebie i innych. A życie ma tę przewagę nad filmem, że nie ma jednego sztywnego scenariusza, każda sytuacja (nawet ta, która wydaje się bez wyjścia) może być nowym początkiem. Rozwój zawsze zaczyna się poza strefą komfortu.