1. Zwierciadlo.pl
  2. >
  3. Psychologia
  4. >
  5. Gdzie siedzisz w pracy? Obok szefa czy blisko kolegi?

Gdzie siedzisz w pracy? Obok szefa czy blisko kolegi?

fot.123rf
fot.123rf
Amerykański naukowiec, Michael Korda, na podstawie licznych badań stwierdził, że wpływy w biurze maleją wraz z rosnącym oddaleniem od narożnego pokoju, zajmowanego zwykle przez przełożonego.

Szczęśliwiec, który siedzi w pokoju bezpośrednio obok szefa, będzie za to szybciej awansował, bo bliskość przestrzenna będzie generowała większą liczbę kontaktów i rozmów z przełożonym, a co za tym idzie, większą znajomość spraw przedsiębiorstwa. Dla zwykłego pracownika najbezpieczniejsza jest jednak tzw. taktyka rewolwerowca. Dotyczy ona usytuowania stanowisk pracy w pomieszczeniu służbowym i brzmi następująco: dużo widzieć i mieć zabezpieczone tyły.

W jednym pokoju.

Jeżeli w pomieszczeniu pracuje kilka osób, istotne są odległości między ich stanowiskami. Zazwyczaj wystarczą dwa metry, aby jeden pracownik mógł swobodnie funkcjonować w obecności drugiego. Praktyka dowodzi, że na efektywną pracę pozwala dopiero dystans minimum trzech metrów między ich biurkami. Panuje wtedy odpowiednia swoboda i nie wyczuwa się zobowiązania do podtrzymywania konwersacji.

Na otwartej przestrzeni

Pracując w biurze typu open space, możemy być bardziej narażeni na stres. Znajdujemy się bowiem pod stałą obserwacją przełożonego, a przynajmniej mamy tego świadomość, a także sami obserwujemy jego zachowanie – to bardzo stresogenna sytuacja. W ograniczonym zakresie można temu zaradzić. Przede wszystkim trzeba starać się zająć miejsce w rogu sali, tyłem do ściany. Osoba, która wybiera miejsce twarzą do ściany, jest na ogół nieśmiała z natury i nie zależy jej na awansie. Jeżeli nie mamy możliwości, by odgrodzić się od reszty pomieszczenia za pomocą ścian, skorzystajmy z mebli biurowych: szaf i szafek, wieszaków oraz dużych roślin pokojowych, w tym także pnących.

Tekst pochodzi z wydania specjalnego SENS w Pracy

ZAMÓW

WYDANIE DRUKOWANE E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze
  1. Psychologia

Jak mądrze krytykować? Informacja zwrotna zamiast krytyki

- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
Czy krytyka w pracy jest w ogóle potrzebna? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Czy krytyka w pracy może być budująca? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Zazwyczaj mamy problem z tym, jak komuś powiedzieć, że zrobił coś źle albo zachował się nie tak. Nie mniejszy kłopot mamy z przyjmowaniem krytyki – często utożsamiamy ją z oceną siebie, a nie naszej pracy czy konkretnego zachowania. Szefowie używają zwrotu „konstruktywna krytyka”…
W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie, nawet kiedy mówimy, że jest konstruktywna. Często obawiamy się informacji zwrotnej, ale jest ona jednak niezbędna: po pierwsze do dobrej współpracy ze sobą – tak z szefem, jak i współpracownikami – po drugie do rozwoju. Aby się jej nie obawiać, musimy się nauczyć ją dawać i przyjmować. A przede wszystkim nie wiązać całego procesu z silnymi emocjami.

Dlaczego tak często czujemy się dotknięci?
Posłużmy się metaforą ze świata techniki – jeśli jakiś system pracuje, to musi pobierać informacje z zewnątrz, jak mu idzie. Jeśli chcemy ustawić temperaturę w pokoju do danej wysokości, urządzenie będzie pobierać informacje z otoczenia, czy jest ona w danym momencie powyżej czy poniżej pożądanego poziomu, i dostosuje do tego swoją pracę. Analogicznie – informacje zwrotne potrzebne są nam, byśmy osiągali pożądany rezultat. Brzmi to dość prosto, jednak w praktyce obie strony angażują w tę komunikację zbyt wiele emocji – w końcu nie jesteśmy termostatami, tylko ludźmi!

Czego zatem potrzebujemy?
Zacznijmy od strony, która daje informację zwrotną – załóżmy, że w twoim zespole jest osoba, która często się spóźnia lub przynosi prezentacje z błędami, zaburzając pracę innych. Nie można tego tak zostawić, choć kusi, by nie psuć atmosfery w pracy zwracaniem uwagi. Unikanie tematu jednak źle wpłynie na efektywność i współpracę ludzi w zespole. Dlatego po pierwsze, musisz zbadać swoją intencję: Co mną kieruje? Co chcę powiedzieć? Po to, by nie „upuścić” negatywnej pary, nie karać nikogo. Jeśli czujesz, że towarzyszą ci silne emocje, odłóż tę rozmowę. Po drugie, gdy coś nie działa, mów o tym od razu. Jeśli ktoś nie otrzymuje przez długi czas żadnej informacji zwrotnej, to może uważać, że wszystko jest w porządku. Zwracając uwagę, dajesz mu szansę na zmianę, inaczej nie możesz mieć pretensji, że nic się nie zmienia. I jeszcze jedno – nie oczekuj od razu rewolucji. Zmiana może nie nastąpić szybko, co więcej, może nawet nie nastąpić wcale. Przyjęcie komunikatu nie jest równoznaczne ze zmianą zachowania.

Dlaczego?
Często powtarzam: przyjmuj każdą informację zwrotną tak, jakbyś dostawała prezent. Co z nim zrobisz – czy odstawisz na półkę, czy włożysz do szuflady, czy zaczniesz go używać – zależy już od ciebie. Dlaczego informacja zwrotna to prezent? Bo dowiadujesz się, jak cię widzą inni. To jedno ze źródeł wiedzy o samej sobie. Pamiętam, że kiedyś wypełniałam kwestionariusz, w którym miałam ocenić swoje zachowanie. Potem ten sam kwestionariusz wypełniała dla mnie grupa. Okazało się, że nasze oceny nie do końca się pokrywają. Do dziś uważam, że było to dla mnie cenne źródło informacji. Nie wszystkie informacje wzięłam pod uwagę, ale wiele z nich umożliwiło mi zmianę zachowania i polepszenia relacji z innymi. Poza tym ciekawie było spojrzeć na siebie z perspektywy innych. To wzbogaca.

Niezwykle istotna jest jednak forma podania informacji zwrotnej i intencja, z jaką to robisz. Jeśli przekażesz ją nieprawidłowo, zbyt emocjonalnie, uwalniając swój gniew, irytację lub agresję, to ktoś, kto ją otrzyma, nie tylko nie zmieni zachowania, ale nawet tej informacji nie przyjmie. Potraktuje ją zbyt osobiście (jako krytykę osoby, nie zachowania) i odrzuci na starcie.

Będzie słuchał, ale nie usłyszy?
Nie usłyszy, odrzuci, wyprze, a do tego wzbudzi złe emocje i nastawi się do ciebie negatywnie. Ralph Waldo Emerson mawiał: „To, jak do mnie mówisz, woła do mnie tak głośno, że nie słyszę, co do mnie mówisz”.

Ale w Polsce wciąż, choć pewnie to już się zmienia, wielu szefów wyłącznie krytykuje, pomijając zupełnie fakt, że pracownik robi coś dobrze, bo to oczywiste albo jest w zakresie jego obowiązków.
Niestety, zbyt często informacja zwrotna przekazywana jest nieprawidłowo lub też szef preferuje „zarządzanie przez telepatię”, tak jakby zakładał, że pracownik ma się domyślić, że robi coś nieprawidłowo. Nie przekazuje żadnej informacji zwrotnej, a potem karze pracownika, np. złą oceną pracy. To fatalny model, mam nadzieję, że coraz szersza edukacja menedżerska wyeliminuje go zupełnie. W wielu firmach pojawia się inna kultura organizacyjna – to moja obserwacja z ostatnich 10 lat pracy z menedżerami i zespołami pracowników. Coraz powszechniej uważa się, że informacja zwrotna udzielana na bieżąco jest konieczna, żeby iść do przodu i nie tworzyć dodatkowych problemów.

Dlaczego dopiero się tego uczymy? Co powoduje, że nie tylko nie umiemy przyjmować informacji zwrotnych, ale także ich dawać?
Proces wychowania? Często tak zachowują się w swoich relacjach rodzice. To znaczy nie informują się wzajemnie na bieżąco o tym, co ich boli i co im nie odpowiada w zachowaniu drugiej osoby (np. „To mi przeszkadza”, „Nie lubię kiedy…”, „Jest mi z tym źle, niekomfortowo, proszę, byś to zmienił…”), a potem pretensje gromadzą się i skutkują wybuchem uogólniającego: „Bo ty nigdy…, bo ty zawsze…, z tobą to się nie da wytrzymać”. Dziecko, które jest świadkiem takich sytuacji, potem może podobnie zachowywać się w swoim domu i w pracy. Tyle tylko, że informacja zwrotna nie może być podana tak, że zniszczy czyjąś samoocenę i wiarę w siebie. Kiedy słyszysz, że jesteś całkowicie do bani, to nie możesz niczego zmienić, co innego, gdy złe jest konkretne zachowanie, bo można je korygować, ku obopólnemu zadowoleniu.

To, o czym musimy jeszcze pamiętać przy informacjach zwrotnych – to miejsce i czas. Nie można ich przekazywać w biegu, przy okazji, na korytarzu czy w windzie. Nawet dobra informacja może być źle odebrana, jeśli zostanie podana w taki sposób.

O ile dla wielu z nas do przyjęcia jest, że szef może zwrócić uwagę pracownikowi, to w drugą stronę wydaje się to już niemożliwe. A przecież trzeba umieć powiedzieć przełożonemu, że przekracza granice, łamie zasady współpracy…
Informacja zwrotna ma działać w obie strony, jeśli współpraca ma się układać. Ale znowu wchodzi tu nasza kultura i założenie, że owszem, na szefa można narzekać we własnym gronie i znosić różne trudności, ale nikt nie decyduje się, żeby pójść i dać mu informację zwrotną, stworzyć szansę, by to zmienił. Zdarza mi się, że rozmawiam z grupą pracowników, którzy identyfikują jakiś problem związany ze stylem zarządzania, komunikowania czy oceniania przez szefa. Na moje pytanie: „Czy rozmawialiście z nim na ten temat?”, odpowiadają, że nawet nie przyszło im to do głowy. Często nam się tylko wydaje, że szef nie przyjmie informacji zwrotnej albo że zareaguje źle, negatywnie, wrogo. Nieprawda – jeśli tylko będzie opierała się na faktach i zostanie podana nie w tonie pretensji, to nawet jeżeli to trudna dla szefa sytuacja, a jego pierwsza reakcja będzie nerwowa – weźmie pod uwagę to, co mu powiemy. Co więcej, doceni fakt, że pracownicy przychodzą do niego, mówiąc otwarcie, z czym mają problem, a nie rozmawiają jedynie między sobą lub skarżą się na jego styl zarządzania do jego własnego przełożonego.

Jak w takim razie powiedzieć szefowi, że wiecznie nas krytykuje i zupełnie nie wiemy, co robimy dobrze, skoro wszystko robimy źle?
Warto wejść na wyższy poziom zaawansowania w dawaniu informacji zwrotnej, czyli dostosować ją do charakteru osoby, której ją dajemy. Szefami zostają zwykle ludzie nastawieni zadaniowo. Często mniej sprawni w budowaniu relacji i komunikacji. Podejmują decyzje, kierując się logiką, a mniej inteligencją emocjonalną. A informacja zwrotna jest związana i z umiejętnościami komunikacyjnymi, i z relacjami, w związku z tym dawana szefowi powinna być po pierwsze, krótka (nie może obfitować we wstępy i sięgać historią „do paleolitu”), i po drugie, dotyczyć jednego zachowania lub jednej grupy zachowań (nie może to być niekończąca się lista spraw i zachowań). Ma dotyczyć konkretnej sytuacji, która jest dla nas trudna (np. „Kiedy oceniasz naszą pracę, nie podając kryteriów tej oceny, to…”) i pokazywać konsekwencje tego zachowania, logikę przyczynowo-skutkową („…to gubimy się, próbując odgadnąć twoje oczekiwania”). Ostatnim elementem tak podanej informacji zwrotnej jest powiedzenie, czego byśmy chcieli, jakie są nasze oczekiwania (np. „chcielibyśmy, aby te kryteria były nam znane od początku, żebyśmy mieli szansę sami siebie poddać ocenie według tych kryteriów”). Podsumowując, w takiej informacji zwrotnej muszą zaistnieć trzy elementy – konkretne zachowanie, konsekwencje i oczekiwane, bardziej konstruktywne zachowanie.

Czy to uproszczenie, że z osobistym braniem do siebie informacji zwrotnych kłopot mają głównie kobiety? Czy rzeczywiście od płci zależy, jak do tych informacji podejdziemy?
Większe różnice wynikają z typu osobowości niż z płci. Typy mocno relacyjne, empatyczne, dla których relacje i ich temperatura, a także atmosfera w pracy są często ważniejsze niż sam efekt pracy, informację zwrotną potrafią przyjąć bardzo osobiście. W takich wypadkach lepiej sprawdzi się inny model podawania informacji zwrotnej, niż ten, który właśnie omawiałyśmy. Określa się go mianem „kanapki” lub „hamburgera”. Najpierw dajemy to, co pozytywne („Bardzo mi się podoba sposób, w jaki pracujesz z ludźmi nad tym projektem”, „Bardzo cenię sobie naszą współpracę ze względu na…”), następnie komunikujemy to, co jest do zmiany czy korekty („…to, o co prosiłabym cię, żebyś zmienił, to…”) i zamykamy kanapkę znowu czymś pozytywnym, ale autentycznym, nieudawanym (np. „Bardzo ci dziękuję za tę pracę. Jeżeli będziesz miał z tym jakikolwiek kłopot, to moje drzwi są zawsze otwarte, przyjdź, pomogę ci”). Zakończenie jest też elementem relacyjnym, motywacyjnym. To trudniejsze dla niektórych osób oraz trwa nieco dłużej. I działa tylko w wypadku ludzi nastawionych relacyjnie – jeśli taką „kanapkę” będziemy chcieli zaserwować zadaniowcom, usłyszymy zapewne: „Dobrze, już dobrze, skończ te wstępy i powiedz, o co chodzi”. Czyli: schowaj bułkę i daj mi mięsko (śmiech). Natomiast podanie osobom zorientowanym bardziej relacyjnie informacji w sposób zwięzły, krótki i niemal wojskowy skutkuje tym, że będą się niepokoić o to, co stało się z relacją – „OK, rozumiem tę logikę, ale co to za forma?! Coś się stało? Czy nie jestem już tu akceptowany?”.

Dlaczego tak istotne jest przekazywanie pozytywnych informacji zwrotnych?
Niektóre osoby nie czują potrzeby, by szef je chwalił, ponieważ same mają głębokie wewnętrzne przekonanie, że są w czymś dobre. Inni mogą jak najbardziej chcieć pozytywnej informacji zwrotnej. Nie pracujemy jedynie dla pieniędzy, ale dla poczucia satysfakcji, uznania, bycia potrzebnym. Naszym „paliwem” do pracy jest wewnętrzna motywacja, która może być podtrzymana przez pozytywną informację zwrotną. Kiedy czujemy się docenieni, jesteśmy gotowi do dodatkowego wysiłku. Dlatego apeluję do szefów, przyłapujcie ludzi także na robieniu rzeczy dobrze!

Dr Joanna Heidtman pycholog i socjolog, trener biznesu i coach. 

  1. Psychologia

Jakim zwierzęciem jesteś w swojej pracy?

Którym ze zwierząt jest twój szef? A którym ty sam? (fot. iStock)
Którym ze zwierząt jest twój szef? A którym ty sam? (fot. iStock)
Zobacz galerię 6 Zdjęć
Słoń, żółw, lis, ryba, gepard. Na tyle typów – w skrócie – można podzielić strategie, jakie obieramy w pracy. Którym z tych zwierząt jest twój szef? A którym koledzy? Gdy poznasz potrzeby i cele tych osób – nauczysz się z nimi negocjować. Podwyżkę, dzień wolny, ale też... kto dziś robi kawę. No i ustalisz, jaki zwierz drzemie w tobie.

Siła z brzucha

Lojalny, empatyczny, konsekwentny. „Jako negocjator słoń doskonale zdaje sobie sprawę ze swojej siły i większość spraw załatwia dokładnie z takiej perspektywy. Jest to szczególnie niebezpieczne, kiedy słoń znajduje się w sytuacji zagrożenia, bo wtedy najchętniej demonstruje siłę” – pisze trener bizensu Grzegorz Załuski w książce „Negocjacyjne zoo. Strategie i techniki negocjacji w pigułce”. Siła determinuje decyzje słonia: daje mu niezwykle mocną pozycję w rozmowach, ale i wymaga długoterminowego myślenia (słoń musi zabezpieczyć sobie łatwy dostęp do jedzenia i picia – a potrzebuje ich dużo…). Stąd bierze się ważna z perspektywy jego negocjacyjnych partnerów potrzeba zagwarantowania mu łatwej dostępności do tego, co mu się obiecuje. Jak w tytule kryminału Agaty Christie – słonie mają dobrą pamięć, więc połowa sukcesu w negocjacjach z człowiekiem w typie tego zwierzęcia to dobre wspomnienia, do których można się odwoływać. Gorzej, jeśli takich wspomnień brak, ale i wtedy można przekonać słonia do swojego pomysłu, bo to zwierzęta skłonne do pokojowych rozwiązań. Poza tym warto pamiętać, że słonie są stadne i żyją w hierarchii, więc dla nich nie ma nic dziwnego w tym, że zmienia się ostateczną decyzję pod wpływem grupy lub opinii przełożonego.

Zatem w negocjacjach ze słoniem:

  • unikaj rozmów z pozycji siły;
  • zanim przystąpisz do prezentowania swoich koncepcji, daj się słoniowi wygadać – on chce mieć poczucie, że rozumiesz jego potrzeby;
  • zacznij od kwestii ogólnych, mów jasno, nie przedłużaj wyjaśnień – podstawowe zagadnienia przedstawiaj w punktach;
  • pisemnie potwierdzaj ustalenia, akcentując korzyści, które słoń wynosi ze współpracy z tobą.
Jakie taktyki się sprawdzą?
  • śmieszne pieniądze” – słonie nie są skłonne do dużych jednorazowych wydatków (także energetycznych) – lepiej pokazać im, jak niewiele wysiłku czy pieniędzy kosztuje ich decyzja tygodniowo czy dziennie;
  • salami” – zgodnie z zasadą „zjeść słonia po kawałku”, ze słoniem łatwiej negocjować drobne modyfikacje niż radykalne zmiany;
  • zdechła ryba”
    – prosząc o coś, co jest wyjątkowo niekorzystne dla słonia, a dla nas nie ma większego znaczenia i wycofując się potem dyplomatycznie z tej prośby – tworzymy klimat do „zadośćuczynienia”, czyli możemy uzyskać to, na czym nam faktycznie zależy.
(fot. iStock) (fot. iStock)

Slow life

Rozsądny, poukładany, przewidujący. „Niektóre prawdziwe żółwie potrafią pozostać pod wodą na jednym oddechu nawet do pięciu godzin, tak więc negocjatorzy tego typu są cierpliwi” – czytamy w książce „Negocjacyjne zoo”. Stąd bierze się ich powolność w podejmowaniu decyzji, dla wielu wprost nie do zniesienia. Jednak warto pamiętać, że w naturze te gady żyją nawet ponad 200 lat, mają więc czas dobrze przemyśleć i sprawdzić każdą decyzję. Później niechętnie je zmieniają. Lubują się w procedurach i sprawdzonych rozwiązaniach, bo to daje im poczucie bezpieczeństwa. W negocjacjach z żółwiami dobrze jest więc przedstawiać każdą propozycję jako niewielką modyfikację, mocno akcentując jej podobieństwa do poprzedniego stanu.

Jako negocjatorzy żółwie są dość lękliwe, co łatwo może skończyć się zamknięciem w skorupie, skąd nie jest łatwo ich wyciągnąć. Co może wywołać taki lęk? Przede wszystkim presja czasu. Zalękniony żółw będzie uciekał w bezpieczną stronę, co może stawiać pod znakiem zapytania dalsze rozmowy. Grzegorz Załuski radzi, by żółwiowi w tej drodze towarzyszyć i zyskać zaufanie – wtedy zatrzyma się i wysłucha, co mamy mu do zaoferowania.

Zatem w negocjacjach z żółwiem:

  • uzbrój się w cierpliwość;
  • bądź konkretny i w argumentacji wykorzystuj znane żółwiowi dane i wyliczenia;
  • ogranicz liczbę uczestników rozmów;
  • uważaj na to, co mówisz, bo żółw bierze wszystko dosłownie.
Jakie taktyki się sprawdzą?
  • skubanie” – po uzyskaniu jakiegoś ustępstwa, proś od razu o kolejne, wyraźnie mniejsze;
  • optyk z Brooklynu”
    – ujawniaj sukcesywnie dodatkowe warunki twojej propozycji, czujnie obserwując, kiedy żółw może poczuć się zaniepokojony.
(fot. iStock) (fot. iStock)

Tu i teraz

Szybki, sprytny i emocjonalny. Nie dla niego dalekowzroczne strategie, długie podchody, wieloletnie alianse. „Lis jest mało lojalny i błyskawicznie, nawet po bliskiej zażyłości, zaczyna szukać nowych znajomości (partnerek)” – oto kolejny cytat z „Negocjacyjnego zoo”. Lojalność i empatia także nie są najmocniejszą stroną tego negocjatora z rudą kitą, więc bez problemu wycofa się z rozmów, jeśli wyczuje lepszy interes gdzie indziej. Pod warunkiem że to pewny interes, bo lis nie jest lekkomyślny! Żeby to ocenić, zada wiele pytań, także pozornie niedotyczących przedmiotu negocjacji, i jako dobry aktor sprytnie dopasuje się do rozmówcy. Jeśli ma pewność, że współpraca będzie korzystna, szybko podejmie decyzję i schowa swoją naturę drapieżnika pod maską brata łaty. W rozmowach asekuruje się sformułowaniami „w sumie”, „jakby”, „prawdopodobnie”, swoją ofertę okrasza określeniami typu: „maksymalny profesjonalizm i wyjątkowa jakość”. Poza tym hojnie szafuje obietnicami. Mottem lisa jest „tu i teraz”– więc największą stratą jest dla niego odebranie przywileju, który już uważał za swój.

Zatem w negocjacjach z lisem:

  • dowiedz się o nim jak najwięcej i przygotuj do szybkiego działania;
  • pamiętaj o planie B – to ważne przy każdych negocjacjach, ale w przypadku rozmów z lisem daje dodatkową pewność siebie i może uchronić przed podatnością na jego techniki;
  • bądź czujny, bo lis jest tak skupiony na własnym interesie, że może się zdemaskować i przy pewnym doświadczeniu drugiej strony łatwo dać się „podprowadzić”;
  • rozmawiaj emocjonalnie, lecz trzymaj się twardych faktów.
Jakie taktyki się sprawdzą?
  • dobry policjant”
    – znana i wydawałoby się zgrana metoda włączenia do rozmów surowego kolegi, w porównaniu z którym okażesz się „równym gościem”, w kontakcie z lisem nieodmiennie się sprawdza.
(fot. iStock) (fot. iStock)

W ławicy

Towarzyska, zwinna, egocentryczna. „Ryby zwykle świetnie współpracują ze swoim gatunkiem, wiedzą, że wspólnie osiągają znacznie większe korzyści, niż działając samotnie” – twierdzi Grzegorz Załuski. W praktyce przekłada się to na konieczność działania w grupie, połączoną z umiejętnością dopasowywania się do otoczenia, aż do poziomu zmiany barw, jeśli to potrzebne. Stąd bierze się irytacja po pozbawieniu ryby swobody działania. Naturalny dla nich stan to panta rhei. Skoro wszystko płynie, to dla ryb równie płynne są zasady i fakty. W środowisku przyrody elastyczność i szybkość działania oznacza „być albo nie być” – dopracowały je do mistrzostwa i tego samego oczekują od wszystkich uczestników negocjacji. Doświadczenie wskazuje, że pośpiech rzadko jest niezbędny, więc przy rozmowach z rybą dobrze zostawić sobie trochę czasu do namysłu, by nie działać pod presją. Ryby są świadome tego, że samodzielnie radzą sobie gorzej, muszą więc czuć, że to, co im proponujesz, naprawdę im się opłaci.

Zatem w negocjacjach z rybą:

  • dobrze przemyśl cele i zapisz je precyzyjnie, bo możesz się zagubić w oceanie jej argumentacji;
  • pozwól rybie mówić, ona lubi czuć się ekspertem;
  • szczegółowo zapisuj ustalenia, bo ryba wyegzekwuje wszystko, a wszelkie niejasności będzie chciała wykorzystać na swoją korzyść;
  • stawiaj na współpracę i wspólne poszukiwanie rozwiązań.
Jakie taktyki się sprawdzą?
  • dokładne wyliczenia” – ryba lubi sprawdzać, a precyzyjne i jasne kalkulacje uspokajają ją.
  • utracone korzyści” – metodę potencjalnej utraty przywilejów dobrze przedstawić w taki sposób, by pobudzić wyobraźnię ryby – zaspokajasz wtedy jej potrzebę nowości
  • śmieszne pieniądze”
    – ta metoda wykorzystuje niechęć ryby do dużej utraty energii.
(fot. iStock) (fot. iStock)

Sprinter

Energiczny i samodzielny gepard jest najszybszym zwierzęciem na lądzie, jednak po serii kilkusetmetrowych sprintów musi odpocząć. Podobnie szybki jest negocjator spod tego znaku. Z tym wiąże się jego umiejętność udzielania błyskotliwych odpowiedzi i ripost. Drugą stroną medalu jest pewna impulsywność, więc i ryzyko mówienia szybciej niż pomyśli. Dla wzmocnienia swojej pozycji gepard szczerzy kły i deklaruje gotowość do długotrwałych negocjacji, lecz wie, że musi oszczędzać energię, więc potrafi bez zwłoki docenić dobrą propozycję. Przywołana już błyskotliwość nieraz przychodzi mu z pomocą, gdy ktoś wykaże mu błędy w rozumowaniu – umie wtedy obrócić wszystko w żart. Jego siłę osłabia drobiazgowość i wnikliwość rozmówcy, bo licząc na swoją zdolność do improwizacji – często przygotowuje się dość powierzchownie.

Zatem w negocjacjach z gepardem:

  • unikaj straszenia, bo geparda łatwo sprowokować i zaatakuje, nawet kosztem własnych długoterminowych korzyści;
  • oddzielaj fakty od deklaracji – kieruj się nimi przy podejmowaniu decyzji;
  • eksponuj krótkoterminowe korzyści;
  • zadbaj, żeby gepard się nie nudził;
  • pozwól mu poczuć sukces, jaki odnosi dzięki współpracy z tobą.
Jakie taktyki się sprawdzą?
  • precyzyjne wyliczenia” – zwłaszcza na początku rozmów, w ten sposób pokazujesz, że panujesz nad sytuacją i on nie musi myśleć o nielubianych szczegółach;
  • ciężkie ustępstwo” – najmniejsze ustępstwo z twojej strony pokazuj jako wielki gest;
  • zdechła ryba”
    – proponowaną już w przypadku słonia metodę warto tutaj zmodyfikować i prosić geparda o coś, czego wyjątkowo nie lubi, czyli np. przygotowanie tabelek.
(fot. iStock) (fot. iStock)

  1. Psychologia

Zakazany romans – dlaczego kobiety pożądają żonatych mężczyzn?

Choć zakazany owoc jest wspaniały i porywający, niezwykle bogaty w doznania i nigdy się nie nudzi – to cena, jaką możemy zapłacić za taką przygodę, jest bardzo wysoka. (Fot. iStock)
Choć zakazany owoc jest wspaniały i porywający, niezwykle bogaty w doznania i nigdy się nie nudzi – to cena, jaką możemy zapłacić za taką przygodę, jest bardzo wysoka. (Fot. iStock)
Zakazany owoc jest słodki i chrupki. Ceną za posmakowanie była utrata raju! A jaka może być cena zakazanego romansu przyjaciółki?

Oscar Wilde mawiał, że najlepszym sposobem na zwalczenie pokusy jest jej ulec – bo kiedy się opieramy, dusza choruje z pożądania, a niedostępne nabiera na atrakcyjności. Justyna w pełni popiera opinię Wilde’a. Od lat podkochuje się w mężach i partnerach przyjaciółek.

– Czasem mam z nimi romanse, czasem nie, ale jeśli kogoś pragnę, podziwiam, uwodzę – to prawie zawsze jest to czyjś mąż. Wolni faceci mnie nie kręcą. Czemu? Nie wiem – wyznaje.

Dziwne? Z pozoru. Antropolog i badaczka ludzkich zachowań, Helen Fisher, w swojej książce „Anatomia miłości” opisała to zjawisko. Fakt, że „cudzy” mężczyźni wydają się kobietom ponętni, nie jest wcale rzadkością, a raczej… normą!

– Pociągają nas mężowie innych kobiet, ponieważ są „sprawdzeni” – mówi Joanna Twardo-Kamińska, seksuolog i psycholog. – Wiele kobiet, widząc, że mężczyzna jest pożądany przez inne, zaczyna uważać go za atrakcyjnego. To ewolucyjna część postrzegania: wydaje nam się, że fajne osoby są na rynku matrymonialnym najszybciej rozchwytywane i tworzą dobre związki.

Bo, paradoksalnie, im bardziej udany związek obserwujemy, tym bardziej pociągający wydaje się mężczyzna. To tak, jakby inna kobieta dawała mu certyfikat wysokiej jakości. Twardo-Kamińska: – Mamy tu do czynienia z mechanizmem projekcji: ponieważ przyjaciółka wybrała danego mężczyznę, to musi coś w nim być. Nie wiemy dokładnie, co to takiego, więc przypisujemy mu cechy pożądane. Idealizujemy.

To fajne, mieć romans z ideałem. A czy można skuteczniej nakarmić kompleksy i poczuć własną atrakcyjność? Zdaniem seksuologa Justynie romanse dają poczucie bezpieczeństwa. Żyje w świecie fantazji i to jej wystarcza. – To, że dziewczyna nie robi kroku dalej i nie myśli o stałym związku, wynika prawdopodobnie z lęku przed bliskością i odrzuceniem – mówi Twardo-Kamińska. Podobnie rasowe łowczynie – są zainteresowane mężczyzną, dopóki go nie podbiją. A żonaci faceci to idealny cel: można ich upolować, skonsumować i pójść dalej. Choć łowczynie wydają się drapieżnymi kocicami bez skrupułów, tak naprawdę są, podobnie jak Justyna, uciekającymi od bliskości, pełnymi lęku rozbitkami. Co można im poradzić?

Twardo-Kamińska: – Najlepiej terapię, dzięki której nauczą się wchodzić w prawdziwe relacje i odkryją, czemu od nich uciekają. Bo kiedy czterdziestka zastanie łowczynię w pustym mieszkaniu, satysfakcja z dotychczasowych trofeów nagle okaże się mniejsza niż poczucie pustki i samotności.

Wbrew wszystkim

Zośka zbliża się do czterdziestki. Przez kilka lat była sama, zraniona po nieudanym związku. Niedawno pojawił się Adam. Powoli i cierpliwie torował sobie drogę do jej serca i łóżka. – To wspaniały mężczyzna, dba o mnie i naprawdę mnie kocha – mówi Zośka. – W łóżku – ideał: czuły, namiętny otwarty na moje potrzeby. W dodatku kręci nas to samo.

Dobrze im razem. Zośka pierwszy raz jest szczęśliwa, a jednak ukrywa ten romans przed światem. A już najbardziej przed najbliższymi. Dlaczego? – Adam jest byłym mężem mojej starszej siostry. Wprawdzie rozwiedli się 15 lat temu, ich dziecko już jest dorosłe, a siostra jest od lat z kim innym, ale moja rodzina i tak wpadłaby w histerię na samą myśl, że sypiam z Adamem. Nikt, dosłownie nikt tego nie zaakceptuje – zwierza się Zośka. Dlatego to sekretny romans. Ale Zośka nie ma zamiaru rezygnować z Adama. Wprost przeciwnie! Desperacko pragnie z nim i sypiać, i żyć…

Zdaniem Twardo-Kamińskiej możemy mieć tu do czynienia z efektem Romea i Julii. – Zjawisko to polega na tym, że obiekt pożądania jest atrakcyjny właśnie dlatego, że stanowi tabu i nie wolno nam się z nim związać – wyjaśnia seksuolog. – Nie mogąc z nim być, pragniemy go z całych sił. Możemy go też idealizować. Nie widzimy jego wad, przypisujemy mu różne zalety, wiele interpretujemy na korzyść. Im bardziej świat staje między nami, tym bardziej pragnienie rośnie. Ono karmi się oporem rzeczywistości.

Zośka łamie swego rodzaju tabu. To może podniecać, dawać zastrzyk energii, nastrajać do walki o „swoje”. Ale czy kochankom się uda? Twardo-Kamińska uważa, że obiektywnie nic nie stoi na przeszkodzie: oboje są wolni, mają poukładane życie, pozamykane poprzednie związki. Nie ma nic złego w tym, że kobieta wiąże się z byłym mężem siostry, jeśli tamta relacja jest zakończona. Co więcej, to mógłby być bardzo udany związek, bo Zośka i Adam znają się od lat, wiedzą o sobie dużo, przyjaźnią się. Odpada więc element niepewności i zaskoczenia. – Ale to może się okazać za mało. Otóż efekt Romea i Julii ma też drugi komponent: kiedy już przełamiemy bariery i jesteśmy razem; gdy wreszcie dane jest nam funkcjonować w związku ze wszystkimi jego blaskami i cieniami, Romeo… rozczarowuje. Dlaczego? Bo okazuje się tylko człowiekiem. Ale przede wszystkim dlatego, że znika przeżywanie tęsknoty i pragnienia – cała emocjonalna huśtawka, która towarzyszyła walce o miłość. A bez tej ekstazy nawet seks, choć udany, staje się równie codzienny jak reszta – podsumowuje seksuolog.

Krzyżowy ogień uczuć

Karina czuje, że się strasznie zaplątała. Ona i jej mąż, Jarek, co roku wyjeżdżali do Włoch wspólnie z zaprzyjaźnioną parą małżeńską. Tak było weselej i taniej. Podczas ostatnich wakacji między Kariną a mężczyzną z drugiej pary zaiskrzyło. I to jak! Nie opanowali tego, nawet nie próbowali – toskańskie wieczory uderzyły im do głów. Ukradkowy, wakacyjny romans przetrwał jesień i zimę. Kochali się coraz bardziej.

– A seks? Seks był naprawdę nieziemski! Pełen pasji i zatracenia w sobie nawzajem, że na samą myśl o nim kręciło mi się w głowie. Nigdy z nikim tak mi nie było, należałam tylko do niego – wspomina Karina. Postanowili być razem. Pierwsze miesiące: ekstaza. A potem… porażka. Pretensje, wyrzuty sumienia, kłótnie i awantury – a do tego obustronne poczucie, że spaprali sobie życie… Nie wytrzymali nawet roku.

– Zadziałała tu odwrócona teoria niedostępności i zasada reaktancji – tłumaczy seksuolog. – Pierwsza: kiedy już coś zdobędziemy, to nam powszednieje i przestaje przedstawiać wartość. Druga: ludzie mają tendencje do zawyżania wartości i podążania za tym, do czego mają utrudniony dostęp. Obie dotyczą nie tylko życia seksualnego, ale także dóbr materialnych... Potrzebujemy odmienności, ekscytacji. Wiele osób nie potrafi docenić tego, co ma i szuka czegoś, co zapewnia silne bodźce.

Bardzo łatwo wpaść w tę pułapkę. Dlatego lepiej się zatrzymać i pomyśleć: „Co z tego, że inny mężczyzna jest bardziej przystojny? Dobry seks to dobra relacja – a tę buduje się latami”.

– Zamiast gonić wrażenia, lepiej jest docenić fakt, że partner też ma wiele zalet, np. jest opiekuńczy, w łóżku uważny, wrażliwy – radzi Twardo-Kamińska.

Dojrzały kochanek

Młodość jest atrakcyjna? Nie dla każdego. Na pewno nie dla Krystyny. Jako 20-latka związała się z dwa razy starszym od siebie kochankiem. – Byliśmy niedopasowani życiowo, co innego nas interesowało, ale łóżko wszystko rekompensowało – opowiada Krystyna. – W sypialni dogadywaliśmy się idealnie. Wprowadzał mnie w świat seksu i dawał mi dokładnie to, czego potrzebowałam. Po prostu uwielbiałam się z nim kochać.

Dziś jest związana z Jackiem, swoim rówieśnikiem – też ma 26 lat. Kocha go, ale… jest zafascynowana jego 40-letnim ojcem! Ilekroć go spotyka, czerwieni się, jąka i spuszcza oczy – jak pensjonarka. To jego twarz i ciało sobie wyobraża, gdy zamyka oczy, kochając się z Jackiem.

Krystyna nie jest wyjątkiem. Kobiety, które pociągają nawet sporo starsi mężczyźni, wchodzą w relacje z młodszymi, bo tak chcą rodzice, tak wypada… Ale nie są szczęśliwe – podziemny strumyczek pożądania płynie w innym kierunku.

– Niektóre koncepcje psychologiczne wiążą fascynacje kobiet starszymi parterami z tzw. deficytem ojca – tłumaczy seksuolog. – Element seksualnej ekscytacji odgrywa tu rolę, ale nie jest pierwszorzędny. Takie dziewczyny uwielbiają towarzystwo starszych mężczyzn, lubią pławić się w ich cieple i opiekuńczości, podziwiać życiową mądrość i doświadczenie. Partner symbolizuje ojca, którego brakowało im całe życie.

– Należy jednak podkreślić, że to tylko jedna z teorii. Część kobiet preferuje starszych partnerów, bo są bardziej odpowiedzialni, dają poczucie bezpieczeństwa i w związku z tym są dla nich atrakcyjni – zaznacza seksuolog.

Co można poradzić kobiecie zapatrzonej w dojrzałych mężczyzn? – Niech wiąże się ze starszymi mężczyznami, jeśli jest z nimi szczęśliwa. Relacje, w których partner jest starszy, nawet dużo, są społecznie akceptowane – uważa Twardo-Kamińska.

Mniejsze zło

Anka ma swój mały sekret: podkochuje się w kuzynie. Niby to tylko krewny drugiego stopnia, ale jednak. – Nie odważyłabym się iść z nim do łóżka – wyznaje Anka. – Ale na samą myśl, że mogłabym się z nim kochać, dostaję gęsiej skórki.

To, czego nie wolno, kręci, ekscytuje i podnieca. Im bardziej zakazane, tym bardziej ekscytujące. Jedni oprą się chętce łamania tabu, ale inni nie. – Silniejszą potrzebę łamania barier mają… grzeczne dziewczynki – uważa seksuolog. – Te, od których przez całe życie wymagano, by były poukładane, miłe i potulne. Te, które zawsze wracały do domu przed 22.00. Mogą odczuwać impuls, by się wyrwać z tego ugrzecznionego świata. Instynkty nie zostają bowiem przez takie wychowanie usunięte, a jedynie wyparte – i pewnie kiedyś dojdą do głosu. Może się to objawiać właśnie pokusą łamania tabu.

Program dla grzecznych dziewczynek? Jeśli chcecie się uchronić przed pokusami robienia czegoś musicie być choć trochę niegrzeczne na co dzień. Bo choć zakazany owoc (a w tym wypadku seks) jest wspaniały i porywający, niezwykle bogaty w doznania i nigdy się nie nudzi – to cena, jaką możemy zapłacić za taką przygodę, jest bardzo wysoka. Może nią być społeczne odrzucenie i samotność, na jaką nas skaże. Dlatego szukajmy wrażeń, łamiąc drobniejsze zakazy. Film tylko dla dorosłych? Dzika przejażdżka motocyklem? Taniec w klubie do rana? To zdrowe sposoby na to, by rozładować napięcie pomiędzy grzeczną a tą dzikszą częścią nas samych.

  1. Psychologia

Zazdrość o partnera? – Przyjrzyj się swoim uczuciom

Zanim zazdrość zatruje na dobre twoje samopoczucie, postaraj się najpierw wykonać kilka ćwiczeń. (fot. iStock)
Zanim zazdrość zatruje na dobre twoje samopoczucie, postaraj się najpierw wykonać kilka ćwiczeń. (fot. iStock)
Jak wygląda twoja zazdrość? Jaką niesie informację? - Rozmowa z trudnymi emocjami może przynieść wiele korzyści. Dlatego, jeśli nie możesz poradzić sobie z odczuwaną zazdrością, spróbuj wykonać poniższe ćwiczenia.

Jeśli odczuwanie zazdrości zaburza twoje dobre samopoczucie, jeśli zbyt dużo czasu poświęcasz na bycie zazdrosną o swojego partnera, przeprowadź mały eksperyment. Pomyśl przez chwilę, jak mogłaby wyglądać twoja zazdrość. Wyobraź ją sobie, nie otwierając oczu. Stoi naprzeciwko ciebie. Przyjrzyj się jej, zobacz, co to za postać. Kobieca czy męska? Ludzka czy zwierzęca? W co jest ubrana? Jaki ma wyraz twarzy, jak się czuje?

Teraz stań na miejscu zazdrości, wciel się na chwilę w tę postać. Jak to jest być zazdrością? Co jako zazdrość chciałabyś sobie powiedzieć? Dlaczego czujesz to, co czujesz? Czego naprawdę potrzebujesz? Kiedy poczujesz, że wyraziłaś wszystko, co było do wyrażenia na ten moment, wróć na swoje miejsce i spójrz na postać, która reprezentuje twoją zazdrość. Czy ma taki sam wygląd? Czy jej wyraz twarzy się zmienił? Czego się nauczyłaś o sobie od swojej zazdrości?

Na koniec ćwiczenia sprawdź, czy czujesz potrzebę powiedzenia czegoś tej postaci. Powiedz jej to i podziękuj za współpracę.

O co tak naprawdę jesteś zazdrosna?

Powiedzmy, że jesteś zazdrosna o czas, jaki twój partner poświęca pracy. Zadaj sobie kilka pytań:

  • Czy mam realny wpływ na to, co robi mój partner? Obiektywnie patrząc – nie, ponieważ to jego wybór.
  • Co zatem mogę zrobić? Mogę zapytać go, czy jest możliwe, by wcześniej wracał do domu, abyśmy mieli więcej czasu dla siebie. Mogę też zająć się swoimi sprawami, szanując jego wybór.

Inny przykład: Jesteś zazdrosna o jego nową koleżankę z pracy, ponieważ to bardzo atrakcyjna osoba i podejrzewasz, że twojemu partnerowi również się podoba. Zadaj sobie kilka pytań:

  • Czy mam realny wpływ na to, kto podoba się mojemu partnerowi? Obiektywnie patrząc – nie, tak samo jak on nie ma wpływu na to, kto mnie się podoba.
  • Co mogę zatem zrobić? Mogę powiedzieć wprost: „Czuję zazdrość, kiedy myślę o twojej nowej koleżance z pracy, czuję obawę, że mógłbyś się z nią umówić”. Mogę się skupić na tym, dlaczego porównuję się do innej kobiety. Dlaczego zużywam swoją energię na rozmyślania, co by było gdyby? Mogłabym zamiast tego wzmocnić poczucie własnej wartości i powiedzieć do siebie kilka miłych słów.

Komu zazdrościsz?

Osoba, której zazdrościsz, pokazuje ci, jak wielki potencjał jest w tobie. Potencjał, którego jeszcze nie odkryłaś, nie przebudziłaś. Kiedy następnym razem uświadomisz sobie, że odczuwasz zazdrość wobec jakiejś kobiety, która jest atrakcyjna i odnosi sukcesy, podziękuj jej w myślach, ponieważ jest twoim lustrem. Projektujesz na nią coś, czego nie dostrzegasz w sobie. Pomyśl o wszystkich osobach, którym czegoś zazdrościsz, i zapytaj siebie, czego dobrego o tobie uczy cię zazdrość.

Dagmara Gmitrzak: trenerka rozwoju osobistego, socjolożka, terapeutka technik holistycznych, autorka książek.

  1. Psychologia

Semantyka – słowa mają moc. Czy wypowiadasz je z uważnością?

Co robić z nawykiem oceniania, krytykowania, obwiniania? Marshall B. Rosenberg w książce „Porozumienie bez przemocy” proponuje, abyśmy spróbowali „języka serca”. (Ilustracja: iStock)
Co robić z nawykiem oceniania, krytykowania, obwiniania? Marshall B. Rosenberg w książce „Porozumienie bez przemocy” proponuje, abyśmy spróbowali „języka serca”. (Ilustracja: iStock)
Słowa dają i odbierają życie. Są błogosławieństwem i przekleństwem. Niszczą i leczą. Bywają jak uderzenie kamieniem i jak miód na serce. Napastliwe są przyczyną depresji i chorób, zachwytu – uskrzydlają. Jakich słów używamy? Jakich chcielibyśmy słuchać? Dlaczego tak łatwo wypowiadamy te, które ranią, a tak rzadko słowa uznania?

Używamy raniących słów, a nawet dopuszczamy się słownej agresji. Chyba nie ma nikogo, kto byłby od tego wolny. Kierowani lękiem i bezsilnością staramy się uzyskać władzę i kontrolę nad ludźmi, aby poczuć się lepiej. Często nie jesteśmy ani trochę świadomi, co kryje się za słowami, które wypowiadamy, ponieważ zjawisko słownej agresji jest w pewnym sensie częścią naszej kultury, jak pisze w książce „Toksyczne słowa” [Jacek Santorski & Co 2002] Patricia Evans.

„Dominacja, wymuszanie uległości, umniejszanie cudzych osiągnięć i zawyżanie własnych, dławienie oporu, manipulacja, krytyka, stosowanie nacisku i zastraszanie to akceptowane przez wielu reguły gry”.

Możemy poddać się dyktaturze kultury, jednak dobrze wiedzieć, że agresja słowna jest źródłem niezliczonych cierpień, ponieważ odcina od życia, od stanu współczucia. Wyklucza bliskość. Napastliwe słowa są przyczyną depresji i chorób. Głębokiego bólu. Smutku. Ciężaru w żołądku. Dławienia w gardle. Ściśniętego serca.

Gdy doktor Marshall B. Rosenberg, psycholog, założyciel Ośrodka Porozumienie bez Przemocy, zastanawiał się, jakie czynniki decydują o tym, że wzmacniamy w sobie życiodajny stan współczucia, uderzyła go kluczowa rola języka i sposobu, w jaki posługujemy się słowami. Posłuchajmy siebie: jakich słów używamy i w jaki sposób to robimy? Jakie słowa kierują do nas ludzie?

Sęk w tym, że jesteś strasznym samolubem

Komunikaty odcinające od życia to – wśród ogromnego bogactwa form, które mamy do dyspozycji – osądy, czyli stwierdzenia sugerujące, że ludzie, których działanie jest niezgodne z naszym systemem wartości, nie mają racji lub są źli. „Sęk w tym, że jesteś strasznym samolubem”, „Ona jest leniwa”, „Oni mają mnóstwo uprzedzeń”.

Zaprząta nas, kto jest dobry, zły, normalny, nienormalny, odpowiedzialny, nieodpowiedzialny, bystry, ograniczony, leniwy, głupi. Jeśli bliska osoba prosi mnie o więcej czułości, niż od niej dostaję, jest „zachłanna i niesamodzielna”.

Ale jeśli ja zapragnę więcej czułości, niż od niej dostanę, uznam, że jest „wyniosła i niewrażliwa”. Jeśli koleżanka z pracy bardziej niż ja przejmuje się detalami, jest „małostkową pedantką”, lecz jeśli to mnie detale bardziej leżą na sercu niż jej, będzie „niechlujną bałaganiarą”.

Patricia Evans w „Toksycznych słowach” wyróżnia rodzaje słownej agresji. To nie tylko wyzwiska („idioto”, „głupku”), wybuchy gniewu („zamknij się!”), zastraszanie, rozkazywanie, ale także nasze całkiem zwyczajne, niewinne powiedzonka. Wycofywanie się: „co mam ci powiedzieć?”, „o co ci chodzi, przecież rozmawiamy?”, „nigdy nie dopuszczasz mnie do głosu”. Sprzeciwianie się: „ależ skąd, wcale tak nie jest”, „mylisz się”. Lekceważenie: „jesteś przewrażliwiona”, „wyciągasz pochopnie wnioski”, „przesadzasz”, „masz zbyt bujną wyobraźnię”, „nie wiesz, o czym mówisz”, „wydaje ci się, że zjadłaś wszystkie rozumy”, „kiedy nie narzekasz, jesteś nieszczęśliwa”, „opacznie wszystko pojmujesz”. Słowna agresja ukryta w żartach („niedługo zapomnisz własnej głowy”, „czego można się spodziewać po kobiecie?”) rani do żywego, trafiając w najczulsze punkty.

Gdy mówimy, że jest nam przykro, możemy usłyszeć, że nie znamy się na żartach, bierzemy wszystko zbyt poważnie, robimy z igły widły. Wszystkie te stwierdzenia mają charakter napastliwy. Przerywanie i odwracanie uwagi: „zawsze musisz mieć ostatnie słowo!”, „nie rozumiem, do czego zmierzasz! Koniec dyskusji!”, „to stek bzdur!”, „odczep się ode mnie!”, „daj spokój!”, „przestań gadać!”, „skąd ci przyszedł do głowy tak szalony, głupi (dziwaczny, kretyński) pomysł?”, „przestań zrzędzić!”. Krytykowanie: „nie potrafisz wygrywać”, „zwariowałaś”, „nie wiesz, kiedy przestać”, „następnym razem powinnaś...”, „zobacz, co przegapiłaś”. Stwierdzenia zaczynające się od słów: „kłopot z tobą polega na tym, że...”, „twój problem polega na tym, że...”, są formą krytycznego, agresywnego osądu.

Podważanie opinii: „kto cię pytał?”, „zawsze musisz dorzucić swoje pięć groszy!”, „to cię przerasta”, „nigdy ci się to nie uda”, „myślisz, że jesteś taka mądra!”, „kogo chcesz zadziwić?!”.

Co ten człowiek czuje? Czego mu trzeba?

Co z tym robić? Co robić z nawykiem oceniania, krytykowania, obwiniania? Marshall B. Rosenberg w książce „Porozumienie bez przemocy” [Jacek Santorski & Co 2003] proponuje, abyśmy spróbowali „języka serca”. Teoretycznie to proste: zamiast osądzać i stawiać diagnozy, skupiamy się na jasnym wyrażaniu swoich spostrzeżeń, odczuć i potrzeb. Zamiast obrażać się na ludzi za ich nieprzemyślane słowa, wsłuchujemy się w nie i wydobywamy z nich uczucia, którymi są podszyte, ponieważ za każdym komunikatem kryją się uczucia i potrzeby. Nie mamy w tym wprawy, ponieważ raczej nie uczono nas ufać uczuciom, więc odcinamy się od tego, co się w nas dzieje. Nasza uwaga zwrócona jest na zło i niedostatki „nieprawidłowej” natury, nad którą musimy zapanować.

Tymczasem nasza natura jest jak najbardziej w porządku– w sposób naturalny jesteśmy zdolni czerpać radość ze współczującego dawania i brania. Gdy osądzamy i interpretujemy cudze zachowanie, tym samym ujawniamy własne pragnienia i oczekiwania. Reagujemy zgodnie z nawykiem: skoro moje potrzeby nie zostały zaspokojone, poszukam winy w tobie. Jeśli ktoś mówi: „Nigdy mnie nie rozumiesz”, tak naprawdę informuje tylko o tym, że pragnie być rozumiany.

Słuchaj, czego ludzie potrzebują, a nie co o tobie myślą – to jedna z głównych tez porozumienia bez przemocy. Każdy napastliwy komunikat może być dla nas jedynie informacją o drugim człowieku, o jego niezaspokojonych potrzebach.

Zadajemy sobie wówczas pytania: Co ten człowiek czuje? Czego mu trzeba? Jakie budzi we mnie uczucia i jakie potrzeby kryją się za tymi uczuciami?

Rosenberg przywołuje historię, która mu się przydarzyła. Prowadził zajęcia o języku serca w meczecie na terenie obozu dla uchodźców w Betlejem. Słuchało go 170 palestyńskich muzułmanów. Nagle jeden z nich nazwał go „amerykańskim mordercą”. „Na szczęście zdołałem skupić się na jego uczuciach i potrzebach”, pisze Rosenberg. Zaczęli rozmawiać i usłyszał o jego bólu, rozpaczy, pragnieniu lepszego życia i złości na Amerykanów. „Kiedy ten człowiek nabrał pewności, że go rozumiem, zdołał wysłuchać moich wyjaśnień, dlaczego przyjechałem do obozu uchodźców. Gdy minęła kolejna godzina, ten sam człowiek, który nazwał mnie mordercą, zaprosił mnie do siebie do domu na świąteczną kolację, bo działo się to akurat w czasie Ramadanu”.

Polecamy: Theodore Zeldin „Jak rozmowa zmienia twojeżycie”, W.A.B. 2001; Samuel Shem, Janet Surrey „Musimy porozmawiać”, Jacek Santorski & Co 2002; Arthur H. Bell „Nie musisz tego słuchać”, Rebis