Wczesnorozwojowe doświadczenia z najbliższymi wpływają na wszystkie dalsze relacje, także te zawodowe. W efekcie szef, współpracownicy czy klienci – w których odnajdujemy figury krewnych – budzą w nas emocje, jakie odczuwaliśmy w rodzinie pochodzenia. Warto uświadomić sobie te mechanizmy i posługiwać się nimi świadomie.
Jakiś czas temu usłyszałam od znajomej, że w nowej firmie czuje się jak w rodzinie dysfunkcyjnej. Szef jest wiecznie nieobecny, a menedżerka niezadowolona, choć bez konkretnego powodu. Pracownicy niczym dzieci – szefowi nadskakują, czekając na pochwały, a szefowej się boją. Jak to się dzieje, że przenosimy do pracy emocje, uprzedzenia i schematy rozwojowe?
Odpowiada na to terapeutka i psycholożka biznesu Naomi Shragai w książce „Człowiek, który pomylił swoją pracę z życiem. Jak pozbyć się bagażu emocjonalnego w pracy”. Pisze w niej m.in., że relacje z rodziny pochodzenia przenikają do wszystkich naszych związków międzyludzkich, więc doświadczenia z dzieciństwa w dorosłym życiu mogą przekładać się również na zachowanie w pracy.
Pandemia zamknęła nas w domach, zmusiła do pracy zdalnej, ograniczając kontakty zawodowe i towarzyskie. Po mniejszej lub większej izolacji wróciliśmy do biur inni – może wrażliwsi, może łatwiej się irytujący, może bardziej lękowi. To okazja, żeby przyjrzeć się na nowo własnym reakcjom, zachowaniom, myślom na temat siebie i współpracowników. „Miejsce pracy to psychologiczny tygiel wielu różnych ukrytych emocji, bo każdy wnosi do biura własne życie wewnętrzne” – wyjaśnia Shragai. W tym doświadczenia wczesnorozwojowe. A jak się doda codzienny stres, przepracowanie, a także – co zdarza się zwłaszcza w mniejszych firmach – brak transparencji płac, niejasną kulturę pracy, to zgodna praca zespołowa graniczy z cudem.
Psycholog kliniczna dr Agnieszka Mościcka-Teske powiedziała mi w jednym z wywiadów, żeby myśleć o pracy nie jak o miłym miejscu, do którego przychodzimy, robimy swoje i nic ani nikt nas nie dotyka, a o polu konfliktu, na którym zderzają się nasze interesy z interesami innych współpracowników, a nasze potrzeby z oczekiwaniami szefów. I tak ma być. Niebezpiecznie robi się dopiero wtedy, gdy ktoś przekracza nasze granice. Jednak każdy z nas ma je inaczej ustawione i każdy ma też własne strategie obronne. Należy do nich choćby unikanie konfliktu, uciekanie w pracoholizm czy mobbing. Pytanie, czy rzeczywiście te mechanizmy ułatwiają komunikację z innymi pracownikami i pomagają w zrobieniu tego, co do nas należy...
Shragai pisze, że stoi za tym silna potrzeba bycia akceptowanym, lubianym; potrzeba przynależności, ale także oczekiwanie od innych – zasadne lub nie – szacunku. Czy to znaczy, że w dzieciństwie, tej akceptacji czy poczucia bycia kochanym, lubianym zabrakło? Każdy przypadek jest inny, ale wgląd w swoje emocje i rozpoznanie źródła myślenia, które sprawia, że zachowujemy się tak a nie inaczej, to już duży krok ku temu, by sobie lepiej radzić.
Pewnego razu zapytałam koleżankę z dawnej pracy czemu zawsze zostaje po godzinach, jest przed czasem i sprawdza wszystko dziesięć razy (nikt nie lubi tzw. prymusa, na którego tle wszyscy w zespole wypadają blado). I czy nie jest zmęczona tym perfekcjonizmem, do którego dąży i który osiąga, choć nie musi? Odpowiedziała, że nie uważa siebie za prymuskę, raczej stara się, żeby nikt nie zauważył, jak bardzo nie nadaje się do swojej pracy i że brakuje jej kompetencji. Jej wypowiedź tak bardzo nie pasowała do wizerunku opanowanej i zawsze przygotowanej menedżerki, że na chwilę aż odebrało mi mowę. Co ciekawe, znajoma wiedziała z czego jej tzw. „syndrom oszustki” – jak nazywamy postawę kogoś, kto mimo dobrych wyników nie jest w stanie przyjąć pochwał, obniża wagę swojej pracy, ujmuje sobie kompetencji i wartości – wynika. Zwierzyła się, że całe jej dzieciństwo było szukaniem poklasku u surowej i wiecznie zajętej matki oraz robienie wszystkiego, by nie skończyć jak jej ojciec – u którego trwałe bezrobocie doprowadziło do depresji. Pilna nauka i zdobywanie kolejnych szczebli kariery nie było spełnieniem marzeń o sukcesie, ale ucieczką od pójścia śladem ojca. Jednak nigdy nie czuła się całkiem pewnie.
„Syndrom oszusta” można zaobserwować u wielu ekspertek, naukowczyń czy kobiet na wysokich stanowiskach w biznesie. Naomi Shragai przyznaje, że doza samozwątpienia jest naturalna, a nawet korzystna, bo może zdopingować do dalszych osiągnięć – gorzej jeśli przesłania ci całe życie. Wtedy bowiem poza obrazem siebie w pracy przestają się liczyć jakiekolwiek relacje, które mają przecież większą wartość dla odczuwania satysfakcji i spełnienia niż zawodowe osiągnięcia.
Obok „syndromu oszusta” – który przede wszystkim utrudnia życie w harmonii osobie nim obarczonej – Shragai pisze o dość powszechnym lęku przed odrzuceniem. „Jeśli człowiek jest zaabsorbowany tym, żeby inni nie czuli do niego niechęci, nie jest wobec nich szczery. Zaczyna więc czuć się beznadziejnie, a inni widzą, że nie dostają od niego bezpośredniego przekazu, że coś kręci” – wyjaśnia w książce. Taka postawa wymaga z jednej strony superczujności i nieustannego bycia na baczności, by swoją opinią nikogo nie urazić, z drugiej – oznacza że nikt nie usłyszy od takiej osoby konstruktywnej krytyki raportu, który przygotował, więc nie będzie miał szansy go poprawić; pracownik nie dowie się, co jego przełożony naprawdę myśli o jego pracy, a szef nie pozna prawdziwej opinii na temat swojego projektu czy nowego pomysłu. Terapeutka zwraca uwagę, że lęk przed odrzuceniem sprawia, że takie osoby w firmie stoją w miejscu, nie rozwijają się zawodowo, nie mają własnego głosu, więc często ktokolwiek przestaje ich słuchać, a wiele osób zaczyna myśleć, że nie można im zaufać, gdyż nigdy nie wypowiadają się szczerze.
Naomi Shragai przywołuje historię pacjenta, który był wychowywany w uwielbieniu przez nadopiekuńczą matkę, a gdy poszedł do szkoły okazało się, że świat nie okazuje mu adoracji i nie zachwyca się każdym jego słowem. Mocno przygnębiony zachowaniem kolegów postanowił usunąć się w cień, a w kontaktach z innymi starał się być pomocny i przyjacielski. To nauczyło innych, że można go wykorzystywać do pożyczania pieniędzy czy spisywania pracy domowej, ale jemu dawało to poczucie, że jest lubiany i akceptowany. Z takim nastawieniem zaczął karierę. Radził sobie na stanowiskach, gdzie miał szefów, ale gdy awansował, jego potrzeba akceptacji w zderzeniu z koniecznością przeprowadzania trudnych rozmów, krytyki postępów czy realizacji zadań podwładnych sprawiła, że nie był w stanie wykonywać swojej pracy.
Lęk przed byciem odrzuconym czy nieakceptowanym sprawia, że niektóre osoby jak ognia unikają konfliktu, choć ten jest przecież stałym elementem w miejscu pracy, bo konflikt pojawia się w każdej relacji, gdy nasze potrzeby, granice czy interesy zderzają się z potrzebami, granicami i interesami drugiej osoby. Nieumiejętność podjęcia decyzji, co do współpracy z drugą osobą, zwolnieniem niekompetentnego pracownika czy wyrażeniem krytyki wobec cudzych działań z niechęci przed wejściem w konflikt, mocno wpływa na to, jak będą postrzegać nas inni. Świadomość, że szef nie potrafi zwolnić kolegi z pracy, choć ten mobbinguje innych, obija się i co chwila chodzi na zwolnienie lekarskie, bo nie chce wchodzić z nim w konflikt, działa mocno demoralizująco na zespół.
Autorka „Człowieka, który pomylił swoją pracę z życiem” opisuje również przypadek mężczyzny, któremu kilka miesięcy zajęło zwolnienie wspólniczki. Człowiek ten miał niełatwe dzieciństwo, które spędził z chorą na depresję matką. Na każdy sprzeciw z jego strony czy próbę zmiany ich relacji reagowała otwartą złością, więc za wszelką cenę unikał sytuacji konfliktowych, i taką postawę w relacjach z innymi przyjął także jako dorosły człowiek. Tymczasem ludzie są w stanie świetnie znieść nieprzyjemną prawdę na swój temat, jeśli zostanie im ona zakomunikowana w prosty, niekonfrontacyjny sposób, tak aby nie poczuli się potraktowani złośliwie czy nieuprzejmie.
Rozwiązanie leży w uświadomieniu sobie czy to, co robimy – albo czego nie robimy – wiąże się z naszym lękiem lub brakiem poczucia bezpieczeństwa, czy też jest obiektywną oceną sytuacji. Najtrudniej jest zmusić się do powiedzenia sobie samemu, czego pragniemy uniknąć lub co chcemy naprawdę uzyskać: szacunek w zespole czy święty spokój, sympatię współpracowników czy świadomość, że ktoś przekroczył nasze granice? „Zadowalanie innych pozwala budować sojusze i unikać konfliktów, ale pragnienie bycia lubianym może przeszkadzać w podejmowaniu trudnych, czasem niepopularnych decyzji” – podkreśla Shragai i dodaje, że perfekcjonizm, który chronił dziecko przed burami, a dorosłego przed krytyką w pracy, nie może być podtrzymywany w nieskończoność, bo wymaga za dużo energii.
Ponieważ jednak te mechanizmy obronne i zachowania wypracowaliśmy bardzo dawno, w okresie wczesnorozwojowym, dziś tak trudno nam je zmienić. I nie o zmianę chodzi, a raczej – jak czytamy w poradniku – o bycie świadomym tego, że w danym momencie korzystamy z takiego schematu zachowania albo takiego mechanizmu obronnego. Najtrudniejsze emocjonalnie chwile w pracy, te konfliktowe czy związane z trudnymi rozmowami, które nas konfrontują z różnymi uczuciami i postawami, przypominają o niezamkniętych lub nierozwiązanych problemach, sytuacjach z przeszłości. „Sztuka polega na tym, by wiedzieć, kiedy te cechy i zachowania są pomocne a kiedy szkodliwe, i nauczyć się nimi świadomie zarządzać” – puentuje Naomi Shragai.
To pozwoli nam lepiej rozumieć siebie, a może też – być wobec siebie mniej surowym, co z kolei pomoże nam lepiej zrozumieć postawy tych ludzi, z którymi chcemy współpracować.
Polecamy książkę Naomi Shragai „Człowiek, który pomylił swoją pracę z życiem. Jak pozbyć się bagażu emocjonalnego w pracy”, wyd. Znak.