Jaka powinna być reakcja szefa na konflikty w pracy ?

fot. Istock

Co miesiąc z pomocą naszych ekspertów pokazujemy wam sposoby na pokonywanie rozmaitych trudności w pracy. W tym numerze na warsztat bierzemy konflikty w zespole. Jak powinien rozwiązać je szef? Odpowiada trenerka biznesu Anna Sarnacka-Smith

Kozioł Ofiarny

Jestem menedżerką zespołu, który prawie w całości stanowią bardzo młodzi ludzie. Są zgrani, kreatywni i dynamiczni. Tylko jeden pracownik jest wyraźnie starszy od reszty. Zauważam, że młodsi koledzy nie traktują go zbyt dobrze, odnoszą się do niego nieco protekcjonalnie. Doceniam pracę tej osoby i chcę, żeby została w zespole. Jak mogę rozwiązać ten problem? Aneta, 42 lata

Anna Sarnacka-Smith: Zdarza się, że w zespołach tworzą się tzw. grupy wsparcia przeciwko komuś, kto pod jakimś względem odstaje od pozostałych pracowników. To bardzo krzywdzące, bo za tym buntem nie stoją racjonalne argumenty, lecz agresywna postawa wobec inności. W takich sytuacjach proponuję ćwiczenie, które może być oczyszczające dla całego zespołu: wszyscy pracownicy siadają w ten sposób, żeby każdy każdego widział. Lider przedstawia (nawet jeśli mówi to po raz kolejny) cel, jaki zespół ma teraz do zrealizowania, zaznaczając, że w zespole każdy reprezentuje konkretną wartość i ma do odegrania swoją rolę. Następnie każdej osobie mówi, co ta osoba dobrego i unikalnego wnosi do grupy, np. umiejętność rozładowania trudnej atmosfery, zdolność szybkiej analizy informacji. Potem kolejno zachęca pracowników do tego samego: niech każdy każdemu powie, za co go ceni, zwracając się bezpośrednio do tej osoby, np. „Marta, cenię twoją punktualność” (a nie: „Marta jest punktualna”). Na koniec wszyscy wspólnie zastanawiają się, co jest najważniejszą wspólną wartością tego zespołu i każdy indywidualnie mówi, co on sam unikalnego wnosi, bez czego zespół nie byłby tak silny. To ćwiczenie pozwala spojrzeć na innych przez pryzmat ich mocnych stron i wartości dla zespołu, zamiast koncentrowania się na ich słabościach. Powinno przerwać negatywne myślenie o starszym pracowniku, ponieważ takie nastawienie bierze się często z tego, że siebie nie znamy.

Próba sił

Jesteśmy grupą programistów współpracującą przy realizacjach projektów czasowych. Umówiliśmy się, że osoba, która przynosi zlecenie, odpowiada przed klientem i jest szefem pozostałych współpracowników. Tym razem to ja pilnuję terminów i zarządzam ludźmi. Niestety, jeden z kolegów podważa moje kompetencje wobec innych, mimo że już wcześniej z sukcesem zarządzałem podobnymi projektami. Zastanawiam się, czy damy radę dłużej współpracować. Konrad, 29 lat

A.S.S.: Współpraca jest możliwa, ale tylko pod warunkiem dobrej woli obu stron. Zachowanie, które opisujesz, jest bardzo agresywne i może wynikać z różnych powodów: kolega czuje się zagrożony, niedoceniony, przeżywa gorszy czas w życiu albo ma tendencję do krytykowania… Na to nie masz wpływu. Możesz jednak ochronić siebie. To wymaga asertywności i nie jest łatwe – musisz wprost powiedzieć współpracownikowi, jak widzisz tę sytuację i czego od niego oczekujesz. Wasza rozmowa może wyglądać w następujący sposób: poproś o spotkanie w cztery oczy i odwołaj się do konkretnych zachowań. Zacznij np. w ten sposób: „Kiedy mówisz w obecności innych, że źle zarządzam ludźmi albo że moje pomysły są nietrafione, to… ” (tu wskaż, co w tej sytuacji czujesz) „…trudno mi z tym, irytuje mnie to…”. Potem powiedz wprost, czego oczekujesz: „Następnym razem, kiedy będziesz mieć zastrzeżenia, powiedz mi o tym sam na sam”, a na koniec zapytaj: „Czy możemy się tak umówić?” i poczekaj na potwierdzenie. Oczywiście może się zdarzyć, że mimo wszystko kolega kolejny raz zachowa się w podobny sposób – wtedy przypomnij mu: „Umówiliśmy się, że nie będziesz podważać moich kompetencji publicznie, zgodziłeś się na to, a teraz znowu robisz to samo. Powiedz mi, o co chodzi”. Nie bójmy się pytać, kiedy nie rozumiemy czyjegoś zachowania. Postępując w ten sposób, możemy zyskać szacunek do samego siebie, ale też – w co i w tej sytuacji wierzę – porozumienie.

Złe skutki niedopowiedzeń

Jestem właścicielką kawiarni, która zaczęła na tyle dobrze prosperować, że zatrudniłam więcej pracowników oraz menedżera. Teraz to on zarządza personelem. Na tym tle dochodzi do konfliktów, bo menedżer wprowadza inne zarządzenia: wymaga na przykład od kelnerek, żeby przychodziły wcześniej niż dotąd, a one się buntują. Nie chcę ich stracić, ale nie chcę podważać decyzji menedżera, zwłaszcza że większość z nich jest słuszna. Co robić? Olga, 30 lat

A.S.S.: Bunt zespołu często wynika z tego, że pracownicy nie rozumieją zmian. Amerykański psycholog William Marston opracował model DISC, który zakłada, że każdy ma w sobie cztery style zachowań, ale w różnym stopniu intensywności. DISC to skrót od angielskich określeń: dominujący, wpływowy, stały, sumienny. Osoby z przewagą zachowań stałych cenią sobie zwykle przełożonego, czują się przy nim bezpiecznie, są to najbardziej lojalni członkowie zespołu. Wygląda na to, że twoi pracownicy reprezentują właśnie ten styl – „S”. Tacy ludzie obawiają się zmian, szczególnie tych nagłych. Nawet jeśli zmiany są dobre dla firmy i dla pracowników, nie oznacza, że oni tak po prostu je przyjmą. W sytuacji, w której się znaleźliście, warto szybko zorganizować spotkanie całego zespołu (nawet jeśli zmiana nastąpiła jakiś czas temu) i w sposób pozytywny przedstawić nową organizację, tłumacząc, że zmiany wynikają z rozwoju firmy i każdy pracownik jest potrzebny. Wytłumacz, że jako szefowa potrzebujesz wsparcia i dlatego zaangażowałaś menedżera. To jest to, co styl „S” chce usłyszeć. Możesz dodać, że menedżer będzie wprowadzał nowe zasady, a ponieważ znasz jego kompetencje, wierzysz, że są dobre i pożyteczne. Podkreśl, że zmiana ma służyć wsparciu zespołu i że tym nowym zasadom warto się przyjrzeć, a nie od razu je odrzucać. Zapytaj też, jakie pytania mają pracownicy. Nie zdziw się, jeśli żadne nie padnie, ponieważ styl „S” nie lubi konfrontacji. Daj im czas na przemyślenie tego komunikatu. Dobrze, aby nowy menedżer także przedstawił w tym gronie, jakie ma oczekiwania, zasady, oraz powiedział, dlaczego je wprowadza i z czym się dla tych pracowników wiążą. Zmiany są wyzwaniem dla każdej firmy. Sukces w ich wdrożeniu zależy przede wszystkim od lidera, ale i pracowników. Trzeba zrozumieć, czego w tym okresie potrzebują i ich wspomagać.

W drodze ku zaufaniu

Zostałam przełożoną zespołu w niewielkiej rodzinnej firmie. Moi podwładni to nie tylko przyjaciele, ale w niektórych przypadkach bliska rodzina. W większości pracują tu od wielu lat, mają ugruntowany system pracy, który moim zdaniem nie jest efektywny. Dużo rozwiązań jest już przestarzałych. Chociaż doskonale się znają, to wcale nie lubią się tak, jakby mogło się wydawać. Niektóre osoby są na siebie od dawna obrażone. Nie wiem, jak mam to zmienić, bo ten układ wydaje się silny. Lidia, 44 lata

A.S.S.: Twoja rola nie jest łatwa, bo wchodzisz do zespołu, który ukształtował już pewne, niekoniecznie korzystne, wzorce zachowań. Chciałabym zaproponować takie rozwiązanie, które uleczy sytuację między poszczególnymi osobami, bo rozumiem, że zależy ci na tym, aby wpłynąć na zachowania pracowników oraz relacje w grupie i wprowadzić trwałą zmianę, dzięki której powstanie silny zespół. Tymczasem warto zacząć od tego, że nie możesz zmienić innych ludzi. Kiedy ja to sobie uświadomiłam jako szef, przestałam się aż tak bardzo frustrować trudnymi sytuacjami. Moja propozycja jest następująca: potraktuj tę sytuację jako wyzwanie, ale nie żeby zmienić innych, lecz być szefem liderem, przy którym inni będą chcieli rozwijać się i zmieniać na lepsze. Stoi za tym modelowanie zachowań, jakich oczekujesz od członków zespołu. Zacznij od tego, że przedstawisz zespołowi coś w rodzaju exposé. Opowiedz o swoich kompetencjach, wcześniejszych osiągnięciach, zadaniach, jakie stoją obecnie przed zespołem, pomysłach na ich realizację i o tym, jak widzisz w nich rolę każdego z pracowników. Powiedz także, czego pracownicy mogą oczekiwać od ciebie. Wyznacz jasne zasady, żeby zespół wiedział, co będziesz doceniać, a czego nie zaakceptujesz. Twoim celem jest doprowadzenie do zbudowania środowiska, w którym ludzie zaczną sobie ufać i będą komunikować się ze sobą. Jeśli cenisz sobie mówienie wprost o trudnych rzeczach, to sama zachowuj się w ten sposób. Wreszcie, warto podkreślić to, że musisz uzbroić się w cierpliwość i być konsekwentna, bo pracownicy potrzebują czasu, aby poczuć się komfortowo z nowym szefem i w nowych warunkach.

Anna Sarnacka-Smith trenerka biznesu, konsultantka HR w EFFECTIVENESS, z wieloletnim doświadczeniem menedżerskim, autorka książki „Everest lidera”. Na stałe mieszka w Stanach Zjednoczonych, ale pracuje dla rynku europejskiego. Wprowadziła do Polski badanie kompetencji D3. Lubi wyzwania i wierzy, że to, co najlepsze, jest poza strefą komfortu

Artykuł pochodzi z archiwum magazynu SENS

ZOBACZ AKTUALNE WYDANIE »

Otrzymujesz tę wiadomość ponieważ Twój adres został zapisany w naszej bazie osób zainteresowanych informacjami z Wydawnictwa Zwierciadło. aby nie otrzymywać wiadomości z grupy mailingowej Zwierciadlo.pl, wypisz się z niej, odwiedzając ten link