1. Zwierciadlo.pl
  2. >
  3. Styl Życia
  4. >
  5. Od czego zależy odczuwanie szczęścia w pracy?

Od czego zależy odczuwanie szczęścia w pracy?

123rf.com
123rf.com
Zobacz galerię 1 Zdjęć
Zastanów się, jak w skali od jeden do 10 oceniasz swoje zadowolenie i spełnienie w pracy? Jeśli twój wynik wynosi mniej niż 7, pomyśl co może być tego przyczyną.

Często zdarza się, że nie jesteśmy w swoją pracę zaangażowani, nudzimy się w niej, przytłacza nas stres albo nie żyjemy wizją tego, co robimy. Jessica Pryce - Jones, angielska psycholożka biznesu, napisała książkę „Happiness at Work: Maximizing your Psychological Capital for Success”. Szczęście w pracy definiuje ona jako sposób myślenia, który przekłada się na wartość i korzyści, płynące z naszej pracy.

Według Pryce-Jones, szczęście w pracy ma pięć głównych elementów:

1. Wkład. Co robisz w swojej pracy i jak w związku z tym się czujesz? Czy daje ci to radość, poczucie dumy, ważności. Czy masz jasne cele i mierzalne osiągnięcia? 2. Przekonania. Jaka jest twoja motywacja? Możesz to sprawdzić po tym, w jaki sposób reagujesz na przeciwności. Czy zwykle mimo wszystko widzisz sens swoich wysiłków?

3. Ty w zespole. Każdy z nas ma inną osobowość. Czy masz wystarczająco siły wewnętrznej, żeby być sobą wśród ludzi, z którymi pracujesz? Czy polegasz na sobie i na innych ludziach? Czy jesteś swobodny, otwarty na zmiany?

4. Zaangażowanie. Dotyczy poczucia sensu i znaczenia, jakie przypisujemy swojej pracy. Czy robisz coś ważnego i wartościowego? Masz swoją życiową misję?

5. Zaufanie. Czy jesteś pewien swoich umiejętności i kompetencji, potrzebnych do wykonywania pracy?

Oto kilka obszarów do rozważenia w temacie odczuwania szczęścia z powodu pracy.

ZAMÓW

WYDANIE DRUKOWANE E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze
  1. Styl Życia

Nie bój sie zmian

Zmiana zawsze oznacza, że przyszedł czas na coś nowego. (Fot. iStock)
Zmiana zawsze oznacza, że przyszedł czas na coś nowego. (Fot. iStock)
Zobacz galerię 1 Zdjęć
Zmiany pojawiają się zwykle w najmniej spodziewanym momencie. Są jak znajomi, którzy zaskakują cię wizytą, kiedy chcesz iść spać. Dlatego spokojnie nastaw wodę na herbatę, a zanim się zagotuje, będziesz wiedziała, co robić.

Wiosna, koniec studiów, 18. czy 40. urodziny – to momenty, które jednoznacznie kojarzymy ze zmianą, z końcem czegoś starego i początkiem nowego i, jak chcemy wierzyć, lepszego. Nieuchronne, ale konieczne zamknięcie jednego etapu, po to, by móc rozpocząć drugi. Często nie rozumiemy jednak zmian, jakich doświadczamy.

Nie widzimy sensu w tym, że zwalniają nas z pracy albo że partner decyduje się na rozstanie. Zmiana zawsze oznacza, że przyszedł czas na coś nowego. Być może obecna sytuacja życiowa przestała służyć naszemu rozwojowi. I właśnie dlatego los stawia przed nami nowe wyzwanie. Oczywiście, boimy się utraty tego wszystkiego, do czego się przyzwyczailiśmy: np. miejsca pracy czy długoletniej relacji. Aby zminimalizować poziom strachu, warto krok po kroku i z uważnością rozszerzać perspektywę widzenia całej sytuacji. Zwłaszcza, że zwykle to, co na początku wydaje się trudne, przestaje takie być, kiedy poziom adrenaliny się obniży i zaczniemy patrzeć na nową sytuację bez silnych emocji.

Zmiany to oznaka postępu. Jeśli właśnie ich doświadczasz, to znaczy, że przechodzisz teraz przyspieszony kurs rozwoju osobistego. Sęk w tym, że zwykle wolimy święty spokój od karuzeli zdarzeń, która zmusza do działania. Opieramy się zmianom, a czasami nawet udajemy, że ich nie widzimy. Dotyczy to szczególnie takich sytuacji, kiedy nie chcemy się przyznać, że np. praca od lat odbiera nam radość życia, a w związku od dawna nie doświadczamy miłości i zrozumienia. Zmiana odbywa się zatem pod powierzchnią codziennego życia, dzień po dniu, miesiąc po miesiącu…

Przyzwyczajenie do życia w tym samym miejscu, w tej samej pracy i z tym samym partnerem zawęża perspektywę widzenia. Czasami z lęku przed wzięciem życia we własne ręce wolimy trwać w iluzji, że możemy być szczęśliwi tylko w takim układzie, w jakim jesteśmy. Zużywamy więc mnóstwo energii na podtrzymywanie status quo. Ale jeśli jakaś część ciebie bardzo pragnie zmiany, będzie ci za wszelką cenę dawała o tym znać. Możesz odczuwać apatię, a niekiedy frustrację i złość. Możesz zazdrościć znajomym, że powodzi im się w życiu lepiej niż tobie. Możesz zaczytywać się w książkach z wartką akcją i marzyć o wielkich podróżach. Pytanie tylko, czy robisz coś, aby przekuć marzenia w rzeczywistość.

Otwarcie na zmiany

Warto wysłuchać głosu tej części siebie, która potrzebuje zmian. Zamiast na siłę ratować tonący statek i tkwić w starym schemacie, dobrze jest zapytać samej siebie: „Czego tak naprawdę pragnę i co mogę zrobić, aby zacząć realizować swoje marzenia?”. Statek musi zatonąć, aby na horyzoncie mogło pojawić się coś innego. Albo abyśmy mogli w ogóle to zobaczyć. Dlatego zamiast zużywać energię życiową na wtłaczanie życia w stare koleiny, sprawdź, co się stanie, jeśli po prosu pozwolisz zmianie się dopełnić. Życie nie przebiega jak długa, pozioma linia. Jest jak ocean, czasem spokojny, a czasami burzliwy. Fale to wyzwania, które dają ci możliwość dalszego rozwoju. Pomyśl o tym, jak twoje życie może się przeobrazić, jeśli każdą zmianę będziesz witać z uważnością, bez oceniania, czy jest dobra, czy zła. Zarówno tę, której doświadczasz niespodziewanie, jak i tę, która zachodzi niepostrzeżenie, pod osłoną codziennego życia. Każda zmiana to ruch energii, a ruch to impuls życia. Płyń więc z nurtem rzeki, a nie pod prąd. Kiedy płyniesz z nurtem, zmiany nie muszą być trudne do przeprowadzenia. Wręcz przeciwnie, otworzą cię na ocean nowych możliwości.

Pomogą ci w tym poniższe ćwiczenia.

Weź kartkę papieru i wypisz wszystkie kroki, jakie powinnaś podjąć, aby jak najlepiej przygotować się do przeprowadzenia zmiany. Podkreśl pięć najważniejszych, od których powinnaś zacząć. Wypisz również wszystkie znajome osoby, które przechodziły podobną zmianę i mogą pomóc ci się z nią oswoić. Skontaktuj się z trzema z nich i zaproponuj spotkanie. Rozmowa może ci pomóc w lepszym oswojeniu się z życiową zmianą.

Twórcza wizualizacja

Wyobraź sobie, że przenosisz się teraz na piękną plażę. To szczególne miejsce – tu spotkasz się z tym aspektem siebie, który jest bardzo kreatywny i posiada narzędzia do harmonijnego przeprowadzania zmian. Wyobraź sobie, że możesz teraz zadać mu wszystkie potrzebne pytania i poprosić o wskazówki. Możesz też zapytać, czy mógłby przekazać ci jakiś symbol, który pomoże ci aktywizować własną moc (może to być np. kamień lub pióro). Po wykonaniu ćwiczenia zapisz wszystkie wskazówki i postaraj się znaleźć realny kamień, pióro lub cokolwiek innego, co możesz utożsamić z tym aspektem siebie, by przypominał ci o tym, że moc i odwaga są w tobie.

Powiedz sobie, że…

Jeśli doświadczasz zmiany, spróbuj uwierzyć, że masz w sobie wszystkie narzędzia potrzebne do tego, by znaleźć się w nowej sytuacji i dać sobie ze wszystkim radę. Wewnętrzna moc aktywizuje się w sytuacjach, które określamy jako wyzwania. Zmiana może zatem zmotywować do obudzenia uśpionych dotąd potencjałów. Każdy koniec jest zapowiedzią początku. Kiedy coś się kończy, co innego się rozpoczyna. Jest jeszcze moment „pomiędzy”, w którym asymilujemy zmianę i zbieramy potrzebną energię. Ten czas nie musi być tylko trudny i stresujący, jest również ciekawy i rozwojowy. Pamiętaj o tym!

  1. Psychologia

Jak być człowiekiem w pracy?

Istnieje duża korelacja między tym, co się nazywa zaangażowaniem ludzi, a wynikami firmy. Z kolei zaangażowanie zależy w dużej mierze od stosunków w pracy. (Fot. iStock)
Istnieje duża korelacja między tym, co się nazywa zaangażowaniem ludzi, a wynikami firmy. Z kolei zaangażowanie zależy w dużej mierze od stosunków w pracy. (Fot. iStock)
Zobacz galerię 2 Zdjęć
Dla wielu z nas praca staje się drugim domem. Często z konieczności, a czasem z wyboru. Tu zaspokajamy swoją potrzebę samorealizacji, przynależności, tu nawiązujemy przyjaźnie. Ale nierzadko tracimy też zdrowie, poczucie godności, wiarę w siebie. I to nie przez nadmiar obowiązków, tylko przez toksyczne relacje. Ale czy to znaczy, że w miejscu pracy wszyscy powinni się przyjaźnić? No cóż, to tak też nie działa.

Międzynarodowa korporacja: Kasia, absolwentka SGH, biegła znajomość trzech języków, a od półtora roku, czyli od kiedy tu pracuje, także „zdefiniowanej kultury pracy”, która w praktyce polega na tym, że należy przychodzić do biura punkt dziewiąta, a wychodzić zawsze po szefie, czyli czasem przed północą. Że nie wolno krytykować decyzji przełożonych, wolno natomiast, a nawet należy „zgłaszać wszelkie przejawy działania na szkodę firmy”. Efekt? Nikt nikomu nie ufa, kwitnie lizusostwo i donosicielstwo. Kasia: – Pracuję tu tylko dlatego, że mam bardzo dobrą pensję i niezły pakiet socjalny. Ale już wiem, że długo tu nie wytrzymam.

Znana agencja reklamowa: Mira, copywriterka po romanistyce, której nie ukończyła, bo kiedy zaczęła pracować jeszcze na studiach, zorientowała się, że bardziej niż dyplom liczy się tu kreatywność. Formalnie Mira ma szefa, ale tak naprawdę traktuje go jak kolegę, są na ty, bywają na wspólnych imprezach. W pracy, która bardziej przypomina dom, nie obowiązuje żadna hierarchia. Mira: – Dzień zaczyna się od kawki, herbatki, od „co tam z psem lub kotem?”, bo większość z nas nie ma dzieci. Czasem zapominam, że jestem w firmie. No a czas leci, terminy gonią i wtedy jest płacz i zgrzytanie zębów. Parę razy o mały włos nie zawaliliśmy projektu. W takich sytuacjach marzy mi się pruski dryl. To był żart, oczywiście.

Zarządzanie konfliktem

Paweł Gniazdowski, doświadczony menedżer, coach kariery i biznesu, szef firmy LHH DBM Polska, uważa, że głównym grzechem w budowaniu relacji w pracy jest popadanie w skrajności między autorytaryzmem, kiedy ludzie drżą ze strachu przed szefem, a zbyt towarzyską atmosferą, poklepywaniem się po plecach, kiedy wszyscy toczą miłe pogawędki i zapominają o robocie. Co nie znaczy, że w pierwszym wariancie ludzie są wrogami, a w drugim się przyjaźnią. Czasem ci pierwsi ratują się wzajemnym wsparciem, a ci drudzy zawiązują intrygi.

– Powiem wprost: relacje w firmie nie są celem same w sobie, celem firmy jest rozwój, dla jednych zwany zyskiem, dla innych dostarczaniem wartości itd. Ale ostatnio wiele różnych badań pokazuje, że istnieje duża korelacja między tym, co się nazywa zaangażowaniem ludzi, a wynikami firmy. Z kolei zaangażowanie zależy w dużej mierze od stosunków w pracy. Pomijając firmy typu pruska armia, gdzie ludzi przymusza się do zaangażowania, co sprawdza się tylko na krótką metę, w dłuższej perspektywie zaangażowanie buduje się na dobrych relacjach.

Paweł Gniazdowski stworzył bardzo ciekawą klasyfikację firm właśnie pod względem panujących tam stosunków. Tym ciekawszą, że powstałą na podstawie jego pracy z wieloma firmami, przede wszystkim w trudnych momentach ich rozwoju, kiedy to ujawnia się prawdziwe oblicze wewnętrznych stosunków. Naliczył pięć typów relacji.

Pierwszy – plemienny – bardziej niż do ustalonej w przepisach hierarchii odwołuje się do personalnych powiązań, czyli do tego, kto z kim trzyma.

– To struktura pojawiająca się w organizacjach politycznych czy niektórych firmach postpaństwowych, którymi rządzą koterie, frakcje, grupy znajomych, ludzie Władka i Tadka – wyjaśnia autor klasyfikacji. – Z jednej strony jest zarząd, szef, a z drugiej – owe grupy, które ze sobą mediują, jedna przeciw drugiej. Ich relacje są transakcyjne, służą osiągnięciu pewnych celów, na ogół wewnętrznych. Dużo jest w tych firmach zajmowania się sobą, grzęźnięcia w wewnętrznych konfliktach.

Charakterystyczną cechą tych relacji jest ostentacyjna dosadność języka. W myśl zasady, że niecenzuralne słowa budują bliskość, skracają dystans.

– To system wbrew pozorom wcale niepozbawiony skuteczności. Na krótką metę można za jego pomocą dużo zdziałać, bo jak jest akcja i trzeba zdobyć jakąś pozycję, to się wysyła siły specjalne, wyszkolone, twarde, z poczuciem plemiennej przynależności, a one potrafią wygrać niejedną bitwę. Problem w tym, że w firmach trzeba wygrać większą wojnę – o klienta, a ten cel osiągają armie profesjonalistów, z którymi trzeba umieć współpracować.

W kulturze plemiennej jest dużo podejrzliwości. Członek jednego plemienia  rozmawia z szefem, a członek drugiego myśli: „Co on kombinuje?”.

Plemiona konkurują ze sobą o władzę, o wpływy. Niektórzy szefowie świadomie wspierają międzyplemienne animozje, co w literaturze fachowej nazywa się zarządzaniem konfliktem. Ludzie w końcu nie wytrzymują ciągłej presji, odchodzą, często z całym zespołem.

Określone zasady

Drugi typ stosunków w firmach przypomina uporządkowane polis, czyli miasto zbudowane na ściśle określonych zasadach.

Tu, podobnie jak w kulturze plemiennej, relacje skierowane są w dużej mierze do wewnątrz. Ale podczas gdy tam nie ma zasad, a nawet jak są, to ich się nie przestrzega, tu te zasady istnieją w nadmiarze, w formie nowoczesnych standardów, procedur, przepisów, feedbacków, okresowych rozmów, w czasie których ludzie mają okazję do wygadania się. Są regulaminy, kodeksy etyczne, jest dużo papierów, regulacji.

– Firmy tego typu chętnie odwołują się do konceptu klienta wewnętrznego. Taki koncept polega na tym, żeby pracownik traktował dział czy kolegę, dla którego coś robi, jak klienta – mówi Paweł Gniazdowski. – Zachwyt nad teorią klienta wewnętrznego, powstałą 30 lat temu, jest wciąż dość powszechny. Ale ta idea ma wiele pułapek. Klient wewnętrzny jest w naturalny sposób silniejszy niż klient zewnętrzny, może bardziej zaszkodzić koledze, na przykład donieść na niego szefowi. To powoduje, jak powiedział mi pracownik pewnej korporacji, że większość czasu w firmach opartych na tego typu relacjach zajmuje ludziom rozwiązywanie problemów, które sami generują.

Pozytywem natomiast jest to, że relacje w firmie są ożywione. Ale z drugiej strony – ustalanie standardów relacyjnych powoduje pewną sztuczność, znaną szerzej pod hasłem poprawności politycznej. Korporacyjna poprawność polityczna oznacza, że nazywa się pewne rzeczy w taki sposób, żeby ich nie nazwać. Przy okazji skądinąd słusznej tendencji, żeby eliminować dosadny nieparlamentarny język, zatraca się szczerość.

Trzeci typ zawodowych relacji to feudalizm z przyrodzoną temu systemowi hierarchią opartą na nierówności.

Ale w tym określeniu, jak zastrzega jego autor, miłośnik średniowiecza, nie kryje się negatywna ocena. Raczej podkreślenie systematyzującej i regulującej funkcji takich relacji. System feudalny w firmie oznacza, że istnieje hierarchia wynikająca na przykład z tego, że ktoś jest właścicielem i z natury rzeczy jego prawa są większe. Tu każdy zna swoje miejsce, drogę rozwoju. Systemy hierarchiczne, żeby się umocnić, lubują się w ceremoniałach, rytuałach, kompletnie natomiast ignorują znaczenie wewnętrznej komunikacji. Rodzi się więc komunikacja podziemna. Pracownicy wymieniają swoje opinie na forach internetowych, kwitną relacje prywatne, romanse, ludzie się zaprzyjaźniają, rekompensując sobie w ten sposób brak oficjalnej komunikacji. Ale przy okazji wpadają w drugą skrajność – mniej zajmują się pracą, a bardziej tym, jak i z kim zawrzeć koalicję, co zbliża ten system do plemiennego.

– System feudalny ma się wyjątkowo dobrze na przykład w urzędach, gdzie dużo energii wkłada się w to, żeby trwać. Czasem przybiera zakamuflowaną formę, że niby nie jesteśmy feudalni. W pewnym urzędzie szef na wstępie zaznaczył: „Mówcie mi dyrektorze Kazik”. Więc wszyscy są na ty. Jednakowoż gdy na warsztatach pracownicy mieli ocenić priorytetowe sprawy do załatwienia, okazało się, że na ogół wybierali jako najważniejsze te, które wypływały z gabinetu szefa, nawet jeśli były mało ważne. W systemach feudalnych ludzie zabiegają o awanse, tytuły, wizytówki z odpowiednią adnotacją.

Między swawolą a kontrolą

Czwarta formuła relacji – hipisowska – jest ostentacyjnie zdeformalizowana, co zdradza już na pierwszy rzut oka dress code, a raczej jego brak.

Ten system ceni swobodę indywidualnej ekspresji, luźny sposób bycia, spontaniczne formy komunikacji. Bywa, że firmy – na ogół z branży informatycznej, reklamowej – mieszczą się w domach z ogrodami, a jeśli już w biurowcach, to są wyposażone w pokoje relaksu, gdzie ludzie mogą w każdej chwili odpocząć.

– Taka organizacja pracy wpływa pozytywnie na budowanie relacji, które stają się naturalne, bezpośrednie, spontaniczne – ocenia szef LHH DBM. – Ale zauważono, że ten kij ma dwa końce, może być też pożywką dla egoizmu. Ponieważ w takiej formule jest mało miejsca na oceny, zwłaszcza negatywne, ludzie zaczynają czuć się za dobrze, mieć o sobie za duże mniemanie. Zaczynają gwiazdorzyć, co psuje atmosferę. Patrzą, czy im wygodnie, troszczą się głównie o siebie. Albo odchodzą, zakładając swój biznes. Takie firmy mają tę zaletę, że są innowacyjne, no a innowacja ma to do siebie, że nienawidzi ograniczeń.

Piąta forma relacji, wcześniej niespotykana, przypomina salon gier.

– Charakteryzuje centra usług wspólnych, outsourcingowych, czyli świadczących pracę dla innych firm – wyjaśnia Paweł Gniazdowski. – Są to wszelkiego typu call center, firmy obrachunkowe, HR, w których zatrudnia się setki młodych ludzi. Skupiska takich firm mieszczą się w Krakowie, Wrocławiu czy Łodzi. Tak na marginesie, to aktualnie nasz przemysł narodowy. Jesteśmy drugą w Europie (po Londynie) i trzecią na świecie (po Indiach) potęgą w zakresie outsourcingu. Organizacje tego typu działają na niskiej marży, są efektywne, na pierwszym miejscu stawiają wykorzystanie czasu, a więc tempo pracy. System rejestruje pracę od momentu odpalenia komputera do jego zamknięcia. Pracownik pozostaje sam z indywidualnym zadaniem do wykonania. Takie firmy nazywa się fabrykami XXI wieku. Są zautomatyzowane, pracujących w nich ludzi poddaje się nieustannej kontroli, a wszystko w celu zwiększenia efektywności. Zmorą tych firm jest rotacja, ludzie odchodzą dla wyższej o 100 zł pensji. Odchodzą, bo nic ich z firmą nie wiąże. Atmosfera wcale nie jest zła, nie ma konfliktów, ale nie ma też żadnych relacji, bo nie miały szansy się narodzić. Potrzebę kontaktu młodzi ludzie zaspokajają wieczorem w pubach. Wystarczy przejść się ulicą Piotrkowską w Łodzi, żeby to zaobserwować – młodzi ludzie mówiący po angielsku odreagowują przy piwie odhumanizowaną pracę.

Dobre relacje w pracy są potrzebne i ludziom, i pracy. Co do tego nikt nie ma wątpliwości, podkreślali to klasycy zarządzania, między innymi Ken Blanchard, który umieszczał je w jednym szeregu z kompetencjami, wiarygodnością i niezawodnością jako elementami budującymi autorytet. Gallup w swoim badaniu zaangażowania pracowników pytał, wydawałoby się mało merytorycznie: „Czy masz bliskiego przyjaciela w pracy? Czy szef lub ktoś w firmie troszczy się o ciebie jako o osobę?”. Ale według niego to pytania uzasadnione biznesowo. Bo dobre relacje to połowa sukcesu.

Sobą być i więcej nic

Jak je budować? Paweł Gniazdowski zwraca uwagę na trzy czynniki. Dużo do zrobienia ma przede wszystkim szef, wiadomo, przykład idzie z góry. Jeśli szef jest neurotycznym, wybuchowym, mało empatycznym człowiekiem, który tworzy sztuczne bariery, nadmierne hierarchie, to na pewno dobrych relacji nie zbuduje. Jeśli będzie intrygował, knuł, spiskował, to takie praktyki prędzej czy później rozplenią się po firmie niezależnie od liczby przeprowadzonych szkoleń.

– Zarówno z badań, jak i z moich doświadczeń wynika, że ludzie idą za przykładem, który mają na co dzień. Na temat bycia liderem napisano setki książek, stworzono kilkaset teorii przywództwa. Praktyka jest dużo prostsza niż wszystkie te teorie. Szef powinien wyznaczać standardy, być zintegrowanym wewnętrznie, uczciwym, sprawiedliwym człowiekiem, a wtedy ludzie za nim pójdą. Era szefów gwiazd, którzy skupiają się na sobie i rozstawiają ludzi po kątach, już minęła.

Drugi czynnik budujący dobre relacje to… zorientowanie na klienta. Czyli w branży biznesowej na grupę odbiorców, w konsumenckiej – na liderów opinii. Na pierwszy rzut oka ten czynnik wydaje się co najmniej dziwny w budowaniu relacji, co ma bowiem piernik do wiatraka? Otóż okazuje się, że ma.

– W większych organizacjach dużo energii kieruje się na wewnętrzne problemy – zauważa Paweł Gniazdowski.– Natomiast filozofia, że to klient jest najważniejszy, załatwia w pewnym sensie sprawę relacji, bo – mówiąc w dużym uproszczeniu – uwaga pracowników kieruje się na zewnątrz. Ludzie nie mają czasu, żeby intrygować, oczywiście, dochodzi do sporów, to normalne, ale klient wszystko weryfikuje, nie wystawia indywidualnych cenzurek, natomiast wystawia ocenę firmie jako całości.

Trzecim czynnikiem wpływającym na dobre relacje jest dobrze skonstruowana misja firmy.

– W wielu firmach zawiesza się ją na ścianach, ale niewiele z tego wynika. Bo najważniejsze jest to, aby misja była sformułowana w miarę prosto. W mojej firmie brzmi ona: pomagamy ludziom znaleźć pracę. Jeżeli pracowników rozlicza się z misji, pyta, co zrobiłeś, żeby ten cel osiągnąć, to zajmują się pracą, a nie konfliktami.

Dbałość o dobre relacje przyjmuje czasem karykaturalną formę. W jednej z korporacji rozsyłano pracownikom drogą mejlową życzenia urodzinowe podpisane przez szefa. Spotykało się to z miłą reakcją do momentu, aż ktoś odkrył, że robi to za szefa program komputerowy. W innej firmie organizowano regularnie imprezy integracyjne dla pracowników wyjeżdżających nieustannie w delegacje, co budziło powszechną wściekłość, bo ludzi znów zmuszano do wyjazdów. Gdzieś ktoś wpadł na pomysł integrowania pracowników w jednej z najdroższych restauracji, mimo że przekaz szefów od dawna był taki, że firma jest w kryzysie.

Psycholog Jarosław Przybylski: – Budowanie relacji w firmie nie może być celem wyabstrahowanym z kontekstu, w jakim działa firma, i oderwanym od tego, jacy są jego pracownicy. Taki Kowalski na przykład, który ceni poczucie bezpieczeństwa, przynależności, będzie chciał zaprzyjaźniać się z kolegami, ale już Nowak, indywidualista, nieprzepadający za brataniem się przy każdej okazji, będzie jak ognia unikał wszelkich imprez. I trzeba to uszanować, dać prawo ludziom do bycia sobą.

BARIERY DO USUNIĘCIA

  • Pierwsza: wielopoziomowy, pionowy schemat organizacyjny. Im więcej poziomów, tym więcej zakłóceń w relacjach i komunikacji. Uważa się, że jeżeli informację przekazują więcej niż trzy osoby, to zostanie ona zniekształcona. Dlatego warto spłaszczać struktury organizacyjne firmy.
  • Druga: bariery przestrzenne. Zespół powinien mieć do swojej dyspozycji miejsce do wymiany doświadczeń.
  • Trzecia: brak spotkań. Jeżeli nie organizuje się zebrań, nie przekazuje informacji, to szybko rodzi się podziemna komunikacja i plotka.
  • Czwarta: brak procedur dotyczących przepływu informacji. Prowadzi to do powielania czynności albo ich zaniechania.
  • I piąta bariera: zamknięte drzwi szefów. Otworzyć je dla pracowników (w określonych porach) to niewielki wysiłek, a duży zysk.

  1. Psychologia

Jak rozwiązywać konflikty w pracy w duchu wzajemnego zrozumienia?

Odmienności pomiędzy pracownikami prowadzą nieraz do napięć i nieporozumień. (Fot. iStock)
Odmienności pomiędzy pracownikami prowadzą nieraz do napięć i nieporozumień. (Fot. iStock)
Zobacz galerię 1 Zdjęć
Zespoły są zwykle silne i motywujące, ale w pracy różnie bywa. Choć łączy nas wspólny cel, to każdy inaczej wyobraża sobie do niego drogę. Te odmienności prowadzą nieraz do napięć i nieporozumień między współpracownikami. Trenerka komunikacji empatycznej Ewa Orłowska radzi, jak je rozwiązywać w duchu wzajemnego zrozumienia.

Granice empatii

Nasz zespół to same kobiety. Mamy dużo pracy, ale jesteśmy doskonale zorganizowane, więc w zasadzie wszystko układa się dobrze. Problemem jest to, że jedna z koleżanek od dłuższego czasu ma poważne kłopoty w domu. Ze szczegółami i dużo opowiada o kłótniach z mężem, który ją zdradza, nieporozumieniach z dziećmi, spłatach kredytu itp. Zabiera nam to sporo czasu i energii. Sytuacja życiowa koleżanki jest trudna, naprawdę jej współczuję, zresztą wszystkie czujemy podobnie, ale to trwa już tak długo, że, szczerze mówiąc, jestem tym zmęczona. Jak jej powiedzieć, by mniej angażowała nas w swoje życie prywatne, a jednocześnie nie urazić? Emilia, 42 lata

Ewa Orłowska: Rozumiem, że koleżanki czują empatię i chęć pomocy wobec tej z nich, która właśnie się rozwodzi. W takich sytuacjach na początku słuchamy, dopytujemy, pocieszamy. Ale z czasem, jeśli nie możemy realnie pomóc, zaczynamy się wypalać, bo takie rozmowy zabierają energię i mnóstwo czasu. Zaczynamy unikać takiej osoby, a czasem z nadmiaru negatywnych emocji coś nieprzyjemnego jej powiemy albo nawet obgadamy ją na boku. To rodzi konflikt wewnętrzny, a stąd tylko krok do kryzysu w grupie. W tej sytuacji warto się zastanowić, co można zrobić, żeby jednocześnie nie ucierpiała ani relacja z koleżanką, ani praca.

Radziłabym pani najpierw rozeznać się w tym wewnętrznym konflikcie. Zapytać samą siebie: co mnie skłania do tego, żeby słuchać koleżanki, a co mnie już w jej zachowaniu złości? Po uświadomieniu sobie tych dwóch faktów dobrze jest zainicjować rozmowę z koleżanką, w której najpierw pokaże jej pani, że poruszają ją jej opowieści i odzwierciedli jej uczucia. To da koleżance poczucie, że nie jest sama ze swoim problemem, bo ktoś widzi i słyszy, co się u niej dzieje, a to przynosi zwykle ogromną ulgę. Potem może pani zapytać, czy można jej w jakiś sposób pomóc, lub samej złożyć jakąś propozycję – wspólnego wyjścia do kawiarni czy na wystawę albo nawet (jeśli to będzie możliwe dla was obu) wyjazdu na weekend do SPA. Istotne jest, żeby ukazać, że pani intencją jest zadbanie zarówno o koleżankę, jak i o siebie, bo przecież nadal razem pracujecie, a w pracy chodzi w dużej mierze o efektywność całego zespołu. Teraz może pani przedstawić propozycję realizacji w praktyce tego, o czym pani powiedziała. Na przykład umawiamy się, że rano przez kwadrans pijemy herbatę i rozmawiamy o swoich problemach, a potem do lunchu pracujemy. Przy czym co drugi dzień przy herbacie opowiadamy sobie, co dobrego nam się przydarzyło. Bo ważne jest, na co kierujemy uwagę. Nie chodzi o to, żeby zaprzeczać, że komuś jest trudno, tylko zauważyć, że równocześnie istnieją pozytywne aspekty życia.

Dialog z koleżanką może pani zacząć w następujący sposób: „Kasiu, chciałabym z tobą przez chwilę porozmawiać. Zauważyłam, że rozmowy o twoich problemach z mężem mocno mnie angażują. W związku z twoimi sprawami przeżywam wiele emocji – od rozczulenia do złości. Czasem trudno mi potem wrócić do pracy i skupić się na tym, co mamy do zrobienia, a to dla mnie szalenie ważne. Mam taki pomysł – chciałabym, abyśmy miały czas na dzielenie się tym, co dla nas istotne (szczególnie gdy któraś ma trudny moment w życiu), ale też zależy mi na zadabaniu o spokój i energię do pracy. Powiedz mi, jak ci się podoba taka propozycja: robimy sobie przerwę na rozmowę np. przy kawie rano, a później skupiamy się na pracy? Jak myślisz? Równocześnie chcę ci powiedzieć, że chętnie spotkam się z tobą po południu czy w weekend, gdybyś miała na to ochotę. Kontakt z tobą jest dla mnie ważny i chciałabym go pielęgnować. Co ty na to? Masz ochotę?”.

Pozytywny przekaz

Pracuję w agencji mediowej. Nasz zespół często realizuje dwa lub trzy projekty równocześnie. Ważna jest dla nas organizacja pracy, terminowość i elastyczność. Na szczęście jesteśmy zgranym i zdyscyplinowanym zespołem... Poza jednym z grafików, który jest doskonałym specjalistą, ale odkłada wszystko na ostatnią chwilę. Zaczyna pracować dopiero, kiedy zbliżają się terminy zamknięcia projektów, i dziwi się, dlaczego panikujemy, skoro jest jeszcze tyle czasu. Mówiliśmy mu, że tak nie może być, bo jest ważnym ogniwem w łańcuchu i przez niego inni muszą potem siedzieć wieczorami, ale to nic nie zmienia. Już kilka razy tuż przed oddaniem projektu było bardzo stresująco. Zależy nam, żeby go mieć w zespole, bo generalnie dobrze nam się pracuje. W jaki sposób możemy go przekonać, żeby zmienił swoje postępowanie? Zuzanna, 34 lata.

E.O.: Rozmowę z grafikiem najlepiej przeprowadzić po zakończeniu zadania, kiedy wszyscy mają w pamięci fakty, na które mogą się łatwo powołać. Zaczynamy od tego, co daje nam radość i satysfakcję – może każdy z zespołu będzie chciał powiedzieć o tym, z czego szczególnie jest zadowolony. Możemy też zwrócić się tylko do kolegi grafika w rozmowie jeden na jeden, zaczynając od tego, co mnie jako menedżerowi czy koleżance spodobało się w jego projekcie. „Hej, Jacek, ale dałeś czadu z tym projektem – podobał mi się ten twój plakat, kolory piękne, no i oryginalność! Nie wiedziałam, że tak szybko coś tak fajnego może powstać. Gratuluję! A ty z czego jesteś zadowolony?”. Po takim początku możemy się wspólnie ucieszyć się z tego, uśmiechnąć i odprężyć.

Teraz przechodzimy do drugiej części. Ważne jest, żeby nie podważać pierwszej, dlatego nie wypowiadajmy od razu słowa „ale”, tylko zaakcentujmy współistnienie perspektyw, mówiąc „i” czy „w tym samym czasie”. Zgodnie z podejściem Porozumienia bez Przemocy można to zrobić w następujący sposób: „Skoro o tym rozmawiamy, to chcę ci powiedzieć jeszcze coś ważnego o mnie. W tym projekcie i w poprzednim oddałeś swoją część na 24 godziny przed terminem, a umawialiśmy się, że będzie to dwa dni wcześniej. To mnie stresuje, bo nie mam pewności, że dotrzymamy terminu i oddamy projekt najlepszej jakości, a w stresie gorzej pracuję. Nie umiem i nie chcę pracować do późna w nocy, potrzebuję wszystko spokojnie przemyśleć i poanalizować. Ponieważ nie jestem pewna, czy udało mi się jasno ująć w słowa, co dla mnie najważniejsze, proszę cię, powiedz mi, co usłyszałeś? Twój odbiór jest dla mnie ważny”.

Po tej części rozmowy lepiej nie spieszyć się z ustaleniami na przyszłość. Na nie przychodzi czas, gdy już wiemy, że wzajemnie się zrozumieliśmy i że druga osoba bierze nas pod uwagę. To ważne, ponieważ – jak dowodzą badania nad mózgiem – dopiero wzajemne dostrzeganie się rodzi gotowość do współpracy. Warto koledze dać przestrzeń, żeby powiedział, co mu się wydaje ważne. Potem można zaproponować dalsze ustalenia. „Proszę cię, pomyślmy wspólnie, co możemy zrobić, żeby każdy czuł się dobrze i na luzie, nawet ci, którzy nie pracują tak szybko jak ty i nie są odporni na stres. Czy możemy to zrobić jutro po lunchu?”. Warto też zaznaczyć: „Cenię sobie nasze dobre relacje w zespole, flow i uśmiech. Dlatego powiedz mi, czy, słysząc to, co powiedziałam, możesz  starać się trzymać zasady dwóch dni. Ważna jest dla mnie wymiana opinii i jakość finalnego produktu, a wtedy mamy na to czas”.

Na koniec możecie porozmawiać, jak wdrożyć wspólne rozwiązania, i umówić się na rozmowę o tym, czy udało się to zrobić.

Podstawy dobrych relacji

Najlepiej budować zespół na tym, co cieszy i krzepi, a nie na tym, co dzieli. Dlatego:
  • Zacznij od uznania dla siebie. Gdy coś ci się uda, zauważ to i powiedz sobie: „Dobra robota!”. Jeśli będziesz tak robić regularnie, twoje zadowolenie z pracy będzie mniej zależało od uznania innych ludzi, szefów czy nagród. Poczujesz się wewnętrznie silny i bardziej wolny. To zredukuje twoją reaktywność, czyli wrażliwość na opinie innych, będziesz bardziej chętny do kontaktów z ludźmi. Relacje w zespole staną się bardziej świadome, ponieważ wszyscy będą czerpali z tej części mózgu, w której mamy dostęp do świadomego decydowania, do swoich wartości i do wiedzy, jakie konsekwencje mogą przynieść nasze słowa.
  • Dziel się z ludźmi tym, co w nich lubisz i doceniasz, równocześnie wskazując na to, jakie twoje potrzeby to zaspokaja, zamiast komunikować, co ci w innych nie pasuje – to podstawa Porozumienia bez Przemocy. Przecież każdy z nas chce być zauważony, chce, żeby było jasne, że jest wartościowy w zespole.
  • Zawsze otwarcie mów o swoich potrzebach – potrzeby są uniwersalne, dlatego słysząc o twoich, rozmówca może uświadomić sobie także własne, a to stanie się waszym wspólnym polem do porozumienia.
  • Pamiętaj, że wszyscy jesteśmy wrażliwi na innych, dużo odczytujemy z mowy ciała, a intencje przekazywane są poza słowami. Chodzi o to, żeby otworzyć się na całość sytuacji.
Ewa Orłowska, trenerka Porozumienia bez Przemocy, nauczycielka mindfulness dla dorosłych, młodzieży i dzieci.

  1. Zdrowie

Menu dla mózgu. Co jeść w pracy, by być zdrowym i efektywnym?

To, co jemy, wpływa na kondycję fizyczną i psychiczną. Jeśli nie dostarczamy swojemu mózgowi dobrego paliwa, pozbawiamy go energii, potrzebnej nie tylko do myślenia, ale i kontroli emocji. (Fot. iStock)
To, co jemy, wpływa na kondycję fizyczną i psychiczną. Jeśli nie dostarczamy swojemu mózgowi dobrego paliwa, pozbawiamy go energii, potrzebnej nie tylko do myślenia, ale i kontroli emocji. (Fot. iStock)
Zobacz galerię 1 Zdjęć
Nikogo nie dziwi, że urządzenia nie pracują bez zasilania, ale od umysłu wymagamy, żeby „na głodnego” był ostry jak brzytwa. Tymczasem bez jedzenia nie jesteśmy w stanie logicznie myśleć ani rozwiązywać problemów. Dietetyczka Aneta Łańcuchowska-Jeziorowska przekonuje, że przygotowywanie zdrowych posiłków do pracy zwyczajnie się nam opłaca!

Co najczęściej jadasz w pracy? To, co wcześniej przygotuję. Nie liczę na to, że gdy już dopadnie mnie głód, szybko wyskoczę do sklepiku. To, co mogę znaleźć w sklepie w pobliżu, nie spełnia moich oczekiwań. Dlatego zawsze zabieram ze sobą jogurt, owoce, nasiona i otręby.

Znowu te otręby. Byłam ostatnio w sklepie ekologicznym. Paczka otrębów kosztuje tyle co dobre kolorowe rajstopy. Można zbankrutować! To błędne myślenie. Właśnie wtedy, gdy jesteś nieprzygotowana, kupisz byle gdzie, byle co, przepłacisz i na dodatek wcale się nie najesz. Zdrowo wcale nie znaczy drogo. Nie musisz kupować otrębów ekologicznych, a poza tym worek otrębów starczy ci na wiele tygodni. Przecież nie zjesz ich od razu.

A już myślałam, że mój ekonomiczny argument będzie trafiony. W takim razie nie rozmawiajmy o pieniądzach, tylko o emocjach i nawykach. Podczas wakacji jadałam regularnie i zdrowo, ale po powrocie z urlopu wszystkie złe nawyki wróciły. Co robić, żeby nie wejść w niezdrowe żywieniowe kapcie? Jeść regularnie, nie ma innego wyjścia.

Masa roboty. W domu trzeba myśleć, co jesz, w pracy też... A może wykorzystać osiem godzin w biurze na naturalną głodówkę, czyli oczyszczenie organizmu? Co sądzisz o takim rozwiązaniu? Fatalne! Ośmiogodzinna głodówka, i to w pracy, podczas wysiłku intelektualnego, gdy zapotrzebowanie energetyczne jest bardzo duże, to najgorsze, co możesz sobie zrobić. Nie będziesz mogła normalnie funkcjonować, a co dopiero myśleć.

A mogę wyjść do pracy bez śniadania? Możesz, ale tylko jeśli masz do niej bardzo blisko i zjesz coś od razu po przyjściu. Śniadanie należy zjeść w ciągu godziny po obudzeniu się. Jeśli wypijesz kawę i przez trzy czy cztery godziny nic nie zjesz, to będziesz tak głodna, że w końcu rzucisz się na jakiekolwiek jedzenie. Zjesz znacznie więcej niż potrzebujesz i pięknie zasilisz swoją tkankę tłuszczową.

Wszystko opiera się na regularnym odżywianiu, ale w pracy czasem nie mam dosłownie chwili, by odejść od komputera. Mogę jeść przy biurku? Posiłki powinno się jeść w spokoju. Bez telewizji, nawet bez radia, bez czytania, powoli i w dobrej atmosferze. Wtedy szybciej się najadamy i jedzenie daje nam satysfakcję. Gdy czytasz coś i jednocześnie jesz, to jakbyś wrzucała jedzenie do worka bez dna. Mózg tego nie rejestruje. Na pewno słyszałaś, że najadamy się dopiero po 20 minutach konsumowania, bo wtedy mózgu odbiera sygnał „było jedzone”. Jeśli mózg nie dostanie takiej informacji, upomni się o pokarm. Gdy więc jemy w pośpiechu lub robimy jednocześnie coś innego, w praktyce zjadamy dużo więcej niż potrzebujemy.

Skoro mamy jeść w spokoju, czy to znaczy, że w pracy powinnam siadać przy stoliku sama? Jeśli będzie nas więcej, na pewno będziemy rozmawiać o pracy i od razu się zdenerwuję. Jeśli wiesz z góry, że się zdenerwujesz, to unikaj drażliwych tematów. Powtarzam: posiłki powinno spożywać się w spokojnej atmosferze, oczywiście miłe towarzystwo jest jak najbardziej wskazane.

Kiedy mam do załatwienia stresującą mnie sprawę, jakiś problem albo chcę tupnąć nogą o podwyżkę, to powinnam to zrobić przed jedzeniem czy po nim? Zdecydowanie po jedzeniu. Takie sprawy załatwiaj po przerwie obiadowej. Mózg jest wtedy odpowiednio odżywiony, reaguje stosownie do sytuacji, poziom stresu również jest na odpowiednio niskim poziomie.

Skoro nie głodówka i nie zjadanie czegoś, co się kupiło w sklepiku blisko pracy, to może najlepszym pomysłem byłoby wykorzystanie czasu w pracy na jedzenie owoców? Ludzie jedzą przecież ich zdecydowanie za mało… To też nie jest dobry pomysł. Owoce nie służą do tego, żeby się nimi zapychać, bo wprawdzie zawierają witaminy, ale też duże ilości cukrów prostych. Ktoś, kto uważa, że zdrowo się odżywia, bo kupuje kilogram gruszek i podjada je przez cały dzień, tak naprawdę źle się odżywia. Nadmiar cukrów prostych doprowadzi do tego, że rozhuśtamy gospodarkę cukrową w organizmie i przez to będziemy nieustannie głodni. Owoce są wskazane na początku dnia, nigdy na kolację. Po pracy koniecznie zjedzmy ciepły posiłek.

Czyli nie ma wyjścia – trzeba po prostu zawczasu pomyśleć o tym, co jutro zabierzemy do pracy… …dodam jeszcze, że najważniejsza jest konstrukcja naszego posiłku. Kto nauczy się prawidłowej konstrukcji, będzie mógł raz na zawsze pożegnać swoje problemy żywieniowe.

Masz na myśli wyznaczanie stałych godzin posiłków? Nie. Mam na myśli prawidłowe komponowanie każdego zjadanego dania. Powinnaś nauczyć się myśleć o swoim posiłku jak dajmy na to – o konstrukcji solidnego budynku, która uniesie wszystkich jego mieszkańców. Każdy twój posiłek powinien składać się z węglowodanów, białka, warzyw i owoców. Węglowodany to na przykład razowe, ciemne, pełnoziarniste pieczywo, nieoczyszczony ryż, makaron z mąki razowej czy wafle z niełuskanego ryżu. Białka dostarczysz do swojej diety z produktów zwierzęcych lub roślinnych, takich jak mięso, ryby, jaja, sery, produkty mleczne czy warzywa strączkowe. Warzywa i owoce są z kolei nie tylko bogate w błonnik, ale też zawierają mnóstwo witamin i składników mineralnych, bez których dieta nie byłaby odpowiednio zbilansowana. W okresie jesienno-zimowym spokojnie możesz wzbogacić menu o kiszonki i mrożone warzywa.

Podasz przepis na szybkie, tanie i dobrze skonstruowane danie do pracy? Wstajesz, nastawiasz wodę i gotujesz kaszę. Na garnku kładziesz sitko, a na nim brokuły. Szykujesz się spokojnie do pracy, a w tym czasie robi się danie. Gotową kaszę i brokuły przekładasz do pudełka, dokładasz tuńczyka, łososia lub mięso drobiowe. Do tego zabierasz dodatkową porcję warzyw. Tanio, szybko i zdrowo.

I stało się jasne, dlaczego nie dałaś się zdenerwować moimi pytaniami… Ty też nie będziesz się niczym denerwować, jeżeli twoja dieta będzie odpowiednio zbilansowana. To, co jemy, wpływa na kondycję fizyczną i psychiczną. Jeśli nie dostarczamy swojemu mózgowi dobrego paliwa, pozbawiamy go energii, potrzebnej nie tylko do myślenia, ale i kontroli emocji.

Aneta Łańcuchowska-Jeziorowska specjalistka ds. żywienia, dyplomowana dietetyczka. Właścicielka Poradni Dietetycznej „hälsa”, blogerka kulinarna, propagatorka zdrowego, smacznego jedzenia. Autorka książki „Zdrowe wody, czyli pyszne wody smakowe i izotoniki” (Wydawnictwo Zwierciadło). 

  1. Materiał partnera

Top Employers Polska 2021: 12. edycja Programu w Polsce – 67 laureatów

(Fot. materiały pratnera)
(Fot. materiały pratnera)
Zobacz galerię 1 Zdjęć
Dwunasta edycja programu wyłoniła 67 laureatów – liderów w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi.

Top Employers Institute od 30 lat bada pracodawców na całym świecie pod kątem prowadzonej przez nich polityki personalnej. Tytuł Top Employer otrzymują tylko firmy, które pozytywnie przejdą szczegółowe badanie i proces weryfikacji. W 2021 roku Top Employers Institute przyznał ten tytuł prawie 1700 organizacjom w 120 krajach.

Wśród laureatów są 2 organizacje, które są w programie od 12 lat, 25 firm nieprzerwanie od minimum 5 lat przystępuje corocznie do weryfikacji swoich strategii i polityk HR, zaś 10 organizacji to nowi uczestnicy. 47 organizacji spośród certyfikowanych 67 uzyskało prawo do posługiwania się nie tylko certyfikatem Top Employer Polska, lecz również Top Employer Europe. Top Employers 2021 pozytywnie wpływa na życie ponad dwustu tysięcy pracowników w Polsce.

Jak wynika z badania w tym roku głównym priorytetem dla polskich pracodawców są zmiany organizacyjne i kulturowe, na drugim miejscu - zaangażowanie pracowników, zaś na trzecim – rozwijanie umiejętności przywódczych.

Top Employers Polska 2021 (w kolejności alfabetycznej):

Accenture Polska, Alcon Polska, Alstom w Polsce, Amadeus Polska Sp. z o.o., Angelini Pharma Polska Sp. z o.o., ANWIL S.A., AstraZeneca Pharma Poland Sp. z o.o., Bank Gospodarstwa Krajowego, Bank Pekao S.A., bioMérieux Polska Sp. z o.o., BNP Paribas Bank Polska S.A., Boehringer Ingelheim, British American Tobacco Trading Polska, C.H. Robinson Polska S.A., Capgemini Polska Sp. z o.o., CHEP Polska, Chiesi Poland, Coca-Cola Poland Services Sp. z o.o. , DHL Express (Poland) Sp. z o. o., DHL Global Forwarding Poland, DHL Parcel Polska, EDP Renewables Polska, Electrolux Poland Sp. z o.o., Elica Group Polska, Emitel S.A., Faurecia Automotive Polska S.A., Grupa Kapitałowa PKP Energetyka, Grupa Saint-Gobain w Polsce, GroupM Poland, HCL Poland sp. z o.o., Huawei Polska Sp. z o.o., ifm ecolink Sp. z o.o., Imperial Brands w Polsce, ING Bank Śląski S.A., ING Tech Poland, ista Shared Services Polska, JTI Poland, KARMAR S.A., Kaufland Polska Markety Sp. z o.o. Sp. k., Lafarge, Lek S.A. Grupa Novartis, Lidl Polska, Makro Polska, Marelli (Polska), Medtronic Poland Sp. z o.o., Mercer, Mleczarnia Turek, MSD Polska, NatWest Polska, Nationale-Nederlanden, Novartis Poland, Orange, PageGroup, PepsiCo Consulting Polska Sp. z o.o., Perfetti Van Melle Polska Sp. z o.o., Polski Koncern Naftowy ORLEN S.A., PKO Bank Polski, Provident Polska S.A., PwC Polska, Sandoz Polska, SANOFI, Santander Bank Polska S.A., Santander Consumer Bank S.A., SAP Polska, Takeda Pharma; Takeda SCE, Worldline, Whirlpool Poland.

O Top Employers Institute: Top Employers Institute jest organizacją globalną, której celem jest wskazywanie pracodawców, dbających w możliwie najlepszy sposób o swoich pracowników. Siedziba główna TEI znajduje się w Amsterdamie, zaś 11 biur zlokalizowanych jest na całym świecie.