W biznesie podejście silnie promujące mocne strony, a niemal ignorujące słabe, jest pewnym novum. Bo z reguły wdrażając modele kompetencji, podobnie jak oglądając świadectwo
dziecka na koniec roku, zwracamy uwagę na to, co najsłabsze. Niestety. I twierdzimy, że wystarczy przyłożyć najmniejszą siłę tam, gdzie jest najsłabiej, aby uzyskać efekt.
Ponieważ ludzie oprócz zalet mają… rezerwy. Rezerwy, czyli pojemniczki, gotowe do wypełnienia umiejętnością i wiedzą. I jak się takiemu zielonemu sałatkowi da jedno szkolenie, to od razu skok jakości będzie kosmiczny. No, bo przecież startujemy prawie od zera.
Tymczasem wcale tak nie jest. Okazuje się bowiem, że warto zwracać uwagę raczej na to, w czym ktoś jest dobry. Atuty wskazują na człowiecze predyspozycje, motywację, pasję,
cierpliwość, zdolność do ponoszenia trudów i wyrzeczeń czy porażek. Często okazuje się, że zaproponowanie początkującemu nowej wiedzy, zaczyna się i kończy próbą połatania nowej wiedzy tą starą, w której jest już dobry.
– Musisz motywować pracowników!
– Motywowałem, ale zawsze i tak kończy się to straszeniem, i dopiero wtedy działa.
Każdy jest mistrzem w tym, co codziennie ćwiczy.
Nie lubię wesel. Więc zastanawiam się, czy mam coś, co pomoże mi przetrwać wesele kolegi (albo się wymigać). Jakie umiejętności pozwolą mi przygotować prezentację itd. Zabawny jest fakt, że strategię „minimum pracy – maksimum efektu” można obserwować na wszystkich szczeblach hierarchicznej drabiny. Kreatywność w szukaniu alternatywnych metod załatwienia różnych spraw wydaje się nie mieć granic.
W skrócie wygląda to tak… Dostaliśmy do ręki śrubokręt, 10 złotych i wózek dziecięcy. Naszym zadaniem jest przewieźć dziecko do kiosku, kupić mu lizaka, naprawić kran, nakarmić wróbelki, wystawić podwórkową sztukę teatralną i zadzwonić do przyjaciela. A mamy tylko ten śrubokręt, dychę i wózek. Jedne rzeczy będzie łatwiej zrobić, a inne trudniej.
Nie zdążymy nauczyć się, przeczytać, musimy rzeźbić z tego, co jest pod ręką, zamiast dokładać sobie telefon komórkowy, pacynki, samochód, klucz francuski, komplet uszczelek i tartą bułkę. Dlaczego? Bo nie ma na to wszystko czasu. Człowiek intuicyjnie uprawia raczej macgyveryzm – próbuje jak najczęściej wykorzystać to, co umie. Toteż – pierwsza rzecz podczas łatania błędów – myśl o tym, co umiesz i z czego skorzystasz, by je załatać.
Czemu tak się dzieje? Pomyślmy. Jeśli podzielimy umiejętności na niezbędne, zbędne i takie, których nie mamy, to mózgowi najłatwiej wzmacniać to, co już jest. Najmniej wysiłku. Zrezygnować z części umiejętności – to już nieco więcej roboty, bo proces usuwania z pamięci, to proces ingerencji w struktury mózgu. Stworzyć od zera coś nowego – najwięcej roboty, to dość logiczne. Stąd też, kiedy coś naprawiamy, zamiast się uczyć od początku, najłatwiej wykorzystać coś, w czym już jesteśmy dobrzy. Dlatego używamy najmocniejszych kart. Zwłaszcza jeśli jest ciężko. „Kiedy nie wiesz, co zrobić, zrób to, w co wierzysz”. Inaczej to nie działa. Talent nie jest czymś, co mamy dane w genach i co będzie rosło niezależnie od tego, czy będziemy to rozwijać czy nie. Mozart? Jego ojciec (kompozytor) zaplanował sobie syna-geniusza jeszcze przed jego narodzeniem. Paganini? Siedział w komórce i nie dostawał jedzenia, dopóki nie nauczył się grać jak trzeba. I tak dalej, i tak dalej.
Malcolm Gladwell mówi: – Różnica między bardzo dobrym pianistą, a przeciętnym pianistą, to… jakieś 10 000 godzin ćwiczeń. To właśnie jest ów „talent”. A każdy leniuch ma predyspozycje, żeby do końca życia dobrze się zapowiadać.
Wychodzi na to, że człowiek często zadaje sobie pytanie: „Jakie moje umiejętności lub cechy charakteru pomogą wszystko ponaprawiać, przy jak najmniejszym inwestowaniu w nową wiedzę?” Czy z tej perspektywy lepiej umieć mniej, ale po mistrzowsku, niż dużo, ale po trochu?
Biznesowa kultura zachodnia chętnie wybiera „mistrzów”, ponieważ zakłada, że jeśli ktoś jest w czymś mistrzem, to ma samodyscyplinę. I lepszy taki niż rozbiegana wiewiórka, bo w razie czego w krótkim czasie można go przekwalifikować.
Jeśli nie ma nic takiego, co umiesz wyjątkowo, to trudno liczyć, że wynik twojej pracy będzie wyjątkowy. Będzie wyjątkowy w stosunku do twoich umiejętności. Ale wobec konkurencji na rynku wypadnie raczej blado.
Jak zatem myśleć o własnych atutach? Jak wdrażać takie myślenie? Oto przykład: „Może nie jestem dobry w liczeniu i tabelkach, ale za to znakomicie nawiązuję relacje z ludźmi”. Poszukaj w pamięci, ile razy poradziłeś sobie z liczeniem i tabelkami za pomocą… dobrych kontaktów.
Wreszcie ostatnia sprawa. Błędy warto brać na klatę. Kiedy wejdziesz do gabinetu co znamienitszych szefów, często możesz wychwycić szybkie spojrzenie taksujące, taksujący uścisk dłoni i taksującą zagajkę. Po co? Pierwszą czynnością, którą podczas poznania wykonują osoby „przy władzy”, jest zaklasyfikowanie rozmówcy do jednej z dwóch kategorii: CI, KTÓRZY RZĄDZĄ ŚWIATEM i… PLANKTON. Obie grupy to raczej stan umysłu i pozycja ciała niż stanowisko na wizytówce.
Sylwetka à la chiński paragraf na pewno nie przystoi TYM, KTÓRZY RZĄDZĄ ŚWIATEM. Mięciutki uścisk dłoni także. Wicie się po popełnieniu błędu niczym ślimak posypany solą także nie.
Wpadnięcie do kategorii PLANKTON owocuje trudnościami w przeforsowaniu jakiejkolwiek decyzji przez długi okres, czy tego chcemy czy nie. Pracownik typu PLANKTON to jednoosobowy oddział samobójczy.
Energia tych, którzy rządzą światem, jest taka, że słucha się ich, a nawet rozstępuje się przed nimi, kiedy wychodzą z dyskoteki. Zupełnie nie wiadomo dlaczego. Sprawdź jak to działa. Pierwsze spotkanie z kimś i już wiesz, czy to typ Russela Crowe’a z Gladiatora, czy raczej masełko na kaloryferze. Błędy klasyfikacyjne w tej zabawie akurat nie są niczym strasznym i w razie czego nie trzeba iść na kolanach do Częstochowy. Przynajmniej nie za każdy błąd. No i na koniec – pomyśl, proszę – z którym z tych typów wolałbyś budować biznes.
Fragment książki Miłosza Brzezińskiego „Biznes, czyli kupa ludzi”; książka do kupienia w Księgarni Zwierciadło!