Różnice międzykulturowe w miejscu pracy

Różnice międzykulturowe w miejscu pracy
fot.123rf

To, skąd pochodzimy i w jakiej kulturze wyrośliśmy, wpływa na to, czy w pracy okazujemy emocje, ale też czy wolimy działać w pojedynkę, czy raczej w zespole. Jak się zrozumieć i szanować międzykulturowe różnice – z psycholog Joanną Heidtman rozmawia Renata Mazurowska.
Powiedzenie „co kraj, to obyczaj” można odnieść także do kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwach?

Co firma, to jej specyfika, tak. Google będzie się pod tym względem istotnie różnił od Mercedesa, a Samsung od firmy Apple. W każdej będzie panował szczególny dla niej klimat pracy i relacji, obyczaje, nawet firmowe rytuały. Oczywiście pewne różnice wynikają z odrębnych kultur narodowych, ale w jednej firmie, która wytworzyła swoją specyficzną wyrazistą kulturę organizacyjną, zetkniesz się jako jej pracownik z tym samym, czy będziesz pracował w jej filii w Warszawie, w Nowym Jorku, czy w Moskwie.

Porozmawiajmy o różnicach kulturowych – jak wpływają na kulturę organizacji?

Kultura, w której się wychowujemy, w której wyrastamy, jest „kolektywnym zaprogramowaniem umysłu”, odróżnia członków jednej społeczności od drugiej. Nie musimy być oczywiście tego świadomi. Po prostu uznajemy, że tak jest słusznie czy właściwie. W jednej kulturze lepiej jest unikać kontaktu fizycznego, nawet takiego jak podanie ręki w oficjalnej rozmowie, a w innej kulturze oczekuje się uścisku, nawet z obcą osobą. Jednym i drugim to się wydaje normalne. Niemniej, ponieważ ich oczekiwania są różne, przy braku wiedzy dochodzi do nieporozumień, a nawet konfliktów. Dla osób spoza danego kręgu kulturowego inne zachowanie niż przyjęte wydaje się nienormalne. Chodzi o różnice znaczeń, przez każdą ze stron uważane za jedynie słuszne.

Dzisiaj, gdy pracujemy w międzynarodowych korporacjach, musimy współpracować z ludźmi z innych krajów, z innych kultur. Te różnice okazują się nie bez znaczenia i warto je znać.

W jakich obszarach najbardziej się różnimy?

Jest kilka wymiarów kultur narodowych, które bezpośrednio przekładają się na to, jak zachowujemy się w pracy. To m.in. stosunek do władzy, indywidualizm versus kolektywizm oraz stosunek do czasu. W wielu kulturach hierarchia w miejscu pracy jest ważna. Nie kwestionuje się zdania przełożonych, oczekuje się wytycznych i ocen od tych, którzy są „na górze”. W Polsce ulega to zmianie, z dużego dystansu władzy przechodzimy na mniejszy, zwłaszcza w firmach – nieco mniejsze jest przywiązanie do władzy, a większe oczekiwanie, że będziemy się traktowali po partnersku. Różnić może nas wiedza, sprawy merytoryczne, a nie tylko hierarchia.

Ciekawym wymiarem jest także kolektywizm versus indywidualizm. W świecie silnego indywidualizmu zakłada się, że każdy pracuje samodzielnie, i tak jest oceniany. To sobie samemu zawdzięcza sukces i sam bierze za niego odpowiedzialność. W większości kultur azjatyckich jest to niezrozumiałe, ponieważ sukces zawsze jest wspólny, a jednostka nie istnieje sama, lecz jest częścią jakiejś całości (rodziny, społeczności, firmy). Są kultury, w których status osiągnięty (to, do czego doszedłem sam) jest dużo istotniejszy niż status przypisany (to, z jakiej rodziny, grupy, klasy pochodzę). Na północy Stanów Zjednoczonych nie ma znaczenia, skąd jesteś – z jakiego kraju, z jakiej rodziny, jaką uczelnię skończyłeś. Ważne, co osiągnąłeś. Nie co dostałeś z urodzenia, przywileju społecznego, tylko co sam zrobiłeś. Ale na południu USA najpierw spytają, skąd pochodzisz i skąd wywodzi się twoja rodzina, ponieważ wcześniej istniał tam długo porządek społeczny oparty na rodach, przekazywanych w spadku majątkach, trochę na wzór rodów europejskich. Podobnie we Francji. Nadal bardzo ważny jest tu status przypisany
– czyli to, z jakiej rodziny pochodzisz, dyplomem jakiej uczelni możesz się pochwalić. W organizacjach przekłada się to również na to, jak ważne jest, jakie ktoś kończył szkoły, jakie uzyskał certyfikaty, gdzie wcześniej pracował, a o ile istotniejsze jest to, co na ten moment ktoś potrafi, jakie ma rozwiązania bieżących problemów, jaką wartość może wytworzyć dla organizacji.

Jest jeszcze kwestia podejścia do czasu. W jednych kulturach ludzie uczą się sekwencyjnego porządkowania wydarzeń, realizują sprawy i zadania w określonej kolejności. Idzie też za tym oddzielanie tego, co prywatne, od tego, co zawodowe. A w kulturach synchronicznych wszystko dzieje się „naraz”. Dopuszcza się realizację wielu rzeczy jednocześnie, przeskakiwanie z jednego projektu na drugi czy elastyczne planowanie.

Gdzie się plasuje Polska w tych rozróżnieniach? Jesteśmy kolektywni czy indywidualistyczni? Hierarchiczni czy nie? Jakie są nasze ogólne charakterystyki?

Z badań wynika, że Polacy mają bardziej indywidualistyczne nastawienie, także w pracy. To wyjaśnia częściowo, dlaczego z takim trudem przychodzi nam praca zespołowa, orientacja na wspólny cel. I w połączeniu z naszym stosunkiem do władzy, czyli oczekiwaniem relacji hierarchicznej, trudno jest nam wypracować coś razem, na równych prawach, kierując się merytoryką, nie statusem. A nawet jeśli już coś wspólnie wypracujemy, to często ostatecznie i tak szef podejmie końcową decyzję. Jesteśmy bardziej indywidualistyczni, średnio sekwencyjni i w pewnym stopniu ceremonialni – tytuły i status są w naszym postrzeganiu nadal powodem do odmiennego traktowania.

A jak jest z okazywaniem emocji w pracy w zależności od kultury? Słyszałam, że w USA w sytuacji konfliktowej szef nie podniesie na ciebie głosu i nie okaże zdenerwowania, tylko z pokerową twarzą po prostu zwolni z pracy.

To, czy i kiedy okazujemy emocje, jest warunkowane kulturowo, zwłaszcza w sferze zawodowej. W Japonii na pytanie: „Czy okazałbyś emocje w pracy?” około 70 proc. zatrudnionych odpowiedziało: „nie”. W ich kulturze emocjonalność tożsama jest z niedojrzałością, infantylnością. Podobnie w krajach skandynawskich – nie jest tu dobrze widziane okazywanie emocji w pracy ani podejmowanie pod ich wpływem decyzji. Ale już np. w Rosji uczucia na wierzchu są jak najbardziej pożądane. Obserwuję też, że to się zmienia w Polsce.

Jeszcze 15 lat temu byliśmy w większym stopniu kulturą emocjonalną. Dotyczyło to także negatywnych stanów. Szef miał niepisane prawo okazać najgorsze emocje w najgorszy sposób wobec swoich podwładnych i nie było to „nienormalne”. Dziś takie zachowanie uchodzi przynajmniej za nieprofesjonalne. Od menedżerów i szefów oczekujemy, że będą umieli zarządzać nie tylko zespołami, ale i emocjami, zwłaszcza tymi, które nie przynoszą dobrych rezultatów w kierowaniu ludźmi. Na szczęście to się zmienia i lider, który wybucha gniewem w sytuacjach zadaniowych, nie będzie dobrze oceniany ani przez podwładnych, ani swojego szefa, ani też innych menedżerów.

Z której kultury Polska czerpie najwięcej, jak to widzisz?

Jeśli się zmieniamy, to najsilniej chyba pod wpływem kultury amerykańskiej. „Zasada feedbacku” budowana w organizacjach jest tego przykładem. Dawanie informacji zwrotnej, także negatywnej, każdemu bez względu na pozycję, bezpośrednio i w odniesieniu do jego pracy – to norma w kulturze indywidualistycznej, o mniejszym dystansie władzy i dodatkowo niskokontekstowej.

Niskokontekstowej, czyli…?

W kulturach niskokontekstowych mówi się wprost: „tak”, „nie”, „podoba mi się”, „nie podoba mi się”, „tak uważam”, „ja tak nie uważam”. Znaczenie tego, co ktoś mówi, czyta się z tekstu nie z kontekstu. W kulturach wysokokontekstowych (np. azjatyckich) trzeba czytać, jak w filmie z Billem Murrayem, „Między słowami”. Jeśli tego nie rozumiemy, dochodzi do poważnych w skutkach nieporozumień. Chińczyk nie powie wprost: „nie”, ponieważ jest to dla niego ogromnie krępujące i niegrzeczne, tylko raczej: „rozważymy to”, „zastanowimy się”. Niemniej trzeba wiedzieć, że to całkowita i nienegocjowalna odmowa, choć podana w tak zawoalowany sposób.

A co z procedurami? W Polsce wciąż chyba pokutuje papierologia?

Tak, to ciekawy wymiar, można go nazwać relacje versus transakcje. W kulturach transakcyjnych tworzy się i szanuje umowy, kontrakty, a status prawników jest społecznie bardzo wysoki. Korzyść jest taka, że kontrakt można zawrzeć z każdym, czy zna się go dobrze, czy nie, i działać na zasadzie obopólnej umowy. W krajach arabskich podobny styl jest nie do pomyślenia – tam należy najpierw poznać się osobiście, stworzyć relację opartą na zaufaniu, wypić wspólnie morze herbaty, niekoniecznie rozmawiając o biznesie. Za to potem nie trzeba robić kolejnych konsultacji z prawnikami i aneksów do aneksów do umów. Bywa, że poważną transakcję załatwia się na telefon. Umowa jest drugorzędna, jeśli ludzie lub całe rodziny się znają.

Te różnice potrafią być kłopotliwe i prowadzić czasem do poważnych w skutkach nieporozumień.

Ważne jest, aby pamiętać, że nie ma kultur lepszych i gorszych, są tylko inne od naszej. Co więcej – w kontekście biznesu i pracy każdy z tych sposobów działania, każda norma będzie mieć swoje mocne i słabe strony. Na przykład w kulturach kolektywnych oczekuje się, że wszyscy siedzą tak długo przy stole obrad, aż podejmą naprawdę wspólną, zadowalającą wszystkich decyzję. To zabiera bardzo dużo czasu. W kulturach indywidualistycznych wymieniamy się szybko wiedzą, a zazwyczaj jedna osoba podejmuje decyzję – trwa to chwilę. Ale już przy wdrażaniu postanowień będzie odwrotnie – ci, którzy poświęcili dużo czasu na ich wspólne podejmowanie, szybko i płynnie je wdrożą. A szybcy w decyzjach indywidualiści mogą mieć kłopot i opóźnienia z wprowadzeniem w życie swoich decyzji, bo zabrakło poczucia współuczestnictwa, zaangażowania – jeden nie do końca się z decyzją zgadza, inny się z tym nie identyfikuje, a trzeciego to w ogóle mało obchodzi. Nie ma jednej właściwej metody, zawsze jest coś za coś.

Dr Joanna Heidtman psycholog i socjolog, doradca i coach, wykłada na SWPS i w ICAN Institute. Publikuje na stronach Blogosfery Liderów Harvard Business Review Polska. Współprowadzi firmę konsultingową Business Doctors.

  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze