1. Zwierciadlo.pl
  2. >
  3. Psychologia
  4. >
  5. Dlaczego lekarze bywają nieprzyjemni w kontakcie?

Dlaczego lekarze bywają nieprzyjemni w kontakcie?

123rf.com
123rf.com
Całkowity brak empatii, przedmiotowe traktowanie, fatalna komunikacja – lista zarzutów pacjentów wobec lekarzy jest długa. Dlaczego tak łatwo o konflikty na linii lekarz-pacjent?

Pacjenci zmuszeni wybrać się do lekarza lub pozostać przez jakiś czas w szpitalu, często - niemal na równi z lękiem o swoje zdrowie i życie - odczuwają strach przed kontaktem z polskim systemem służby zdrowia i jego pracownikami. Czy uda się bez problemu dostać do lekarza? Ile godzin trzeba będzie tym razem spędzić w kolejce? Czy lekarz nie okaże się opryskliwy, nie odmówi udzielenia informacji i innych przysługujących nam świadczeń? Czy będzie potrafił nam pomóc? Czy zechce poświęcić na to tyle czasu, ile będzie potrzeba?

Od lekarza oczekujemy zaawansowanej wiedzy specjalistycznej, umiejętności myślenia analitycznego, szybkiego łączenia faktów i wyszukiwania potrzebnych informacji. Musi też być na bieżąco z wszelkimi nowościami w obszarze swojej dziedziny medycznej. Oprócz tego powinien mieć wysokie umiejętności interpersonalne, komunikować się skutecznie, precyzyjnie i efektywnie oraz potrafić wyjaśnić nawet bardzo skomplikowane zależności językiem zrozumiałym dla pacjentów i ich rodzin. Liczymy też, że udzieli chorym wsparcia emocjonalnego w okresie ich ogromnego stresu związanego z pobytem w szpitalu.

Czego nie wiemy lub nie chcemy wiedzieć o pracy lekarzy?

Praca lekarza wiąże się z wieloma poświęceniami. Lekarze każdego dnia wchodzą w intensywny kontakt z bardzo dużymi grupami osób, z których każda jest potrzebująca: wymaga leczenia, oczekuje na zabieg, przechodzi rekonwalescencję po operacji. Lekarze spotykają pacjentów w salach szpitalnych, na blokach operacyjnych, są zaczepiani w korytarzach, w poczekalniach. Pod ich opiekę podlegają też pacjenci pośredni, czyli rodziny chorych – mężowie, żony, rodzice, dzieci, rodzeństwo. Wszyscy oni oczekują od lekarza nie tylko trafnej diagnozy i wyleczenia, ale też odpowiedniego pokierowania, wsparcia, rozmowy, czasu, empatii, cierpliwości, nadziei…

Lekarze często pracują w stresie i pod presją czasu, w ciągłym napięciu emocjonalnym. Żyją ze świadomością, że jeden fałszywy ruch skalpela, zmiana dawki leku lub pomyłka w diagnozie może zdecydować o przeżyciu bądź śmierci człowieka. Regularnie stają również przed koniecznością przekazywania pacjentom lub ich rodzinom bardzo trudnych informacji, dotyczących na przykład złych rokowań czy śmierci bliskiej osoby. Wiąże się to z bardzo dużymi obciążeniami psychicznymi. W parze z nimi idą obciążenia fizyczne. Wynikają one między innymi z obowiązującego w polskich szpitalach systemem dyżurów, a niekiedy dodatkowo z koniecznością przeprowadzania lub asystowania w wielogodzinnych operacjach wymagających bardzo dużej wytrzymałości. Nie można zapominać też o tym, że lekarze często są niewyspani, a część z nich cierpi na przewlekłe zaburzenia snu wynikające z trybu pracy.

Jak oni to wytrzymują?

Lekarze są zmuszeni do znajdowania sposobów funkcjonowania, które pozwalają im ochronić swoją psychikę na tyle, aby byli zdolni nadal wykonywać swój zawód. Podczas pracy terapeutycznej z lekarzami uwagą moją zwracało stosowanie przez nich mechanizmu obronnego polegającego na zawężeniu postrzegania pacjenta do przypadku chorobowego. Taki sposób redukowania żywej i czującej istoty do jednostki chorobowej, którą należy wyeliminować, pozwala na zmniejszenie zaangażowania emocjonalnego. Jest to niejednokrotnie jedyne rozwiązanie umożliwiające przeprowadzenie operacji, zalecenie bolesnego zabiegu czy trudnej, nieprzyjemnej rekonwalescencji. Negatywnie odbija się to na pacjentach, skarżących się wówczas na przedmiotowe traktowanie.

Innym mechanizmem często występującym w środowisku lekarskim jest „odcięcie się” emocjonalne. Lekarze redukują wtedy nie pacjenta, a siebie, sprowadzając się do roli maszyny wykonującej określone zadania. Pracując z lekarzami, wielokrotnie pytałam, jak radzą sobie z ogromnym stresem, napięciem i niepokojem. Odpowiadali: „Jak to? Idę operować, bo wtedy koncentruję się na operacji i przestaję myśleć, stresować się i przejmować czymkolwiek innym”. Moi rozmówcy przyznawali też, że chętnie uprawiają sport. Wybierają dyscypliny, przy których można się porządnie zmęczyć. Duży wysiłek fizyczny niweluje na jakiś czas odczuwane przez nich napięcie.

Z kolei w bezpośrednich kontaktach z pacjentami lekarze bardzo często stosują uniki. Nie mają siły konfrontować się z lękiem, niepokojem, cierpieniem chorych, dlatego nie mówią o problemach wprost, kluczą, nie nazywają rzeczy po imieniu, stosują niedomówienia. Podtrzymując jedynie powierzchowny kontakt, usiłują nie poruszać trudnych tematów. Powstrzymują się też przed uzewnętrznianiem własnych uczuć. Pozostaje to w zgodzie z przekonaniem wynoszonym ze studiów medycznych, że powinni polegać jedynie na wiedzy i intelekcie, radzić sobie sami z każdą sytuacją i nie okazywać słabości.

Jak polepszyć jakość kontaktów pacjentów z lekarzami?

Problemy w relacji lekarz-pacjent uświadomiono sobie już dawno i podejmowane są próby polepszenia sytuacji. Od lat 50. na świecie, a od lat 80. w Polsce funkcjonują tzw. grupy Balinta. Są to grupowe dyskusje, podczas których personel medyczny ma okazję uważnego przyjrzenia się procesom zachodzącym w komunikacji z pacjentem i ich lepszego zrozumienia. Bezpieczne środowisko, w którym obowiązuje zasada poufności, sprzyja otwartej wymianie doświadczeń, refleksji, wyrażaniu własnych uczuć. To z kolei umożliwia ujrzenie problemów w nowym świetle, co może prowadzić na przykład do uświadomienia sobie przez lekarza własnych ograniczeń. Celem spotkań jest zwiększenie efektywności leczenia i zminimalizowanie liczby niepotrzebnych konfliktów. Uczestnictwo w grupie Balinta może zapobiegać wypaleniu zawodowemu, zwiększyć satysfakcję lekarzy z własnej pracy oraz zainspirować do zmiany postępowania względem pacjentów, a nawet prowadzić do trwałej zmiany wewnętrznego nastawienia do nich.

Innymi pomocnymi rozwiązaniami mogą być warsztaty z psychoedukacji oraz szkolenia w obszarach: komunikacji interpersonalnej, asertywności, radzenia sobie ze stresem oraz konstruktywnego rozwiązywania konfliktów. Mogą one na równi z grupami Balinta przynieść poprawę sytuacji, ważna jest jednak regularność i szerokie oddziaływanie. Wartościowe byłoby stworzenie systemu warsztatów i spotkań obejmujących lekarzy wszystkich specjalności oraz resztę personelu medycznego. Dałoby to szansę na zmianę, na którą od lat czekają pacjenci.

Izabela Butniewicz-Folusiak – certyfikowana psychoterapeutka Gestalt i trenerka rozwoju osobistego, członek Instytutu Terapii Gestalt w Krakowie (www.instytutgestalt.pl) . Prowadzi psychoterapię indywidualną osób dorosłych i młodzieży oraz psychoterapię par. Posiada wieloletnie doświadczenie w prowadzeniu treningów i warsztatów z zakresu psychoedukacji i rozwoju osobistego. Konsultantka GPO (Gestalt Practitioner in Organizations) – pracuje z organizacjami i zespołami w modalności Gestalt. Superwizuje zespoły, zarówno w obszarze poprawy jakości i komfortu pracy, jak również w obszarze wsparcia i radzenia sobie z trudnymi sytuacjami. (www.psychoterapia-spotkanie.pl)

ZAMÓW

WYDANIE DRUKOWANE E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze
  1. Styl Życia

Samotna gwiazda to za mało. Rozmowa z prof. Ireną Sarosiek

Prof. Irena Sarosiek (Fot. Tommie Morelos/Texas Tech University Health Sciences Center El Paso)
Prof. Irena Sarosiek (Fot. Tommie Morelos/Texas Tech University Health Sciences Center El Paso)
– To nie brak wiedzy przeszkadza młodym badaczkom konkurować z kolegami, a ich przekonania – twierdzi prof. Irena Sarosiek, naukowczyni z uniwersytetu medycznego w El Paso w Teksasie.

Trzy lata temu odebrała pani nagrodę „Inspirational Women of the Year”. Co to za nagroda?
To była zabawna historia. Mieszkam w El Paso w Teksasie i odkąd przyjechałam, działam dla Polonii, którą zresztą aktywizują tutaj głównie kobiety. Amerykanki nie obchodzą Dnia Kobiet, my – Polki na emigracji – doszłyśmy więc do wniosku, że same sobie go zorganizujemy: poszłyśmy do restauracji i podarowałyśmy sobie goździki i prezenty. Rozmawiałyśmy o tym, które kobiety wywarły największy wpływ na nasze życie. To było piękne, bo wszystkie znalazłyśmy w swoim życiorysie taką silną, pomocną, wspaniałą postać. Uznałyśmy, że trzeba powiedzieć innym kobietom, jakie są ważne. W następnym roku zorganizowałyśmy święto dla całego El Paso. Przyszło ze 130 osób, mężczyźni również. I podczas tych obchodów zostałam wybrana „Inspirational Women of the Year”. Na uroczystość przyszła też moja córka Ola, która była wtedy w ciąży. Wiedziałyśmy już, że to będzie dziewczynka, i kiedy dostałam nagrodę, zadedykowałam ją swojej wnuczce, która dopiero miała przyjść na świat. Natalka urodziła się dwa dni po moich urodzinach, jest tak jak ja zodiakalnym Lwem, i jest do mnie podobna, przynajmniej z charakteru. Jeśli sobie z czymś nie radzi, to szuka innej drogi, aby osiągnąć, co chce, i ją znajduje.

Może w Stanach Zjednoczonych będzie jej łatwiej osiągać cele niż w Polsce?
Wcale nie. Kobiety tam nie mają łatwo – wciąż zarabiają mniej niż mężczyźni, na przykład w branży medycznej różnica wynosi ok. 30 proc. Ostatnio jest nieco lepiej, bo zwracamy uwagę władz na to, jakie kobiety są wspaniałe, na wielu płaszczyznach: w nauce, medycynie. Działamy też w środowisku Polonii. Jestem z tych, co zawsze zadają pytania, więc na zebraniach wstaję i drążę temat. Potem nieraz słyszę od młodych kobiet z uczelni: „Jak ja chciałabym być taka jak ty, masz tyle zapału, żeby zmieniać świat”. To bardzo miłe, ale dla mnie zaskakujące, bo myślałam, że ze mnie to taka myszka imigrantka…

…która zrobiła za granicą karierę w nauce i medycynie po dziesięcioletniej przerwie zawodowej! Jak to możliwe?
Sama czasem się szczypię, czy to aby nie sen. Kiedy mój mąż wyjechał na kolejne stypendium naukowe do Stanów, na początku zostałam z trójką dzieci w Białymstoku, pracowałam jako ginekolog dziecięcy. Mimo stanu wojennego nie chciałam wyjeżdżać, ale po wybuchu w Czarnobylu mąż mnie przekonał. Przyjechałam do Stanów w 1986 roku, miałam 32 lata. Było ciężko, nie znałam języka, uczyły mnie moje dzieci, bo one złapały angielski w mig. Mieszkaliśmy w akademiku, nie mieliśmy pieniędzy, bo młodzi pracownicy naukowi w Stanach Zjednoczonych zarabiają bardzo mało. Szyłam firany z białej gazy ze szpitala, gotowałam posiłki w domu, bo tak było dużo taniej, ale nie pracowałam zawodowo prawie 10 lat, bo nie miałam pozwolenia na pracę.

Kiedy dostaliśmy zieloną kartę, szef męża zaproponował mi pracę na internie. I tak karierę naukowca zaczęłam po czterdziestce. Musiałam podwoić siły, żeby nadgonić stracony czas. Wpadłam w wir nieznanych mi wyzwań, klinicznych badań naukowych. Pracując nad rozrusznikami i stymulatorami do żołądka i mózgu, szukaliśmy rozwiązań dla cukrzyków z gastroparezą, podjęliśmy walkę z globalnym problemem otyłości. Nowoczesne urządzenia, bezprzewodowe kapsułki diagnostyczne, akupunktura, bezigłowa farmakologia – otworzyły mi drogę do prowadzenia federalnych i międzynarodowych projektów. I teraz właśnie przyjechałam do Polski z misją połączenia sił: uczelnie w Białymstoku i El Paso będą ze sobą współpracować. Rektor Uniwersytetu Medycznego w Białymstoku poprosił mnie o wykład inaugurujący rok akademicki.

Podczas tego wykładu zachęcała pani polskie studentki, by bez obaw szły w świat nauki i medycyny.
Przekonuję je, że absolutnie nie mają czego się bać. Pokazuję im na slajdach zdjęcie, na którym przed dużym lustrem siedzi pomarańczowy kot, ale w lustrze widać lwa. Dlaczego to jest dla nas, kobiet, ważne? Bo musimy zobaczyć w sobie spokojną, ale zdecydowaną lwicę, a nie płochliwą kotkę. Zapytać: czy ja jestem gorsza niż inni? Przecież jeśli o czymś nie wiem dzisiaj, jutro będę wiedzieć więcej. Kobiety nie muszą walczyć z mężczyznami czy być agresywne. Muszą uwierzyć w siebie, co bywa trudne. Trzeba nauczyć się całować samą siebie w ramię i mówić: „I love myself”. Po wykładzie studentki podchodziły do mnie, żeby porozmawiać – wiele powiedziało, że od tego wykładu mają odwagę myśleć inaczej.

Wciąż musimy udowadniać, że jesteśmy lepsze?
To tkwi w naszej podświadomości. Na uczelni w El Paso kobiet jest bardzo mało, mniej niż jedna czwarta całego personelu, a ja jestem jedynym profesorem zwyczajnym w Internal Medicine Department, chociaż pracują ze mną rodowite Amerykanki. Dlaczego one nie przeszły tej drogi, a ja tak? Bo pomyślałam sobie: „Skoro mężczyźni mogą, to dlaczego ja nie?”. Tytuł tenure (prestiżowy status stałego pracownika uczelni – przyp. red.) ma pięć procent kobiet na uniwersytecie, wśród nich ja. Kolega zapytał, po co mi to, a ja odpowiedziałam: „A po co tobie ten tytuł?”. „Bo ja do końca życia będę pracował” – powiedział. „Ja też!”. Mam własny test: dopóki mogę umalować sobie rzęsy i założyć szpilki, dopóty będę pracować.

I swoją misję?
Lubię pracować, jeżdżę na uczelnię nawet w weekendy, chociaż nie muszę. Wracając z pracy do domu, często późno w nocy, robię sobie w samochodzie taki rachunek: co zrobiłam w tym dniu ważnego – coś, czego nie robiłam wcześniej i czego nie zrobię jutro? Ilu ludziom dałam nadzieję, ilu pomogłam? Każdy dzień przynosi coś nowego do zbadania, wyleczenia, do pomocy chorym.

I pani za tym stoi?
Tak, ale nie sama. Mam zespół fantastycznych współpracowników, w tym kobiety. Człowiek, który chce być samotną gwiazdą, będzie naprawdę bardzo słabo widoczny. Dopiero wiele gwiazd może razem stworzyć piękne niebo! Podam przykład: przyjechała do nas z Harvardu młoda lekarka. Opowiadała, jaką ma aparaturę i co może robić w swoim laboratorium. Po spotkaniu podeszłam do niej i zaproponowałam, że skoro ma świetny sprzęt, a ja mam bardzo dobre materiały, bo zajmuję się klinicznymi badaniami na pacjentach – to możemy połączyć siły! I tak się stało: wystąpiłyśmy o grant, dostałyśmy pieniądze i zrobiłyśmy bardzo potrzebne badania. Dlatego namawiam młode kobiety do pracy zespołowej, dzielenia się talentami i doświadczeniem. Kiedy potem dzwonią i mówią: „Zobacz, jak owocuje to, czego się nauczyłam pod twoimi skrzydłami”, to są piękne momenty!

Co jest najtrudniejsze dla młodych kobiet, gdy wchodzą w świat nauki?
Na pewno nie wiedza, bo są równie kompetentne co mężczyźni. Najtrudniejsze jest połączenie macierzyństwa z pracą, ponieważ Ameryka ma surowe zasady. W wielu stanach kobiety nie mają klasycznych urlopów macierzyńskich, dostają dwa tygodnie, a jeśli chcą więcej, muszą wypracować urlopy wcześniej, a i tak oczekuje się, że bardzo szybko wrócą do pracy. Nie ma mowy o wolnym roku. Kiedy kobiety mają dzieci, zwalniają kroku, zmieniają plany, aby utrzymać zdrowy balans między życiem rodzinnym a wymaganiami pracy, więc pozostają z tyłu za mężczyznami, którzy nie mają takich obciążeń. Poza tym w środowisku amerykańskim również bywa tak, że kobiety depczą sobie po obcasach, panuje wśród nich cicha zazdrość.

I tu przydaje się mentoring.
Tak, mentoring jest bardzo potrzebny. Byłam jedną z założycielek grupy WIMS (Women in Medicine and Science) na naszym uniwersytecie, potem zorganizowałam rezydentkom interny małą grupę tylko dla kobiet. Zaczęłyśmy spotykać się po pracy, rozmawiać. Okazało się, że każda ma jakieś problemy, więc dzieliłyśmy się doświadczeniem, organizowałyśmy warsztaty. Na jednych z nich poproszono, żebym opowiedziała o sobie. Wstaję i mówię: „Dzień dobry, jestem Irena Sarosiek, matka trójki dzieci i babcia – wtedy – pięciorga wnuków”. Oczywiście prowadzące od razu to podchwyciły i zapytały, czemu przedstawiam się jako matka i babcia, a nie profesor i dyrektor. Każda z nas tak robi. Bo czy wypada chwalić się tytułami? W Stanach Zjednoczonych nazywamy to zespołem niedowartościowania, niepewności, który bardzo ogranicza możliwości rozwoju i awansu. A ja chcę, żeby kobiety uwierzyły w siebie i współpracowały nie tylko ze sobą, ale również z mężczyznami, bo takie zespoły są zdrowe i mądre.

Czego jeszcze je pani uczy?
Młode kobiety z interny, pediatrii, chirurgii, psychiatrii nie potrafią chwalić się swoimi dokonaniami. Na przykład chcą otrzymać jakiś grant czy pracę i przynoszą mi do przeczytania 100 stron aplikacji. Czytam to i pytam: „Co ty tu napisałaś? Jakieś skróty bez wyjaśnień, nic nie rozumiem”. A okazuje się, że ta kobieta była w Waszyngtonie i prezentowała wyniki z chirurgii przed samym prezydentem! Radzę jej, żeby napisała to wprost, bo kto będzie szukał, kto będzie to sprawdzał, jeśli sama nie przedstawi się z najlepszej strony? Na naszej uczelni jest zasada, że w każdej komisji jedną trzecią muszą stanowić kobiety, i to jest bardzo fajne. Pomijając wiedzę i doświadczenie, kobiety mają zdrowy rozsądek. Patrzą trzeźwo i naprowadzają na praktyczne rozwiązania.

I zbierają sukcesy w pudełka od butów?
Tego akurat nauczyłam się od córki, która jest prawnikiem. Pewnego dnia doszła do wniosku, że już dosyć długo pracuje i poprosiła o podwyżkę. Szefowa powiedziała, żeby Ola spisała, co zrobiła w tym czasie. Ona usiadła przy komputerze i wydrukowała listę przeprowadzonych spraw, spotkań oraz wszystkie listy z podziękowaniami, jakie dostała. Zaniosła całą teczkę szefowej i dostała podwyżkę. Stąd wniosek, że trzeba na bieżąco gromadzić swoje sukcesy. Ja zrobiłam prostą rzecz: wykorzystałam pudełka po butach. Stoją na półce w moim biurze, każde na inny rok, gromadzę w nich informacje o nagrodach, roczne ewaluacje, kartki od pacjentów, podziękowania i miłe słowa. I jako mentorka pokazuję zdjęcia swoich pudełek młodym kobietom na uniwersytecie. Myślę, że wiele z nich już ma takie albo podobne pudełka sukcesów, pełne istotnych informacji, które zwykle umykają pamięci.

A kto był pani najważniejszą mentorką?
Mama. Zawsze pozwalała mi iść własną drogą. Kiedy chciałam studiować, tata miał wątpliwości: „Po co ci medycyna? Idź do szkoły pielęgniarskiej, szybciej skończysz i pójdziesz do pracy”. Mama inaczej do tego podeszła: „Chcesz studiować medycynę? To będziesz”. Bardzo mi pomogła, gdy została babcią. A teraz ja nią jestem i mam nadzieję, że swoim wnuczkom przekażę tę naszą siłę. Pewnego razu moja najstarsza wnuczka Ania czytała książkę „Sam and Sara”, zapytałam ją, czemu wszędzie Sam jest wymieniany jako pierwszy. Czy jest starszy, czy jest jej opiekunem, co zrobił takiego, że nie może być „Sara and Sam”? Ania odpowiedziała: „Nie wiem, babciu, ale będę nad tym myślała”.

Prof. Irena Sarosiek, absolwentka Uniwersytetu Medycznego w Białymstoku, obecnie na Texas Tech University Health Sciences Center w El Paso, dyrektor badań klinicznych dotyczących neurogastroenterologii. Laureatka wielu prestiżowych nagród, wykładowczyni i mentorka młodych lekarek. Gościła w Polsce z okazji nawiązania współpracy między uczelniami medycznymi w El Paso i w Białymstoku.

  1. Psychologia

Jak rozmawiać z furiatami? – Sposoby na irracjonalne zachowania

W kontakcie z kimś irracjonalnym twój organizm wysyła ci sygnały informujące o zagrożeniu. Czasem samo wspomnienie takiej osoby powoduje reakcję fizjologiczną. 
Dlaczego tak się dzieje? Twój mózg gadzi daje ci wybór między walką i ucieczką. (fot. iStock)
W kontakcie z kimś irracjonalnym twój organizm wysyła ci sygnały informujące o zagrożeniu. Czasem samo wspomnienie takiej osoby powoduje reakcję fizjologiczną. Dlaczego tak się dzieje? Twój mózg gadzi daje ci wybór między walką i ucieczką. (fot. iStock)
- Aby dotrzeć do irracjonalnych ludzi, trzeba wiedzieć, dlaczego tacy są. Trzeba też wiedzieć, dlaczego polemizowanie czy argumentowanie nie zdaje egzaminu, za to dobrze sprawdzi się wczucie w ich rozchwiane emocje – przekonuje Mark Goulston, autor książki „Jak rozmawiać z furiatami”.

Przepracowałem dziesięciolecia jako psychiatra i wiem, jak wygląda „wariactwo” – a widziałem parę naprawdę poważnych przypadków. Jak poważnych? Jeden z moich pacjentów był stalkerem Britney Spears. Inny wyskoczył z balkonu na piątym piętrze, bo był przekonany, że potrafi latać. Jeszcze inny zadzwonił do mnie z więzienia na Dominikanie z informacją, że pojechał tam, by wzniecić rewolucję.

Pracowałem też z ważącymi czterdzieści kilogramów anorektykami, rozchwianymi emocjonalnie ludźmi uzależnionymi od heroiny i owładniętymi halucynacjami pacjentami ze schizofrenią. Uczyłem negocjatorów specjalizujących się w porwaniach, jak nakłonić do poddania się przestępców, którzy chcą kogoś skrzywdzić. Obecnie z kolei pokazuję prezesom i menedżerom wielkich firm, jak uporać się z pozbawionymi zahamowań osobami, które zagrażają wynikom przedsiębiorstw.

Jednym słowem, znamy się z wariactwem naprawdę dobrze. Jakiś czas temu jednak doznałem olśnienia – ja oczekuję wariactwa na co dzień, bo to moja praca. Zdałem sobie jednak sprawę, jak często ty musisz stawiać czoło furiatom – przy czym nie są to stalkerzy Britney Spears czy osoby ze skłonnościami samobójczymi, tylko ludzie, którzy przejawiają coś, co nazywam „wariactwem codziennym”.

Ten moment olśnienia przydarzył się, kiedy udałem się na spotkanie dla zarządców mas spadkowych, którzy potrzebowali porady, jak pomóc rodzinom pogrążonym w kryzysie. Obawiałem się, że będzie nudno, ale ku własnemu zaskoczeniu byłem zafascynowany. Odkryłem, że – tak jak ja – ci ludzie musieli rozmawiać z furiatami każdego dnia. Niemal każdy problem, który poruszali, dotyczył klientów zachowujących się kompletnie irracjonalnie.

Ci prawnicy nie mieli żadnych kłopotów ze sporządzaniem testamentów czy tworzeniem funduszy powierniczych. Nie wiedzieli jednak, co zrobić, kiedy ich klienci zaczynają „świrować”, a bardzo potrzebowali się tego dowiedzieć.

To właśnie wtedy dotarło do mnie, że każdy – w tym ty – styka się z tym samym problemem. Założę się, że niemal każdego dnia musisz sobie poradzić z przynajmniej jedną irracjonalną osobą. Szef, który oczekuje niemożliwego? Roszczeniowy rodzic? Wrogo nastawiony nastolatek? Manipulujący współpracownik? Sąsiad, który zawsze szuka dziury w całym? A może rozchwiany emocjonalnie partner albo irracjonalny klient?

Czas na wyjaśnienie słowa „wariat”

Wiem, że brzmi ono pejoratywnie i jest zupełnie niepoprawne politycznie. Kiedy go jednak używam, nie mam na myśli osób cierpiących na choroby psychiczne. Nie używam go też do napiętnowania żadnej grupy ludzi. Po prostu każdy z nas czasami zachowuje się jak „wariat”. Tego słowa używam do opisania zachowania irracjonalnego.

Ludzie, z którymi się stykasz, potrafią zachowywać się irracjonalnie na cztery różne sposoby:

  • Mają zaburzone postrzeganie świata.
  • Myślą lub mówią rzeczy, które nie mają sensu.
  • Podejmują decyzje i działania, które nie leżą w ich najlepszym interesie.
  • Kiedy starasz się sprowadzić ich z powrotem na drogę rozsądku, stają się po prostu nie do wytrzymania.
W mojej książce dzielę się najlepszymi sposobami na dotarcie do osób, których irracjonalne zachowanie przejawia się w powyższych formach. Korzystałem z tych technik we wszelkich sytuacjach – od wyjaśniania biurowych wojen podjazdowych po ratowanie małżeństw. Możesz równie skutecznie wykorzystać je do radzenia sobie z irracjonalnymi ludźmi we własnym otoczeniu.

Przede wszystkim wczuj się w emocje

Wykorzystanie narzędzi, które prezentuję w tej książce, wymaga nieco odwagi. Nie uda ci się uporać z huśtawką emocji, jeżeli będziesz je ignorować albo polemizować z nimi lub się kłócić. Spróbuj się w nie po prostu wczuć. Lata temu usłyszałem radę, co zrobić, kiedy pies ugryzie cię w rękę – jeżeli poddasz się instynktowi i spróbujesz wyszarpnąć mu dłoń z pyska, zaciśnie tylko mocniej zęby. Jeżeli jednak na przekór odruchowi wepchniesz dłoń głębiej, pies zwolni uchwyt. Dlaczego? Bo kolejnym krokiem dla niego jest przełknięcie smacznego kęsa, a w tym celu musi rozluźnić nacisk szczęk. To właśnie moment, kiedy możesz wyciągnąć dłoń.

Tę samą zasadę stosuje się w rozmowie z irracjonalnymi osobami. Jeżeli zachowujesz się tak, jakby postradali zmysły, a ty nie, po prostu pogrążą się głębiej we własną rzeczywistość. Jeżeli jednak wczujesz się w ich irracjonalność, to radykalnie zmienisz dynamikę całej sytuacji. Oto przykład.

Po koszmarnym dniu, jednym z najbardziej frustrujących w życiu, wracałem samochodem do domu w zasadzie na autopilocie, rozmyślając o swoich problemach. W Kalifornii jest to niestety bardzo niebezpieczne.

Wjeżdżałem właśnie do Doliny San Fernando, jadąc na południe Sepulveda Boulevard, kiedy niechcący wymusiłem pierwszeństwo na półciężarówce, w której jechał ogromny facet z żoną. Zatrąbił na mnie, a ja podniosłem rękę na przeprosiny. A potem, niecały kilometr później, jak ten idiota znowu wjechałem mu przed maskę.

Gość wyprzedził mnie, zajechał mi drogę i się zatrzymał, więc ja też musiałem stanąć. Widziałem, jak jego żona gestykuluje nerwowo i próbuje go nakłonić, żeby odpuścił.

Nie posłuchał jej jednak i wysiadł z samochodu – miał prawie dwa metry wzrostu i ważył ze sto pięćdziesiąt kilogramów. Podszedł do mojego wozu i walnął w szybę od strony kierowcy, przeklinając, ile sił w płucach.

Byłem tak oszołomiony, że otworzyłem okno, a potem po prostu poczekałem, aż zrobi przerwę na dalsze inwektywy.

– Czy kiedykolwiek miał pan tak upiorny dzień, że po prostu liczył pan na spotkanie kogoś, kto wyciągnie spluwę, strzeli do pana i zakończy te męczarnie? Czy to pan jest tą osobą? – zapytałem, kiedy brał wdech. Opadła mu szczęka. – Co? – wydukał.

Do tego momentu zachowywałem się jak idiota, ale tutaj zrobiłem coś genialnego. Nie wiem, jak, ale w oszołomieniu powiedziałem właśnie to, co należało powiedzieć.

Nie próbowałem się kłócić z tym olbrzymem – prawdopodobnie na próby argumentacji wyciągnąłby mnie z samochodu i mi przyłożył. Nie odpowiedziałem też agresją. Zamiast tego wczułem się w jego emocje.

Gapił się na mnie, więc kontynuowałem. – Zwykle nie wjeżdżam ludziom przed maskę, a już na pewno nigdy nie robię tego dwa razy z rzędu. To po prostu taki dzień, że nieważne, co zrobię albo kogo spotkam – w tym pana! – wszystko idzie nie tak. Czy będzie pan tak miły i mnie zastrzeli?

Zmienił się w oczach – w ułamku sekundy uspokoił się i zaczął dodawać mi otuchy.

– Hej, chłopie, będzie dobrze. Serio! – wyrzucił z siebie. – Spokojnie, będzie dobrze. Każdy ma czasem taki dzień.

– Łatwo panu powiedzieć! – perorowałem dalej. – To nie pan spieprzył dziś wszystko, a ja tak. Nie będzie dobrze, nie sądzę. Ja już chcę, żeby to się skończyło! Pomoże mi pan?

– Nie, naprawdę, będzie dobrze, po prostu spróbuj się uspokoić – wspierał mnie z zaangażowaniem.

Pogadaliśmy jeszcze parę minut, a potem wsiadł do półciężarówki, powiedział coś do żony i pomachał do mnie w lusterku wstecznym, jakby mówił: „Pamiętaj, rozluźnij się. Będzie dobrze”.

A potem odjechał.

Przyznam, że nie jestem z siebie dumny. Ten facet w półciężarówce na pewno nie był tego dnia jedynym wariatem na drodze.

Ale o to właśnie chodzi. Mógł mnie sprać na kwaśne jabłko i pewnie by to zrobił, gdybym próbował się z nim kłócić albo zaczął cokolwiek wyjaśniać. Ja jednak spotkałem się z nim w jego rzeczywistości, w której to ja byłem tym złym, a on miał pełne prawo zrobić mi krzywdę. Dzięki instynktownemu wykorzystaniu techniki, którą nazywam asertywnym poddaniem się, w niecałą minutę przestałem być agresorem i stałem się sojusznikiem.

Na szczęście ta reakcja była dla mnie instynktowna, nawet w zły dzień – to dlatego, że od lat jako psychiatra musiałem wczuwać się w emocje innych. Robiłem to tysiące razy, na różne sposoby, i wiem, że ta metoda się sprawdza.

Wiem też, że sprawdzi się w twoim przypadku. Wczucie się w emocje jest strategią, którą możesz wykorzystać wobec każdej irracjonalnej osoby. Możesz na przykład skorzystać z niej w rozmowie z:

  • partnerem, który na ciebie wrzeszczy – albo nie chce z tobą rozmawiać;
  • dzieckiem, które mówi: „Nienawidzę cię” albo „Nienawidzę siebie”;
  • starzejącym się rodzicem, który mówi: „Nie kochasz mnie już”;
  • pracownikiem, który bezustannie przeżywa załamania w pracy;
  • despotycznym zwierzchnikiem.
Nieważne, z jakim rodzajem „wariactwa codziennego” masz do czynienia – wczucie się w nie pozwoli ci się wyrwać z błędnego koła strategii komunikacyjnych, które nie działają, i dotrzeć do ludzi, z którymi musisz się porozumieć. W efekcie poradzisz sobie z niemal każdą wypełnioną emocjami sytuacją.

Zastąp reakcję „walka albo ucieczka” kołem racjonalności

Przede wszystkim musisz zrozumieć, że wczucie się w cudze wariactwo nie jest reakcją instynktowną. Twoje ciało nie chce tego robić.

W kontakcie z kimś irracjonalnym twój organizm wysyła ci sygnały informujące o zagrożeniu. Zwróć na to uwagę – czujesz ucisk w gardle, tętno ci przyspiesza, w brzuchu coś się kotłuje albo zaczyna cię boleć głowa. Czasem samo wspomnienie takiej osoby powoduje reakcję fizjologiczną.

Dlaczego tak się dzieje? Twój mózg gadzi daje ci wybór między walką i ucieczką. Jeżeli jednak irracjonalna osoba jest stałym elementem twojego życia osobistego lub zawodowego, żadna z tych reakcji nie rozwiązuje problemu.

Zamiast tego lepiej  podejść do wariactwa od zupełnie innej strony z wykorzystaniem sześcioetapowego procesu, który nazywam kołem racjonalności.

Oto, co trzeba zrobić na poszczególnych etapach:

  1. Przyjmij do wiadomości, że osoba, z którą masz styczność, nie jest w stanie myśleć racjonalnie w bieżącej sytuacji. Dodatkowo zrozum, że jej szaleństwo jest głęboko zakorzenione w odległej lub niedawnej przeszłości, a nie w chwili obecnej, więc nie jest to coś, z czym możesz polemizować albo się kłócić.
  2. Ustal schemat działania rozmówcy – konkretny sposób, w jaki przejawia się jego szaleństwo. To strategia, którą wykorzystuje, aby wyprowadzić cię z równowagi – wpędzając cię w złość, poczcie winy, wstyd, strach, frustrację czy albo twoje własne szaleństwo. Kiedy już przejrzysz ten schemat, poczujesz większy spokój, koncentrację i kontrolę nad waszą rozmową – a także będziesz w stanie dobrać odpowiednią kontrstrategię.
  3. Zrozum, że to nie ty jesteś przyczyną tej huśtawki emocjonalnej, tylko osoba, z którą rozmawiasz. Nie bierz jej słów osobiście – w tym celu przed rozmową zidentyfikuj i zneutralizuj własne punkty zapalne. Podczas rozmowy będziesz korzystać ze skutecznych narzędzi mentalnych, aby nie dać się sprowokować. Dzięki temu unikniesz przejęcia kontroli przez ciało migdałowate (to termin zaproponowany przez psychologa Daniela Golemana) – dochodzi do niego, gdy ciało migdałowate (część mózgu odpowiedzialna za poczucie zagrożenia) blokuje racjonalne myślenie.
  4. Rozmawiaj z osobą irracjonalną, wczuwając się w jej emocje poprzez wejście w jej świat ze spokojem i jasno określonym zamiarem. Na początku załóż jej niewinność – musisz wierzyć, że to tak naprawdę dobry człowiek, a jego zachowanie ma uzasadnioną przyczynę. Nie osądzaj – zamiast tego zainteresuj się, co leży u podstaw takiego zachowania. Następnie wyobraź sobie, że sam odczuwasz to, co twój rozmówca – czujesz się atakowany, niezrozumiany i zepchnięty do defensywy.
  5. Pokaż rozmówcy, że jesteś sojusznikiem, a nie zagrożeniem. Wysłuchaj jego wybuchu spokojnie i z empatią. Zamiast próbować go opanować, zachęcaj go, by dał upust emocjom. Zamiast odpowiadać atakiem, dostosuj się do niego, a wręcz go przeproś. Jeżeli go życzliwie wysłuchasz i będziesz empatycznie naśladować jego zachowanie, on zacznie słuchać i naśladować ciebie.
  6. Kiedy już twój rozmówca się uspokoi, spróbuj sprowadzić go na drogę bardziej racjonalnego myślenia.

  1. Psychologia

Czego możesz spodziewać się idąc na psychoterapię? Kiedy jest ci potrzebna?

Na czym polega psychoterapia i kiedy warto rozważyć jej podjęcie? (fot. iStock)
Na czym polega psychoterapia i kiedy warto rozważyć jej podjęcie? (fot. iStock)
Zobacz galerię 3 Zdjęcia
Każdy z nas czuje się niekiedy smutny, samotny, zły, przytłoczony czy przeciążony. Nie zawsze udaje nam się osiągać to, co sobie założyliśmy. Jak rozpoznać, czy towarzyszące nam trudne przeżycia to jeszcze zwykłe codzienne troski, czy może już poważne problemy? Dokąd zwrócić się po pomoc?

Podstawowa wiedza o psychoterapii bierze się u większości osób z oglądania filmów. Motyw psychoterapii najczęściej ukazuje drogę, jaką bohater przechodzi od kryzysu, poprzez uświadomienie sobie problemu i decyzję oddania się w ręce specjalisty lub zasięgnięcia pomocy u drugiej osoby, aż do wyleczenia. Do moich ulubionych tytułów należą „Buntownik z wyboru”, „Wszyscy jesteśmy Chrystusami” oraz „Patch Adams”.

Bardzo rzadko zdarza się, abyśmy zgłaszając się na terapię wiedzieli dokładnie, co jest naszym problemem. Z mojego wieloletniego doświadczenia wynika, że to, co klienci uważają początkowo za swój największy kłopot, zazwyczaj okazuje się tylko objawem rzeczywistego problemu.
Na przykład ciągłe rozdrażnienie oraz kłótliwość bywa tak naprawdę wynikiem stanów depresyjnych.

Zdarzają się też klienci przysyłani przez lekarzy pierwszego kontaktu, którzy ciągle zgłaszają ból i choroby, które nie istnieją. Badania nie wykazują w ich przypadku żadnych nieprawidłowości. Bardzo często przepełnia ich natomiast silny lęk, napięcie związane z tłumieniem uczuć i potrzeb. Trafiają do mnie również osoby z takimi objawami jak brak energii, izolowanie się, złe myślenie o sobie, doświadczające stanów lękowych, które utrudniają funkcjonowanie w pracy i życiu codziennym. Za tymi objawami może kryć się niewyrażony żal, ból po stracie bliskiej osoby oraz niemożność przeżycia tej bolesnej sytuacji. Cała energia kierowana jest wtedy do wewnątrz, co pociąga za sobą cierpienie i wymienione symptomy.

Skąd dowiadujemy się, co jest naszym prawdziwym problemem? W rozmowie z klientem często podaję przykład jazdy samochodem i pulpitu kierowcy, na którym wyświetlają się różne lampki. Objawy w życiu klienta są tymi lampkami, które mówią mu, że coś dzieje się nie tak i trzeba poszukać tego elementu, który sprawia, że lampka się zapala. Istnieje wiele uznanych metod terapeutycznych, które dobierane są przez terapeutę w zależności od rodzaju problemu, z jakim się zgłaszamy.

Czy JA potrzebuję terapii?

Czy problemy, z którymi się zmagasz, które Cię dotykają i niepokoją, potrafisz rozwiązać sam? Czy podjąłeś jakiekolwiek próby wyjścia z kłopotu? Moi klienci często mówią, że chociaż wiedzą, że ich działanie nie przynosi pozytywnych efektów, to jednak powtarzają je. Na przykład krzyczą na dzieci, usiłują kontrolować partnera, odgrywają sceny zazdrości czy piją alkohol. Czują, że nie panują nad swoim życiem. Jednocześnie obwiniają się, złoszczą się na siebie, wycofują się z kontaktów, przestają robić to, co wcześniej sprawiało im przyjemność. Ich życie zaczyna koncentrować się wokół cierpienia. Coraz rzadziej odczuwają przyjemność, radość, spełnienie. Natomiast coraz częściej - niezadowolenie (zwłaszcza z siebie), rozczarowanie, rozgoryczenie, obwinianie się. Jeżeli czujesz, że utknąłeś, nie rozwijasz się tak, jak byś chciał, pogubiłeś się, a rozwiązania, które być może wcześniej działały, przestają dawać spodziewany efekt, to właśnie moment, aby udać się do psychoterapeuty.

Psychoterapia - czego mogę się spodziewać?

Wizyta u psychoterapeuty tylko wtedy przyniesie oczekiwane i pozytywne skutki, jeżeli klient dobrowolnie uczestniczy w terapii oraz ma wewnętrzną i autentyczną chęć do zmiany – jest świadomy swojego problemu i wierzy, że współpraca z terapeutą jest w stanie mu pomóc. Znaczna część klientów zgłaszających się na terapię jest zdezorientowana i zdenerwowana wejściem w nową dla nich sytuację. Nie do końca wiedzą, czego mogą spodziewać się po psychoterapii, często mają nierealne oczekiwania lub ulegają stereotypom demonizującym psychoterapię, co znacznie utrudnia cały proces terapeutyczny. Zachowawcze podejście klienta, który przychodzi po raz pierwszy na terapię, jest normalnym zjawiskiem, z którym spotka się każdy psychoterapeuta. Najczęstszym powodem unikania psychoterapii jest strach przed byciem ocenianym lub niezrozumianym. W rzeczywistości to właśnie gabinet psychoterapeuty jest miejscem, w którym mówimy, co czujemy, bez obaw przed krytyką czy oceną. Nawiązanie unikalnej relacji pacjent-lekarz opartej na współpracy i wzajemnym wysłuchaniu to pierwszy krok do sukcesu w procesie leczenia. Z pomocą w wyeliminowaniu wszelkich wątpliwości i niedomówień zachodzących naturalnie w kontaktach międzyludzkich przychodzi kontrakt terapeutyczny – umowa między terapeutą i klientem, zazwyczaj zawierana ustnie, która zawiera:
  • wstępnie rozpoznany problem klienta
  • cel pracy terapeutycznej
  • częstotliwość sesji terapeutycznych
  • przybliżony czas trwania terapii (czy umawiamy się na terapię krótkoterminową, czy długoterminową)
  • kwestię płatności i kontaktowania się poza sesjami
  • omówienie zasad tajemnicy terapeutycznej, superwizji terapeuty
  • omówienie kwestii kończenia terapii i ustalenie wspólnej zasady na wypadek chęci przerwania terapii przez klienta
  • określenie obszarów odpowiedzialności klienta i terapeuty.
Kontrakt terapeutyczny jest omawiany bez względu na metodę terapeutyczną. Na jego zawarcie i ustalenie szczegółów zazwyczaj przeznaczonych jest kilka pierwszych spotkań. Dobrze sformułowany kontrakt chroni interesy obu stron. Oczywiście do przestrzegania zasad ustalonych w kontrakcie zobowiązane są obie strony, jednak to na terapeucie spoczywa większa odpowiedzialność.

Przez wielu psychoterapia uważana jest za ostateczność. Gdy nadchodzi kryzys, nasze mechanizmy obronne mogą odrzucać możliwość poproszenia o pomoc i przyznania się do problemu, którego nie jesteśmy w stanie sami się pozbyć. Pamiętajmy, że proszenie o pomoc to pierwszy krok do zmiany i doświadczenie siły, którą w sobie mamy, a która niejednokrotnie jest tłamszona poprzez nasze przekonania czy lęk.

Bartłomiej Żukowski: certyfikowany psychoterapeuta i członek zespołu Instytutu Gestalt w Krakowie, posiada Europejski Certyfikat Psychoterapii (ECP) oraz Europejski Certyfikat Psychoterapii Gestalt. Trener grupowy, terapeuta uzależnień oraz certyfikowany Doradca ds. HIV/AIDS.

  1. Psychologia

Wrażliwość w pracy. Czy osoba wrażliwa może zrobić karierę?

Osoby wrażliwe, introwertyczne i nieśmiałe też mogą być dobrymi pracownikami. (Fot. Getty Images)
Osoby wrażliwe, introwertyczne i nieśmiałe też mogą być dobrymi pracownikami. (Fot. Getty Images)
Czy ktoś, kto woli towarzystwo drzew od ludzi, a ciszę od zgiełku rozmów, może zostać cenionym pracownikiem? Czy ktoś, kto bardziej niż logiką kieruje się intuicją, a empatię przedkłada nad rywalizację, może zrobić karierę? Tak! Pod warunkiem że uwierzy w siebie i pokaże się światu.

Dar odczuwania emocji innych ludzi, introwertyzm, nieśmiałość, intuicyjne myślenie, innowacyjna kreatywność – mogą przeszkadzać w miejscu pracy. Zwłaszcza w takim, w którym przede wszystkim liczy się wydajność, dostosowanie do sztywnych reguł i rywalizacja. Inteligencja emocjonalna, którą odznaczają się wrażliwcy, rzadko idzie w parze z bezwzględnością czy umiejętnością przepychania się łokciami. Empatia, paradoksalnie, może utrudniać zawodowe relacje, w których nie zawsze chodzi o autentyczność i głęboką więź. Nieśmiałość staje się problemem, gdy na zebraniu trzeba zabrać głos, przedstawić swoje pomysły. W konsekwencji wrażliwiec czuje się niepewny siebie i ma wrażenie niedostosowania. Bywa, że odczuwa bezsilność i bardzo boi się, że sobie nie poradzi, chociaż drzemią w nim pokłady niecodziennej kreatywności.

To nie słabość

Postrzeganie wrażliwości jako słabości jest powszechnie akceptowanym i najniebezpieczniejszym mitem – twierdzi dr Brene Brown, amerykańska naukowiec i autorka książek na ten temat. Uważa ona, że wrażliwość nie jest ani dobra, ani zła. To rdzeń wszystkich emocji i uczuć. Czuć to znaczy być wrażliwym. Jeśli wierzymy, że wrażliwość jest słabością, to uznajemy, że słabością jest uczucie. A jeśli odcinamy się od naszego życia emocjonalnego ze strachu, że koszt będzie zbyt wysoki, to oddalamy się od tego, co nadaje życiu cel i sens. W sferze zawodowej przejawia się to tym, że nie wychylamy się, siedzimy w kącie, wykonujemy czyjeś polecenia. Żyjemy w wycofaniu, tracąc siły witalne. I w ten sposób szybko stajemy się ofiarą. Współpracowników i własnej frustracji. Bo naturalna nietuzinkowa kreatywność osób wysoce wrażliwych nie może znaleźć ujścia.

Wrażliwcy nie mogą zrealizować swojego potencjału, jeśli w ich firmie:

  • obawa przed ośmieszeniem i lekceważeniem jest wykorzystywana do zarządzania ludźmi bądź ich dyscyplinowania,
  • poczucie własnej wartości powiązane jest z produktywnością,
  • obwinianie i wytykanie palcem stanowią normę,
  • poniżanie jest na porządku dziennym,
  • istnieje ciągłe porównywanie i ustawianie ludzi w rankingu,
  • kreatywność jest tłumiona,
  • ludzie traktowani są bardziej według ograniczonego standardu niż nagradzani według nakładu pracy,
  • istnieje jedna forma talentu wykorzystywana jako miara wartości ogółu,
  • pracownicy obawiają się podejmowania ryzyka i wypróbowywania nowych rozwiązań,
  • łatwiej jest zachować milczenie, niż dzielić się doświadczeniami i pomysłami z innymi,
  • można odnieść wrażenie, że tak naprawdę nikt nikogo nie słucha i nikt na nikogo nie zwraca uwagi.

Potęga odwagi

Odrzucenie wrażliwości często wynika z tego, że kojarzymy ją z negatywnymi emocjami, takimi jak: lęk, wstyd, żal, smutek czy rozczarowanie. To emocje, o których nie chcemy mówić ani tym bardziej ich czuć, nawet wtedy, gdy mają one wielki wpływ na to, jak pracujemy.

Doktor Brene Brown doszła do wniosku, że wrażliwość jest również źródłem emocjonalnych doświadczeń, których pragniemy. Ta prawda zupełnie zmienia spojrzenie na wrażliwość myloną ze słabością. Wrażliwość to miejsce narodzin miłości, poczucia przynależności, radości, wielkiej odwagi i kreatywności. To źródło nadziei, empatii, odpowiedzialności, autentyczności. Przy tym Brene Brown definiuje wrażliwość jako niepewność, ryzyko i narażanie na zranienie własnych emocji. Zatem jeśli chcemy być bardziej odważni, musimy być bardziej wrażliwi. Tym samym wrażliwość wymaga odwagi. Potrzebujemy jej, by się otworzyć, odsłonić ze swoimi pomysłami, pragnieniem bliskiego kontaktu czy otrzymania wsparcia.

Dzielenie się wytworami naszej twórczości może być trudne. Ale odkrycie się jest podstawą życia pełnego zaangażowania. Pierwszym krokiem do niego jest zaprzestanie łączenia poczucia własnej wartości z tym, jak nasza praca odbierana jest przez innych. Inaczej albo będziemy unikać ujawniania najgłębszych pokładów swojej kreatywności i wychodzenia poza przeciętność (z lęku przed zranieniem), albo za każdym razem, kiedy odbiór naszej pracy nie spełni naszych oczekiwań, poczujemy się zdławieni, co przełoży się na z gruntu złe przekonanie o tym, że jesteśmy beznadziejni. W jednym i drugim przypadku ze wstydu zamkniemy się w sobie. No właśnie – wstyd. Brene Brown twierdzi, że odczuwanie wstydu świadczy o wrażliwości. Jest wpisane w jej pakiet. Jednocześnie wstyd jest sekretnym zabójcą innowacji. Za każdym razem, gdy zachowujemy dla siebie jakiś nowy pomysł, nie dostarczamy ważnej informacji czy nie zabieramy głosu w ważnej dla nas sprawie, wstyd odgrywa istotną rolę. Kryje się za nim lęk przed pomyłką, poniżeniem, czuciem się gorszym od innych. Wstyd staje się lękiem. A lęk skutkuje unikaniem ryzyka. Awersja do ryzyka z kolei zabija innowacyjność – i tutaj koło się zamyka. Wniosek: bycie wrażliwym, rozumiane jako wykazywanie się wielką odwagą, wymaga ugruntowanego poczucia własnej wartości.

Od wstydu do empatii

Jak znaleźć w sobie odwagę, by się otworzyć? Przeciwstawić się wstydowi, bo całkowita odporność na wstyd nie jest możliwa. Przeciwstawianie polega na przebyciu drogi od wstydu do empatii. Wstyd nie przetrwa, kiedy podzielimy się swoją historią z kimś, kto wykaże wobec nas zrozumienie. Zaakceptuje, że serce bije ci jak oszalałe, kiedy masz odezwać się w obecności szefa. Zrozumie, że agresywna koleżanka z pracy zabiera ci siły, i udzieli wsparcia na wieść o tym, że w szufladzie trzymasz naprawdę fajne projekty, ale boisz się je ujawnić. Równie istotne jest współczucie wobec siebie. Dlatego warto jest mówić do siebie w taki sposób, w jaki przemawialibyśmy do ukochanej osoby, którą chcielibyśmy pocieszyć w trudnej chwili.

Na przykład: „Wszystko w porządku, jesteś tylko człowiekiem, wszyscy popełniamy błędy”. Gdy w obliczu wstydu potrafimy być łagodni dla siebie, łatwiej będzie nam poprosić o pomoc, nawiązać więź, doświadczyć empatii od kogoś życzliwego.

Gdy czujesz, że wstyd cię paraliżuje, podejmij poniższe kroki:

  • Rozpoznaj fizyczne oznaki świadczące o tym, że znajdujesz się w tunelu wstydu. Pomyśl, co go wywołuje – jakie komunikaty i oczekiwania kierowane do ciebie?
  • Skonfrontuj wyzwalacze wstydu z rzeczywistością. Czy są realistyczne, uchwytne? Czy wiążą się z tym, kim chcesz być, albo z tym, czego inni ludzie potrzebują bądź chcą od ciebie?
  • Wyjdź do ludzi. Czy czujesz siłę, żeby podzielić się swoją historią? Nie doświadczysz empatii, jeśli nie nawiążesz kontaktu z innymi ludźmi, nie opowiesz im o sobie.
  • Mów o swoich uczuciach. Czy informujesz o tym, jak się czujesz, i prosisz o to, czego potrzebujesz? Podziel się swoimi uczuciami z kimś, kto cię akceptuje, nie mimo twojej podatności na zranienie, lecz właśnie z jej powodu.
Przeciwstawiając się w ten sposób trudnym uczuciom, chronimy łączność z samymi sobą i z ludźmi, na których nam zależy. Nasz mózg zaczyna inaczej działać: wygrywa kora przedczołowa odpowiedzialna za myślenie, analizowanie i tworzenie, a nie prymitywna część mózgu z lęku popychająca do walki lub ucieczki. Weźmy odpowiedzialność za historie, które nam się wydarzają z powodu naszej wrażliwości. Przyjmijmy fakty. Dopiero kiedy to się stanie, możemy być narratorami ich zakończenia. Jak powiedział Carl Jung: „Nie jestem tym, co mi się przydarzyło. Jestem tym, kim postanowiłem się stać”.

Zobacz 10 wskazówek jak pielęgnować swoją wrażliwość, nie tylko w pracy

  1. Psychologia

Do czego może przydać się empatia w życiu zawodowym?

Odpowiedniość to kompetencje, które odpowiadają danemu stanowisku pracy. Dopasowanie oznacza, że czyjś sposób zachowania, komunikowania i postawa współgrają z zespołem. (fot. iStock)
Odpowiedniość to kompetencje, które odpowiadają danemu stanowisku pracy. Dopasowanie oznacza, że czyjś sposób zachowania, komunikowania i postawa współgrają z zespołem. (fot. iStock)
Możesz być świetnym ekspertem, obowiązkowym i terminowym pracownikiem, ale jeśli twoja praca wymaga bycia w kontakcie z dużą liczbą ludzi, kluczowa jest umiejętność zarządzania emocjami. Joanna Heidtman, psycholog i socjolog, wyjaśnia, do czego może przydać ci się empatia.

W kręgach menedżerskich popularne jest twierdzenie, że o ile zatrudnia się pracownika z powodu jego kwalifikacji zawodowych, to zwalnia najczęściej z powodu niewystarczających umiejętności społecznych, niezbędnych do pracy w zespołach i grupach osób.

Dziś staje się powszechną praktyką, że na umiejętności społeczne zwraca się uwagę już podczas rekrutacji i procesu zatrudniania. Menedżerowie i osoby zarządzające firmami nauczyli się dobierać ludzi do swoich zespołów nie tylko z powodu ich wysokich kwalifikacji, ale przyglądają się ich zachowaniom, postawom, motywacjom – czyli właśnie tym umiejętnościom społecznym – z co najmniej dwu powodów. Po pierwsze dlatego, że szukają kogoś do określonej pracy i określonego zespołu, a po drugie – wiedzą już, ile firmę może kosztować sytuacja, kiedy wybiorą, owszem, osobę bardzo dobrze przygotowaną merytorycznie do czekających ją zadań, która będzie odpowiednia, ale nie będzie dopasowana.

A na czym polega różnica między odpowiedniością a dopasowaniem?

O tym, czym jest odpowiedniość i dopasowanie, mówi m.in. Marcus Buckingham, autor książek i programów szkoleniowych pomagających firmom dążyć do identyfikacji i rozwijania talentów swoich pracowników. Odpowiedniość to kompetencje, które odpowiadają danemu stanowisku pracy, a dopasowanie oznacza, że czyjś sposób zachowania, sposób komunikowania i postawa współgrają z zespołem. Osoba odpowiednia dobrze pracuje, ale jeśli nie jest dopasowana, prędzej czy później pojawią się napięcia, konflikty i problemy, które przełożą się na efektywność pracy całego zespołu. Nie można jej zarzucić złej pracy, bo ma kwalifikacje, ale z powodu jej postawy kuleje efektywność całej organizacji.

Ale umiejętności społecznych można się nauczyć. Jeśli pracownik jest cenny dla firmy merytorycznie, to chyba jego przełożeni zrobią wszystko, by tę osobę zatrzymać, a jednocześnie wpłynąć na atmosferę w pracy.

Tak, umiejętności społeczne są nabywalne, choć każdy z nas już jakąś bazę wyjściową ma. Oczywiście, że osobie ekstrawertycznej łatwiej będzie nawiązywać kontakty niż introwertycznej, ale cechuje nas wszystkich pewna plastyczność w zachowaniach, co pozwala nam rozwijać umiejętności osobiste i społeczne. Możemy się zmieniać.

To chyba dobry moment, żeby zapytać, czym w ogóle są soft skills i dlaczego są dziś nie mniej cenne niż dyplomy?

Nie lubię sformułowania „soft skills”, nie posługuję się także terminem „umiejętności miękkie”, czyli nie dość szczęśliwym polskim tłumaczeniem. Na co dzień wolę zwrot „umiejętności społeczne”, ponieważ wydają się najlepiej opisywać zjawisko, o którym właśnie rozmawiamy. Dla mnie umiejętności społeczne to wszystkie umiejętności związane ze współdziałaniem z innymi ludźmi – bo przecież niemal wszystko, co tworzymy, nie tylko w pracy, tworzymy z innymi ludźmi. Nawet jeśli ktoś jest niezależnym przedsiębiorcą, to nie istnieje samodzielnie – jest zależny od innych, którzy współprodukują czy dystrybuują jego produkt albo usługę. Dlatego umiejętności współdziałania z innymi ludźmi są nam absolutnie niezbędne – i nie mam tu na myśli określonych technik, tylko dopasowanie rodzaju komunikatu do typu odbiorcy. Trzeba wiedzieć, w jaki sposób dotrzeć do drugiej osoby, by osiągnąć porozumienie. Królową umiejętności społecznych jest zdolność do empatii i w ogóle inteligencja emocjonalna. Ktoś może być zadaniowo doskonały, być superekspertem, ale jeśli miałby bardzo słabe umiejętności społeczne, a jego praca będzie wymagała współpracy z dużą liczbą ludzi, można przewidywać problemy i brak sukcesu.

Straty też będą po stronie osób, którymi on zarządza czy z którymi musi pracować.

Tak. Te umiejętności potrzebne są nie tylko menedżerom, ale każdemu z nas. Komunikacja, empatia, ale i samoświadomość, która jest niezbędna, gdy chcemy rozwiązywać konflikty, wychodzić z trudnych sytuacji społecznych.

Czyli przede wszystkim wiedza na temat samego siebie.

Gdy znamy siebie, gdy mamy realną wiedzę o tym, co szybko wyprowadza nas z równowagi, wówczas staje się możliwa samokontrola. Każdy z nas jest tylko człowiekiem, może się zirytować czy zdenerwować. Chodzi o to, by umieć odczytywać własne stany emocjonalne i jeśli są destrukcyjne, umieć je wygaszać, neutralizować albo zmieniać na emocję neutralną lub pozytywną. W empatii istotne jest nie tylko współodczuwanie, ale też konstruktywne działanie. Nie zawsze mamy zmieniać zdanie czy przyznawać komuś rację, ale powinniśmy kierować się chęcią zrozumienia powodów zachowania drugiej osoby. Mając jej i swoją perspektywę, łatwiej znaleźć rozwiązanie konfliktu, które będzie zadowalające dla obu stron.

Empatia jest piękną cechą i bardzo pożądaną, ale są sytuacje w życiu zawodowym, że źle rozumiana może się odbić na pracy całego zespołu. Załóżmy taką sytuację – wiemy, że koleżanka się rozwodzi, przeżywa trudne chwile, i zamiast jej dawać nowe zadania, przekazujemy je innym pracownikom. Ona ma naszą ochronę, a inni pracownicy więcej pracy – co na pewno zostanie przez nich dostrzeżone.

Empatia to nie tylko rozumienie swoich emocji i współodczuwanie stanów emocjonalnych innych ludzi, ale także działanie w związku z tym, co się w nas pojawia. Podejmujemy decyzje i nasza postawa powinna być racjonalna, choć punktem wyjścia były emocje. Działanie powinno być oparte na analizie sytuacji i przewidywaniach konsekwencji decyzji, jakie podejmiemy.

Kiedyś, podczas zajęć z psychoterapii, pewien profesor powiedział: „Co nam po tym, że empatyczny terapeuta będzie płakał razem z grupą terapeutyczną? Nikt nie skorzysta – ani grupa nie pójdzie dalej, ani terapeuta nie da grupie oglądu czy wsparcia”. Rozumiejąc odczucia pacjenta, terapeuta powinien szukać sposobu, jak mu pomóc, a nie płakać razem z nim. Nie jestem przekonana, że profesjonalne byłoby zabranie osobie będącej w jakiejś trudnej emocjonalnie sytuacji jej zadań i obarczenie nimi jej kolegów.

No właśnie, bo nasza zdolność empatii powinna obejmować też wszystkich innych współpracowników. Może ich najpierw zapytajmy, co oni na to.

To jest jeden z możliwych scenariuszy. A może właśnie dalsza praca będzie dla tej osoby najbardziej terapeutyczna? Osoba empatyczna, o wysokich umiejętnościach społecznych raczej nie postąpiłaby tak jak szefowa w powyższym przykładzie. Dlatego, że im większa inteligencja emocjonalna, tym więcej możliwości patrzenia szeroko, rozumienia organizacji systemowo – gdy zmieniamy jeden element w systemie, zmiana wpływa na wszystkie pozostałe. Spodziewałabym się od zwierzchnika w tej sytuacji zachowania, owszem opartego na empatii (dostrzega trudne emocje, współodczuwa), ale w rozmowie z zainteresowaną też na coś się z nią umawia – nie zaczyna jej traktować jak osoby pozbawionej woli i chęci samostanowienia o sobie, szuka najlepszych dla wszystkich rozwiązań. Szef empatyczny nie boi się rozmowy o emocjach – i choć też je przeżywa – to jednak potrafi myśleć racjonalnie, strategicznie, troszcząc się o wszystkie osoby w systemie. Emocje, które odczuwa, nie zalewają go, nie paraliżują jego myślenia i działania. Od szefa wymagana jest dojrzałość, która pozwala mu nie tylko dostrzegać emocje u siebie i innych, ale też nimi zarządzać.

Kiedy nam empatia szczególnie pomaga?

W tej chwili we wszystkich branżach pracuje się projektowo. Tam, gdzie składy zespołów zmienia się często, przy poszczególnych projektach, te umiejętności są rzeczywiście konieczne. Nie tylko zresztą empatia, ale i inne umiejętności społeczne – bo nie pracujemy już w tym samym składzie całymi latami, jak to było w poprzednich modelach biznesowych, ale od projektu do projektu lub realizując kilka planów w jednym czasie w różnych zespołach. Nie mamy miesięcy, a nawet tygodni na wzajemne poznawanie i uczenie się siebie. Dlatego też bardzo przydaje się wspominana wyżej odpowiedniość i dopasowanie – czyli wykorzystanie podczas dobierania osób do zespołu naturalnych predyspozycji, zachowań i postaw adekwatnych do innych ludzi, z którymi będziemy pracowali. Jeśli z owym dopasowaniem będzie krucho, praca zespołu zostanie zaburzona już przy pierwszym nadarzającym się problemie. Ludzie pracujący w systemie projektowym są bardziej zależni od siebie niż w tradycyjnym modelu zarządzania – to, co zrobi jedna osoba lub czego nie zrobi, wpływa silnie na realizację zadań przez innych. Zespoły projektowe, co zauważają menedżerowie, rozbijają się zwykle o przeszkody nie merytoryczne, lecz emocjonalne, interpersonalne. To powoduje ogromne straty, drogo kosztuje – i zdrowia, i emocji, i czasu, i w końcu pieniędzy. Dlatego tzw. soft skills są takie ważne. Wielu zarządzających dostrzega to i po okresie niedoceniania „umiejętności miękkich” (bo takie „miękkie”) do szkolenia się w nich chętnie wróciło. Niskie umiejętności społeczne okazały się być zbyt kosztowne.

Czy empatii można się nauczyć?

Można się nauczyć uwrażliwienia na drugą osobę. Można się nauczyć naprawdę jej słuchać. Uważnie i z szacunkiem. Skupiać uwagę – bo rzeczy w firmach dzieją się szybko i często nasze reakcje są nawykowe, mechaniczne. Ludzie coś słyszą, ale nie słuchają. Myślą już o spotkaniu, które mają za 25 minut. Musimy się nauczyć z powrotem koncentracji – to jest pierwszy warunek empatii. Dzięki temu możemy dostroić się do drugiej osoby i zrealizować zadania szybciej i skuteczniej. Najpierw więc uważność, koncentracja, a potem już jedno wynika z drugiego – pojawia się samoświadomość, z nią większa możliwość samokontroli i w końcu dopasowanie.

Jest jeszcze jeden ważny element, na który zwracam uwagę menedżerom i zespołom – konstruktywne myślenie w sytuacjach trudnych. Kiedy goni nas czas, kiedy projekt zbliża się do końca, a my widzimy tylko to, co się nie udało, zamiast wzmagać u innych poczucie paniki, trzeba się zatrzymać. Warto zastosować metodę trenera piłki ręcznej mężczyzn Bogdana Wenty, czyli sławne: „Mamy 10 sekund, to bardzo dużo czasu”. Dzięki tej taktyce zdobył ze swoim zespołem mistrzostwo świata. Czy były tam emocje? Na 10 sekund przed końcem meczu? Na pewno były. Ale były też umiejętności społeczne, które pozwoliły podjąć dobre decyzje i zwyciężyć. Wenta rozpoznał swoje emocje, emocje w zespole, nazwał je i przetransformował na korzystne u siebie i konstruktywne dla zespołu. Był empatyczny i zaangażowany. I o to chodzi. To jest właśnie empatyczny lider. Po prostu mistrzostwo świata.

Dr Joanna Heidtman psycholog i socjolog, doradca i coach, wykłada na SWPS i w ICAN Institute. Publikuje na stronach Blogosfery Liderów Harvard Business Review Polska. Współprowadzi firmę konsultingową Business Doctors.