„I Ty możesz być liderką!” – przekonuje Joanna Chmura, psycholożka

W powszechnym rozumieniu sprawa jest prosta – lider bądź liderka to ktoś, kto stoi na czele, przewodzi, nadaje kierunek, zarządza. Czy jednak o takie pojmowanie przywództwa dzisiaj chodzi? Jak Pani by je zdefiniowała?
Podeprę się definicją, którą stworzyła Brené Brown, ceniona przez mnie, i nie tylko, amerykańska psycholożka. Brown uważa, że lider czy liderka robi dwie rzeczy. Po pierwsze, kieruje się uważnością na odkrywanie potencjału w sobie albo w innych osobach, czyli widzi więcej. Po drugie, ma potem siłę i odwagę ten potencjał rozwijać. Brown ma na myśli zarówno potencjał w drugim człowieku, jak i w pomysłach i ideach. Tak rozumiani liderzy czy liderki to są nie tylko osoby, które kierują firmami, ale też nauczyciele, przewodnicy duchowi czy nasi przyjaciele, którzy często lepiej niż my widzą w nas potencjał i potem wspierają nas w rozwoju. Uważam, że definicja, której używa Brené Brown, jest bardzo piękna, bo odnosi się do czegoś wcześniejszego niż funkcja, jaką przyjdzie nam pełnić. Odnosi się do gotowości wsparcia, widzenia człowieka dogłębniej, niż on sam siebie widzi.

A nam przywództwo kojarzy się z wyższością, wielkością.
Z takim wielogłosem: idźcie za mną, wiem lepiej. A na przykład nauczyciel na lekcji wychowawczej nie musi robić spektakularnych rzeczy. Wystarczą małe gesty, które mogą zmienić życie uczniów i rodziców na lepsze.

Czyli do bycia przywódczynią nie muszę być predestynowana pewnymi cechami charakteru, tylko mogę wytrenować adekwatne umiejętności. To znaczy, że każda z nas może zostać liderką?
Tak, jeśli popatrzymy na odwagę jako na umiejętność, a nie jako cechę osobowości. I jeśli będziemy ją rozwijać. Często jest tak, że rodzimy się albo wzrastamy w środowiskach, w których inni czegoś nie robili, więc i my się tego nie uczymy. Ale to nie znaczy, że nie mamy potencjału. Myślę, że wybrałam zawód psycholożki, bo poczułam, że mogę się odwagi nauczyć, a nie że wylosowałam blond włosy, niebieskie oczy i brak odwagi.

Wedle powszechnego mniemania liderowanie związane jest z cechami charakteru. Nie jestem zdecydowana, odważna? No to nie mogę przewodzić innym.
Jest jeszcze jeden mit społeczny wokół odwagi – że jak jesteś odważna, to we wszystkich dziedzinach. A ja wiem chociażby po sobie, że w zawodowej sferze mam dużo więcej odwagi niż w prywatnej. Jak jadę na wakacje, to nie wybieram się na wiszący most, bo zwyczajnie nie sprawia mi to przyjemności. A w innych dziedzinach bez problemu mogę wejść na ten metaforyczny wiszący most. Czyli w jednych sferach mam tej odwagi więcej, a w innych mniej. Poza tym uważam, że odwagą jest powiedzieć znajomym: „Boję się tam wejść”, i zrezygnować, podczas gdy powszechnie za odważne zachowanie uważa się coś przeciwnego – przełamywanie lęku, czyli powiedzenie: „Boję się, ale wchodzę”.

Bardzo odważne rozumienie odwagi! Wymagające siły, bo przecież odwaga to pewnego rodzaju siła.
Zdecydowanie. Bo jest siła do czegoś, czyli do wejścia na ten most, i jest siła od czegoś, czyli że tego nie zrobię, gdzieś nie pójdę, powiem „nie”.

Czyli odwaga to nie porywanie się na coś, co nie jest moje, co mi nie leży. A jeśli przekraczam Rubikon, to taki na moją miarę. Liderowanie i odwaga to więc konstrukty bardzo indywidualne.
I przez to, że bardzo indywidualne, to także bardzo niewygodne. No bo raz jesteś odważna, innym razem nie jesteś. Albo twoje dziecko jest, a ty nie jesteś. Umysł ma z tym kłopot, bo lubi ramy, wtedy nie musi analizować, tylko wie: ten odważny, ten nie, ta taka, tamta siaka. Różnice indywidualne są niewygodne dla naszego umysłu. Myślę, że te różnice są też bolączką naszej edukacji wyrosłej na pruskim podejściu do ucznia, które polegało na ciosaniu wszystkich do jednego wzoru. A okazuje się, że każdy potrzebuje innego ciosania.

Uważa się, że przywództwo związane jest z płcią – że niby mężczyźni bardziej się nadają, a kobiety mniej. Odwaga też – postrzegamy ją bardziej jako męską cechę. I idzie za tym praktyka. Na przykład w wielu szkołach, zdominowanych przez nauczycielki, dyrektorem zostaje mężczyzna. Jeśli mówimy o liderowaniu stricte zawodowym, kobiety mają pod górkę. Gdzie leży przyczyna?
To jest bardzo dobre pytanie, ale już odpowiedź na nie jest trudna. Bo często jest tak, że wychowywałyśmy się w takiej kulturze, w której definicja przywództwa była męskocentryczna, nawet w książkach czytałyśmy głównie o odważnych bohaterach. Zasiano więc w nas ziarno, z którego mogło wykiełkować przekonanie, że to męska cecha, że oni to mają, a my nie. Gdy więc wybieramy przełożonego, dyrektora, to w domyśle musi to być mężczyzna.

Co więcej, z tego powodu nie decydujemy się na aplikowanie na dane stanowisko, nawet nie dajemy sobie szansy, więc przez to nie poszerzamy przestrzeni, w której chociażby na poziomie rekrutacji będzie widoczna aplikująca kobieta. To trochę jak z prezydenturą – do pewnego momentu kobiety w ogóle nie startowały w wyborach prezydenckich, więc nawet nie wiedziałyśmy jako dziewczynki, że jakiś kraj może mieć prezydentkę. Umiejscowienie przyczyn tego zjawiska jest więc wewnętrzne i zewnętrzne. Wewnętrzne to brak świadomości, że możemy, i często brak wiary w siebie. Mam nadzieję, że następne pokolenie już nie będzie się zastanawiało, czy kobieta nadaje się na przywódczynię, czy nie. A zewnętrzne przyczyny – to jest to wszystko, co na ten temat generuje społeczeństwo. Na szczęście teraz próbujemy zmienić ten paradygmat społeczny, efekty już widać z poziomu badań, które nie różnicują, że mężczyźni są w czymś bardziej, a kobiety mniej. Oczywiście odwaga jest nam, kobietom, bardziej potrzebna w pewnych obszarach, gdzie nadal obejmują nas kanciaste społeczne ramy, które powoli kruszymy – choćby te dotyczące wyglądu zewnętrznego. Z kolei mężczyznom przyda się w kwestii mówienia o emocjach i ich okazywania: społecznie my mamy przyzwolenie na płacz, a mężczyźni nie, więc wyrazem męskiej odwagi to może być jedna łza albo dwie.

Stephen R. Covey w książce „Zasady skutecznego przywództwa” tak scharakteryzował nowoczesnych liderów: Ciągle zdobywają wiedzę. Są gotowi służyć bliźnim. Wysyłają pozytywną energię. Wierzą w innych ludzi. Zachowują harmonię w życiu.
Piękna charakterystyka, pokazująca, że za przywództwem stoją umiejętności miękkie. Tymczasem długo przywództwo oparte było na wiedzy, hierarchii i sile. Dopiero teraz dochodzimy do tego, że kijem, owszem, można, ale na krótką metę, bo takie kierowanie ludźmi może powodować wysoką rotację pracowników i małe zaangażowanie. Natomiast jak chcemy przewodzić ludziom, którzy za nami pójdą, ale z własnej woli, nie z przymusu, warto zainspirować się tym, co proponuje Covey. Albo Brené Brown, która z kolei wyróżnia cztery umiejętności autentycznego lidera: gotowość do odsłaniania siebie, pokazywania siebie jako człowieka; świadomość swoich wartości, nie tylko na poziomie deklaracji, ale przede wszystkim czynów; radzenie sobie z trudnościami, porażkami; zaufanie do drugiego człowieka i do siebie. To ostatnie to fundament. Bo żeby ludzie za nami poszli, muszą nam zaufać.

Wszystkie wspomniane umiejętności miękkie to przecież nasza, kobieca domena.
Tak, mamy półeczkę z gotowymi narzędziami.

Jak po nie sięgnąć? Bo z jakichś powodów tego nie robimy.
Mam przywilej pracować z firmami i kiedy mówię ich pracownikom to, co zaraz powiem Pani, otwierają oczy ze zdumienia, a potem, jak się zastanowią, przyznają, że to święta prawda. Otóż są dwa filary bycia liderem. Pierwszy to samoświadomość. Czyli rozumienie siebie, swoich emocji. Jak nie jestem świadoma swoich emocji, to będę sobie radzić z nimi, obwiniając innych, bo tak bardzo będę się bała, że ktoś źle pomyśli o mnie, że będę szukała winnego wszędzie, tylko nie w sobie. Nawet nieświadomie. Szef firmy boi się przyznać przed samym sobą, że się boi, i przykrywa to złością. Chodzi po firmie i krzyczy: „Jestem wk…y!”. Dlaczego? Bo uważa, że szefom, a mężczyznom to już w ogóle, takie uczucia nie przystoją. Przecież wszyscy na niego liczą, ma być ostoją. Ale to, że on się boi, przecież nie oznacza, że nagle traci kompetencje.

Drugi filar jest równie potężny – to czułość i życzliwość wobec siebie. Mamy mylne przekonanie, że jak będziemy cisnąć siebie i innych, szybciej osiągniemy cel. Przez jakiś czas to działa, ale potem słyszymy historie o wypaleniu zawodowym, chorobach psychosomatycznych, wrzodach żołądka, a nawet samobójstwach. To się nie bierze znikąd. Ciągłe wymaganie od siebie, bycie dla siebie surowym krytykiem, a przez to też dla innych, zbiera żniwo. Ludzie nie dają sobie zgody na to, żeby sięgnąć po pomoc na zewnątrz, tylko duszą to w sobie, aż dojdą do ściany.

Od czego zacząć zmianę?
Od przyjrzenia się, jak sama do siebie mówię, kiedy uczę się czegoś nowego – robię nowy projekt, przygotowuję święta. Jestem dla siebie czuła czy raczej krytyczna? To trochę tak jak z paliwem, które ma zasilić auto. Wiadomo, że aby gdzieś dojechać, muszę zatankować dobre, bo na takim z szemranej stacji zatrze mi się silnik i utknę w drodze. Poobserwujmy, czego w nas więcej – krytyki czy czułości. Niestety, najczęściej okazuje się, że tej pierwszej. Wtedy trzeba zacząć równoważyć ją czułością. To niepopularne w naszym kraju, gdzie i religia, i szkoła mówią nam, że mamy zwracać uwagę na to, co robimy nie tak. Dlatego pierwszym, bardzo potężnym krokiem jest zauważyć to i zacząć zmieniać. Są tysiące sposobów, jak to robić. Proponuję na początek przeczytać książkę „Jak być dobrym dla siebie” dr Kristin Neff. Uważam, że jeśli ktoś spróbuje przez miesiąc, codziennie, tak z ręką na sercu, pilnować myśli, zastępować te krytyczne czułymi, to naprawdę poczuje zmianę.

Co poza samoświadomością i czułością dla siebie pomaga w liderowaniu?
Umiejętność przechodzenia przez trudności. Przygotowanie się na to, że na początku może nam nie wyjść. Bo często myślimy, że jak mi coś raz nie wyjdzie, to pewnie się do tego nie nadaję albo są lepsi, a to właśnie nie jest prawda. Chciałabym zaszczepić w nas zgodę na błędy. Jak nam coś się nie udaje, to dalej jest tylko progres, nie regres, bo uczymy się też poprzez zrobienie czegoś nie tak, jak chcieliśmy. W każdą zmianę wpisane są trudne momenty, ale to nie znaczy, że jak jest trudność, to źle wybrałam, tylko że się uczę inną drogą niż ta łatwa.

Można być liderką swojej rodziny?
Oczywiście. Bo jaka jest najlepsza definicja bycia rodzicem? Dostrzegać i rozwijać potencjał w dzieciach, i kochać je. Można też liderować przyjaciołom.

A sobie samej?
Też, wtedy lustro kierujemy w swoją stronę: dostrzegam swój potencjał, mam siłę i odwagę go rozwijać. Na przykład skoro kocham taniec, zapisuję się na kurs, chodzę na tańce pomimo śmiechu otoczenia, że na starość zachciało mi się tańczyć. A niech się śmieją!

Kobiety są często wystawiane w rolach liderek w beznadziejnych sytuacjach, jak Theresa May, premierka Wielkiej Brytanii. Jak się nie dać wkręcać?
Myślę, że potrzebne są nam dwie siły. Jedna to jest umiejętność stawiania granic: „Tak, biorę to, a jak czuję, że nie, to mówię »nie«”. Pytania siebie: „Wejść w to? Służy mi to czy nie?”. Drugą siłą jest nasza siostrzana solidarność – żebyśmy wzajemnie się nie deprecjonowały, nie wbijały sobie szpili. Jeśli któraś z nas jest na eksponowanym stanowisku i jest atakowana, to moją, jako kobiety, powinnością jest stanąć w jej obronie, a przynajmniej nie dokładać się krytycznym słowem. Bo siła siostrzeństwa jest nie do przecenienia. Zmienia świat. A tej zmiany bardzo teraz potrzebujemy.

Joanna Chmura, psycholożka specjalizująca się w tematyce przywództwa, zmiany i emocji, w tym wstydu i odwagi. Współpracuje
z dr Brené Brown z Uniwersytetu w Houston w ramach zespołu Dare to Lead Speaking Team; joannachmura.com