1. Zwierciadlo.pl
  2. >
  3. Psychologia
  4. >
  5. W jakim zespole pracujesz?

W jakim zespole pracujesz?

fot.123rf
fot.123rf
Co odróżnia pracowników od członków drużyny?

Team/ drużyna

  1. Uczestnicy dzielą się przywództwem. Liderem nie jest przez cały czas jedna osoba.
  2. Odpowiedzialność jest zarówno indywidualna, jak i zbiorowa.
  3. Drużyna ma określony cel działania, który może być inny niż cel organizacji.
  4. Tworzony jest jeden „produkt” zespołowy.
  5. Zebrania mają charakter burzy mózgów, podczas której opinia każdego uczestnika jest równie ważna.
  6. Decyzje są podejmowane większością głosów, po czym wszyscy razem uczestniczą w ich realizacji.
  7. Efekty pracy są mierzone według indywidualnych, zaakceptowanych przez cały zespół mierników.
  8. Dobór pracowników podporządkowany jest kompletowaniu ich unikatowych umiejętności, natomiast osobowość odgrywa mniejszą rolę.
  9. Wszyscy są szybko informowani o faktach mających wpływ na pracę całego zespołu.
  10. Członkowie zespołu są w pełni lojalni wobec siebie.
  11. Pracownicy spędzają ze sobą dużo czasu.
  12. Pracownicy tworzą własne zasady postępowania i konsekwentnie ich przestrzegają.
Grupa pracownicza/ dział
  1. Wyznaczony jest jeden kierownik z silną, niekwestionowaną pozycją.
  2. Odpowiedzialność jest indywidualna.
  3. Cele grupy są w pełni i wyłącznie podporządkowane misji i celom organizacji.
  4. Efektem jest suma „produktów” indywidualnych.
  5. Zebrania mają przebieg zaplanowany, a decydujący głos należy do kierownika.
  6. Kierownik podejmuje ostateczne decyzje i deleguje zadania na poszczególnych pracowników.
  7. Efekty pracy są mierzone zewnętrznie, za pomocą uniwersalnych wskaźników, jak np. dane finansowe.
  8. Dobór pracowników opiera się na zasadzie spełnienia wymogów formalnych, a indywidualiści mają znacznie mniejsze szanse na zatrudnienie.
  9. Grupa jest permanentnie niedoinformowana. Kierownik przekazuje pracownikom wyselekcjonowane fakty.
  10. Członkowie zespołu są lojalni jedynie wobec kierownika.
  11. Pracownicy spędzają ze sobą tylko tyle czasu, ile muszą.
  12. Pracownicy podporządkowują się zasadom ustanowionym odgórnie.
Tekst pochodzi z wydania specjalnego SENS w Pracy

ZAMÓW

WYDANIE DRUKOWANE E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze
  1. Psychologia

Toksyczny szef. Czy wiesz, jak go rozpoznać?

Wielu szefów odreagowuje w pracy swoje życiowe frustracje. Wtedy ich zachowania i reakcje są nieadekwatne do sytuacji. (Ilustracja: Getty Images)
Wielu szefów odreagowuje w pracy swoje życiowe frustracje. Wtedy ich zachowania i reakcje są nieadekwatne do sytuacji. (Ilustracja: Getty Images)
Co to znaczy, że ktoś jest toksyczny? - Można mówić o toksycznym zachowaniu czy sposobie wypowiadania się, ale nie o człowieku. Jest to ważne rozróżnienie, bo toksyczne słowa i działania można zmienić – zauważa Benedykt Peczko.

Ja i toksyczny szef - jak układają się te relacje?
Co to znaczy, że ktoś jest toksyczny? Unikałbym oceniania szefów w taki sposób, w ogóle kogokolwiek. Można mówić o toksycznym sposobie zachowania, wypowiadania się. Nie osoba jest toksyczna, tylko to, co robi. To ważne rozróżnienie, ponieważ toksyczne słowa, zachowania i działania można zmienić. Dobrze jest zacząć od rozróżnienia, co toksycznego my sami wnosimy do relacji służbowych, a co wnosi szef.

Przenosimy ambiwalentne emocje i niezaspokojone potrzeby z dzieciństwa do relacji służbowych. Szef przypomina ojca albo matkę, albo i ojca, i matkę.
Znam mężczyzn, którzy przychodzą do pracy i od razu mają problemy z szefem, niezależnie od tego, co on zrobi czy powie. Już sam kontakt z nim powoduje napięcie i wycofanie. Po raz kolejny zmieniają pracę, bo „głupek nie będzie mną rządził”. Gdy przyglądamy się temu bliżej, jasno widać, że te wyuczone reakcje dotyczą jakiejś osoby z przeszłości. Jeden z mężczyzn, menedżer wysokiego szczebla, reagował w ten sposób na szefową, zanim odkrył, że przenosi na nią emocje związane z nauczycielką ze szkoły podstawowej. Ta nauczycielka zarządzała klasą – 30 lat temu – poprzez strach i poniżanie uczniów. Teraz ten mężczyzna w obecności szefowej – która nie poniża i nie atakuje, a jedynie w sposób zdecydowany wygłasza opinie i oceny – traci dostęp do własnych kompetencji i umiejętności. Niejednokrotnie ma ochotę zabrać głos, podzielić się jakimś pomysłem, coś poprzeć czy skorygować, jednak nie może wydobyć z siebie głosu.

Szef nie chwali, nie docenia. Rodzice też nie chwalili…
Nie akceptowali nas takimi, jacy jesteśmy. Oczywiście, bardzo dobrze byłoby, gdyby szefowie doceniali nasze starania i dawali temu wyraz. Tak postępują liderzy. Jednak nie wszyscy znają zasady dobrego zarządzania ludźmi, zdrowego motywowania. Nie możemy oczekiwać, że szefowie będą skupiali się na potrzebach pozamerytorycznych pracowników.

Dlaczego nie?
Dlatego że nie mamy na to wpływu. Mamy wpływ na siebie. Jeśli więc szef pochwali, to wspaniale. Jeśli jednak nie doceni, to z tego powodu nie musimy przekreślać relacji z nim.

I walczyć.
Tak, wielu mężczyzn buduje swoją relację z szefem, walcząc z nim. To mocny wzorzec wyniesiony z domu albo z podwórka. Chłopiec musiał podkreślać swoją indywidualność właśnie w taki sposób. Być może rodzice narzucali ograniczenia, wpajali synowi „właściwe” style i wartości, wymuszali określony sposób ubierania się, jedzenia, życia. W dorosłym życiu mężczyzna napotyka autorytet i natychmiast spina się do walki.

Gdybyśmy wykluczyli te osobiste czynniki, po czym możemy poznać, że zachowania szefa są toksyczne?
Wielu szefów odreagowuje w pracy swoje życiowe frustracje. Wtedy ich zachowania i reakcje są nieadekwatne do sytuacji. Na przykład wybuchają wściekłością, gdy pracownik spóźnia się pięć minut albo gdy w bardzo dobrze przygotowanym raporcie znajdują kilka literówek. Odreagowują własny stres. Albo preferują styl zarządzania poprzez wytwarzanie traumy u pracowników. Mówią na przykład: „Ja nie mogę chwalić, bo im się w głowie poprzewraca, stracą motywację. Jak robią dobrze, powinni sami to wiedzieć. Jak zrobią źle, to natychmiast się o tym dowiedzą!”.

Toksyna widoczna gołym okiem.
Ci szefowie nie zdają sobie sprawy, że pracownicy odbierają taką sytuację jako permanentne niedocenianie ich pracy, eksploatowanie ich. Gdy jedyne komunikaty dotyczą tego, co zrobili źle, to ich przytłacza, przestają sobie ufać. Potrzebna jest zrównoważona informacja zwrotna, która obejmuje wszystko – to, co już jest dobrze robione, i to, co trzeba poprawić. Informacja zwrotna kojarzy się z krytyką. A krytyka jest rozumiana jako to, co robię nie tak. Słownikowo krytyka to ocena sytuacji czy działania, która zwraca uwagę zarówno na mocne, jak i na słabe strony. Gdy szef mówi: „Jestem bardzo krytyczny”, to powinno znaczyć „Jestem bardzo wspierający”. Wspieram to, co było dobrze zrobione, i bardzo uważam na to, co było niewłaściwe. Koryguję błędy, koncentrując się na mocnych stronach pracowników.

Toksyczne jest również komunikowanie się w sposób nieprecyzyjny, zbyt emocjonalny. Toksyczne bywają także – standardowe w korporacjach – okresowe oceny pracowników.

Ludzie boją się tych ocen jak ognia.
Odczuwają ogromny stres z ich powodu, ponieważ to są oceny dotyczące również osoby, a nie tylko umiejętności, które przecież można poprawić, rozwinąć. Jeden z moich klientów dowiedział się, że nie nadaje się do ludzi, do zespołu. Oczywiście, taka ocena natychmiast aktywuje starą traumę, na przykład ze szkoły, ponieważ cały system edukacji opiera się na ocenach. W domu dzieci także są oceniane – grzeczna, niegrzeczna, zdolny, niezdolny. Wiele takich ocen wsiąka w naszą podświadomość i żyje potem własnym życiem. Gdy spotykamy się z czymś podobnym w pracy, to dramat: znowu się nie sprawdzam, do niczego się nie nadaję, znowu to mnie przerasta. Zagrożona jest cała nasza tożsamość.

Toksyczne zachowania szefów wynikają też często z braku kompetencji, umiejętności, wiedzy.
Nierzadko próbują kompensować te braki krzykiem, brutalnością. Na przykład szef wchodzi do firmy, a wszyscy drętwieją, ponieważ wiedzą, że za chwilę będzie awantura. Bo zawsze jest. Jeśli wszystko jest w porządku, szef przyczepi się, że okno jest otwarte (bo przeciągi) albo zamknięte (bo duszno). Poprzez awantury podkreśla, że jest szefem, bo nie może tego potwierdzić w inny sposób. Zachowuje się toksycznie, gdyż nie radzi sobie z niskim poczuciem własnych kompetencji i prawdopodobnie z niskim poczuciem wartości.

Jeden z mężczyzn opowiadał mi, że poszedł do szefa na rozmowę zatroskany, że jego dział niewłaściwie funkcjonuje, zrodził się chaos. A szef na to: „Bardzo dobrze, o to mi chodzi, pogrążajcie się bardziej, może wreszcie to was zmobilizuje”.
To obrazuje poziom bezradności tego szefa.

Co wtedy? Co robić?
Pójść do szefa z pomysłem na usprawnienie komunikacji. Kolejny krok to kontakt ze współpracownikami, działanie w zakresie swojego wpływu, wprowadzenie nowych procedur. Gdyby się okazało, że zawodzą wszystkie sposoby, a zachowanie szefa narusza nasze poczucie szacunku do siebie, a nawet zakrawa na mobbing, czas rozważyć inne sposoby, które byłyby wyrazem troski o siebie. Może przeniesienie na inne stanowisko. A może zmiana pracy. Miałem ostatnio klienta, który skarżył się na senior managera, człowieka agresywnego i wulgarnego. Menedżerowie wystosowali pismo do właściciela zagranicznego tej firmy z prośbą o jego odwołanie. A ten odpisał: „Słuchajcie, musicie się dogadać, bo on jest ważną osobą, zna ludzi, musimy się z nim liczyć, zaciśnijcie zęby i wytrzymajcie to jakoś”. Mój klient był na granicy: odejść czy zostać. Gdyby odszedł, dostałby roczną odprawę. Zdecydował jednak, że zostanie i zadba o siebie.

W jaki sposób?
Pracowaliśmy nad tym, aby nauczył się dystansować, a więc dbać o odpowiednią postawę ciała, głębszy oddech, dążyć do większego poczucia pewności siebie, rozluźnienia, kreatywności. Ważna okazała się także świadomość, że ten szef nie jest w stanie postępować inaczej, ponieważ ma głębokie problemy, jest uzależniony od narkotyków. Tacy ludzie nie radzą sobie z wysokim poziomem lęku, który rozładowują w kontakcie z innymi.

Szef niechętnie rozmawia, niechętnie się kontaktuje.
Jak kapitan, który nie schodzi ze swojego mostka, a co najwyżej rozmawia z nawigatorem, z pierwszym oficerem, z drugim. Z pozostałymi niechętnie. Dobrzy kapitanowie, którzy widzą kryzys w załodze, schodzą z mostka, rozmawiają z ludźmi. Bez tego Kolumb nie dopłynąłby do Ameryki. Tamta załoga miała okresy bezwietrzne, statki dryfowały, nie posuwały się naprzód, nie było widać lądu. Kolumb schodził do załogi, rozmawiał, sprawdzał, co dzieje się z ludźmi. Brak komunikacji też może być toksycznością.

Jak w takiej sytuacji sobie radzić?
Nie narzucać się, nie dążyć do kontaktu za wszelką cenę, bo wtedy efekt może być odwrotny od zamierzonego. Jest jeszcze głębszy poziom toksyczności. Mówiliśmy, że pracownicy przenoszą wzorce relacji ze swoich domów rodzinnych. Może się zdarzyć tak, że szefowie również to robią. Niektórzy pochodzą z rodzin dysfunkcyjnych, czyli takich, w których była przemoc, alkohol, nieobecność któregoś z rodziców. Jako dzieci wyrastali w klimacie deficytu emocjonalnego. Zdrowe więzi nie mogły się w pełni rozwinąć. Teraz w pracy funkcjonują w oparciu o procedury, sztywne reguły, technologie. Działają jak roboty, jak maszyny – trudno spotkać się z nimi jak z ludźmi, co także może być odbierane jako toksyczne.

Świadomość, z czego wynikają toksyczne zachowania, wiele zmienia, jednak nie rozwiązuje problemów.
Dlatego należy zadać sobie pytania: co sam mogę zrobić, żeby poczuć się lepiej? Co może mi pomóc? Kogo mogę poprosić o wsparcie? Trzeba koniecznie zadbać o siebie.

Benedykt Peczko psycholog, psychoterapeuta, trener. 

  1. Psychologia

Jak mądrze krytykować? Informacja zwrotna zamiast krytyki

- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
Czy krytyka w pracy jest w ogóle potrzebna? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Czy krytyka w pracy może być budująca? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Zazwyczaj mamy problem z tym, jak komuś powiedzieć, że zrobił coś źle albo zachował się nie tak. Nie mniejszy kłopot mamy z przyjmowaniem krytyki – często utożsamiamy ją z oceną siebie, a nie naszej pracy czy konkretnego zachowania. Szefowie używają zwrotu „konstruktywna krytyka”…
W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie, nawet kiedy mówimy, że jest konstruktywna. Często obawiamy się informacji zwrotnej, ale jest ona jednak niezbędna: po pierwsze do dobrej współpracy ze sobą – tak z szefem, jak i współpracownikami – po drugie do rozwoju. Aby się jej nie obawiać, musimy się nauczyć ją dawać i przyjmować. A przede wszystkim nie wiązać całego procesu z silnymi emocjami.

Dlaczego tak często czujemy się dotknięci?
Posłużmy się metaforą ze świata techniki – jeśli jakiś system pracuje, to musi pobierać informacje z zewnątrz, jak mu idzie. Jeśli chcemy ustawić temperaturę w pokoju do danej wysokości, urządzenie będzie pobierać informacje z otoczenia, czy jest ona w danym momencie powyżej czy poniżej pożądanego poziomu, i dostosuje do tego swoją pracę. Analogicznie – informacje zwrotne potrzebne są nam, byśmy osiągali pożądany rezultat. Brzmi to dość prosto, jednak w praktyce obie strony angażują w tę komunikację zbyt wiele emocji – w końcu nie jesteśmy termostatami, tylko ludźmi!

Czego zatem potrzebujemy?
Zacznijmy od strony, która daje informację zwrotną – załóżmy, że w twoim zespole jest osoba, która często się spóźnia lub przynosi prezentacje z błędami, zaburzając pracę innych. Nie można tego tak zostawić, choć kusi, by nie psuć atmosfery w pracy zwracaniem uwagi. Unikanie tematu jednak źle wpłynie na efektywność i współpracę ludzi w zespole. Dlatego po pierwsze, musisz zbadać swoją intencję: Co mną kieruje? Co chcę powiedzieć? Po to, by nie „upuścić” negatywnej pary, nie karać nikogo. Jeśli czujesz, że towarzyszą ci silne emocje, odłóż tę rozmowę. Po drugie, gdy coś nie działa, mów o tym od razu. Jeśli ktoś nie otrzymuje przez długi czas żadnej informacji zwrotnej, to może uważać, że wszystko jest w porządku. Zwracając uwagę, dajesz mu szansę na zmianę, inaczej nie możesz mieć pretensji, że nic się nie zmienia. I jeszcze jedno – nie oczekuj od razu rewolucji. Zmiana może nie nastąpić szybko, co więcej, może nawet nie nastąpić wcale. Przyjęcie komunikatu nie jest równoznaczne ze zmianą zachowania.

Dlaczego?
Często powtarzam: przyjmuj każdą informację zwrotną tak, jakbyś dostawała prezent. Co z nim zrobisz – czy odstawisz na półkę, czy włożysz do szuflady, czy zaczniesz go używać – zależy już od ciebie. Dlaczego informacja zwrotna to prezent? Bo dowiadujesz się, jak cię widzą inni. To jedno ze źródeł wiedzy o samej sobie. Pamiętam, że kiedyś wypełniałam kwestionariusz, w którym miałam ocenić swoje zachowanie. Potem ten sam kwestionariusz wypełniała dla mnie grupa. Okazało się, że nasze oceny nie do końca się pokrywają. Do dziś uważam, że było to dla mnie cenne źródło informacji. Nie wszystkie informacje wzięłam pod uwagę, ale wiele z nich umożliwiło mi zmianę zachowania i polepszenia relacji z innymi. Poza tym ciekawie było spojrzeć na siebie z perspektywy innych. To wzbogaca.

Niezwykle istotna jest jednak forma podania informacji zwrotnej i intencja, z jaką to robisz. Jeśli przekażesz ją nieprawidłowo, zbyt emocjonalnie, uwalniając swój gniew, irytację lub agresję, to ktoś, kto ją otrzyma, nie tylko nie zmieni zachowania, ale nawet tej informacji nie przyjmie. Potraktuje ją zbyt osobiście (jako krytykę osoby, nie zachowania) i odrzuci na starcie.

Będzie słuchał, ale nie usłyszy?
Nie usłyszy, odrzuci, wyprze, a do tego wzbudzi złe emocje i nastawi się do ciebie negatywnie. Ralph Waldo Emerson mawiał: „To, jak do mnie mówisz, woła do mnie tak głośno, że nie słyszę, co do mnie mówisz”.

Ale w Polsce wciąż, choć pewnie to już się zmienia, wielu szefów wyłącznie krytykuje, pomijając zupełnie fakt, że pracownik robi coś dobrze, bo to oczywiste albo jest w zakresie jego obowiązków.
Niestety, zbyt często informacja zwrotna przekazywana jest nieprawidłowo lub też szef preferuje „zarządzanie przez telepatię”, tak jakby zakładał, że pracownik ma się domyślić, że robi coś nieprawidłowo. Nie przekazuje żadnej informacji zwrotnej, a potem karze pracownika, np. złą oceną pracy. To fatalny model, mam nadzieję, że coraz szersza edukacja menedżerska wyeliminuje go zupełnie. W wielu firmach pojawia się inna kultura organizacyjna – to moja obserwacja z ostatnich 10 lat pracy z menedżerami i zespołami pracowników. Coraz powszechniej uważa się, że informacja zwrotna udzielana na bieżąco jest konieczna, żeby iść do przodu i nie tworzyć dodatkowych problemów.

Dlaczego dopiero się tego uczymy? Co powoduje, że nie tylko nie umiemy przyjmować informacji zwrotnych, ale także ich dawać?
Proces wychowania? Często tak zachowują się w swoich relacjach rodzice. To znaczy nie informują się wzajemnie na bieżąco o tym, co ich boli i co im nie odpowiada w zachowaniu drugiej osoby (np. „To mi przeszkadza”, „Nie lubię kiedy…”, „Jest mi z tym źle, niekomfortowo, proszę, byś to zmienił…”), a potem pretensje gromadzą się i skutkują wybuchem uogólniającego: „Bo ty nigdy…, bo ty zawsze…, z tobą to się nie da wytrzymać”. Dziecko, które jest świadkiem takich sytuacji, potem może podobnie zachowywać się w swoim domu i w pracy. Tyle tylko, że informacja zwrotna nie może być podana tak, że zniszczy czyjąś samoocenę i wiarę w siebie. Kiedy słyszysz, że jesteś całkowicie do bani, to nie możesz niczego zmienić, co innego, gdy złe jest konkretne zachowanie, bo można je korygować, ku obopólnemu zadowoleniu.

To, o czym musimy jeszcze pamiętać przy informacjach zwrotnych – to miejsce i czas. Nie można ich przekazywać w biegu, przy okazji, na korytarzu czy w windzie. Nawet dobra informacja może być źle odebrana, jeśli zostanie podana w taki sposób.

O ile dla wielu z nas do przyjęcia jest, że szef może zwrócić uwagę pracownikowi, to w drugą stronę wydaje się to już niemożliwe. A przecież trzeba umieć powiedzieć przełożonemu, że przekracza granice, łamie zasady współpracy…
Informacja zwrotna ma działać w obie strony, jeśli współpraca ma się układać. Ale znowu wchodzi tu nasza kultura i założenie, że owszem, na szefa można narzekać we własnym gronie i znosić różne trudności, ale nikt nie decyduje się, żeby pójść i dać mu informację zwrotną, stworzyć szansę, by to zmienił. Zdarza mi się, że rozmawiam z grupą pracowników, którzy identyfikują jakiś problem związany ze stylem zarządzania, komunikowania czy oceniania przez szefa. Na moje pytanie: „Czy rozmawialiście z nim na ten temat?”, odpowiadają, że nawet nie przyszło im to do głowy. Często nam się tylko wydaje, że szef nie przyjmie informacji zwrotnej albo że zareaguje źle, negatywnie, wrogo. Nieprawda – jeśli tylko będzie opierała się na faktach i zostanie podana nie w tonie pretensji, to nawet jeżeli to trudna dla szefa sytuacja, a jego pierwsza reakcja będzie nerwowa – weźmie pod uwagę to, co mu powiemy. Co więcej, doceni fakt, że pracownicy przychodzą do niego, mówiąc otwarcie, z czym mają problem, a nie rozmawiają jedynie między sobą lub skarżą się na jego styl zarządzania do jego własnego przełożonego.

Jak w takim razie powiedzieć szefowi, że wiecznie nas krytykuje i zupełnie nie wiemy, co robimy dobrze, skoro wszystko robimy źle?
Warto wejść na wyższy poziom zaawansowania w dawaniu informacji zwrotnej, czyli dostosować ją do charakteru osoby, której ją dajemy. Szefami zostają zwykle ludzie nastawieni zadaniowo. Często mniej sprawni w budowaniu relacji i komunikacji. Podejmują decyzje, kierując się logiką, a mniej inteligencją emocjonalną. A informacja zwrotna jest związana i z umiejętnościami komunikacyjnymi, i z relacjami, w związku z tym dawana szefowi powinna być po pierwsze, krótka (nie może obfitować we wstępy i sięgać historią „do paleolitu”), i po drugie, dotyczyć jednego zachowania lub jednej grupy zachowań (nie może to być niekończąca się lista spraw i zachowań). Ma dotyczyć konkretnej sytuacji, która jest dla nas trudna (np. „Kiedy oceniasz naszą pracę, nie podając kryteriów tej oceny, to…”) i pokazywać konsekwencje tego zachowania, logikę przyczynowo-skutkową („…to gubimy się, próbując odgadnąć twoje oczekiwania”). Ostatnim elementem tak podanej informacji zwrotnej jest powiedzenie, czego byśmy chcieli, jakie są nasze oczekiwania (np. „chcielibyśmy, aby te kryteria były nam znane od początku, żebyśmy mieli szansę sami siebie poddać ocenie według tych kryteriów”). Podsumowując, w takiej informacji zwrotnej muszą zaistnieć trzy elementy – konkretne zachowanie, konsekwencje i oczekiwane, bardziej konstruktywne zachowanie.

Czy to uproszczenie, że z osobistym braniem do siebie informacji zwrotnych kłopot mają głównie kobiety? Czy rzeczywiście od płci zależy, jak do tych informacji podejdziemy?
Większe różnice wynikają z typu osobowości niż z płci. Typy mocno relacyjne, empatyczne, dla których relacje i ich temperatura, a także atmosfera w pracy są często ważniejsze niż sam efekt pracy, informację zwrotną potrafią przyjąć bardzo osobiście. W takich wypadkach lepiej sprawdzi się inny model podawania informacji zwrotnej, niż ten, który właśnie omawiałyśmy. Określa się go mianem „kanapki” lub „hamburgera”. Najpierw dajemy to, co pozytywne („Bardzo mi się podoba sposób, w jaki pracujesz z ludźmi nad tym projektem”, „Bardzo cenię sobie naszą współpracę ze względu na…”), następnie komunikujemy to, co jest do zmiany czy korekty („…to, o co prosiłabym cię, żebyś zmienił, to…”) i zamykamy kanapkę znowu czymś pozytywnym, ale autentycznym, nieudawanym (np. „Bardzo ci dziękuję za tę pracę. Jeżeli będziesz miał z tym jakikolwiek kłopot, to moje drzwi są zawsze otwarte, przyjdź, pomogę ci”). Zakończenie jest też elementem relacyjnym, motywacyjnym. To trudniejsze dla niektórych osób oraz trwa nieco dłużej. I działa tylko w wypadku ludzi nastawionych relacyjnie – jeśli taką „kanapkę” będziemy chcieli zaserwować zadaniowcom, usłyszymy zapewne: „Dobrze, już dobrze, skończ te wstępy i powiedz, o co chodzi”. Czyli: schowaj bułkę i daj mi mięsko (śmiech). Natomiast podanie osobom zorientowanym bardziej relacyjnie informacji w sposób zwięzły, krótki i niemal wojskowy skutkuje tym, że będą się niepokoić o to, co stało się z relacją – „OK, rozumiem tę logikę, ale co to za forma?! Coś się stało? Czy nie jestem już tu akceptowany?”.

Dlaczego tak istotne jest przekazywanie pozytywnych informacji zwrotnych?
Niektóre osoby nie czują potrzeby, by szef je chwalił, ponieważ same mają głębokie wewnętrzne przekonanie, że są w czymś dobre. Inni mogą jak najbardziej chcieć pozytywnej informacji zwrotnej. Nie pracujemy jedynie dla pieniędzy, ale dla poczucia satysfakcji, uznania, bycia potrzebnym. Naszym „paliwem” do pracy jest wewnętrzna motywacja, która może być podtrzymana przez pozytywną informację zwrotną. Kiedy czujemy się docenieni, jesteśmy gotowi do dodatkowego wysiłku. Dlatego apeluję do szefów, przyłapujcie ludzi także na robieniu rzeczy dobrze!

Dr Joanna Heidtman pycholog i socjolog, trener biznesu i coach. 

  1. Psychologia

Energia z kamienia – na czym polega litoterapia?

Szlachetne kamienie od zarania dziejów budzą silne emocje, przypisuje im się także działanie medyczne. (Fot. iStock)
Szlachetne kamienie od zarania dziejów budzą silne emocje, przypisuje im się także działanie medyczne. (Fot. iStock)
Śpiewając, że brylanty są najlepszymi przyjaciółkami kobiety, Marilyn Monroe myślała prawdopodobnie o ich pięknie. Średniowieczna mniszka Hildegarda z Bingen przypisywała im jednak także działanie lecznicze.

Szlachetne kamienie od zarania dziejów budzą silne emocje, przypisuje im się także działanie medyczne. Najbardziej znana jest dziś praca Hildegardy z Bingen, w której średniowieczna mniszka polecała m.in. szmaragd na atak padaczki czy silne bóle głowy. Historycy przywołują również zapiski Pliniusza Starszego, powstałe w I wieku naszej ery.

Litoterapia, czyli leczenie kamieniami (od lithos – kamień i therapeuo – leczenie, pielęgnacja) opiera się na zasadzie przepływu energii. Kamienie pochodzenia mineralnego zawierają te same pierwiastki co ciało człowieka i mogą uregulować biochemiczny niedobór albo nadmiar w organizmie.

Terapeutyczne działanie kamieni, odrzucane przez medycynę akademicką jako naukowo niepotwierdzone, ma jednak wielu zwolenników. „Dlaczego na przykład korale bledną, gdy osoba je nosząca choruje na niedokrwistość, a odzyskują barwę, gdy wraca do zdrowia?” – pyta prezes polskiej filii światowej federacji medycyny alternatywnej Zbyszko Patyk i zwraca uwagę, że z przeprowadzonych kiedyś badań wynikło, że ułożone wokół głowy kryształy zmieniają zapis encefalogramu.

Mimo niechęci naukowców do litoterapii (która być może wzięła się po części stąd, że sama nazwa powstała w kręgach newage'owskich w latach 70. XX wieku) ma ona jednak wielu praktyków, którzy rozwijają ją jako uzupełnienie medycyny zachodniej.

Jak stosować litoterapię?

Zwolennicy metody radzą, żeby wybrać kamień, który do nas przemówi, i stworzyć własne rytuały z jego udziałem: przytrzymać co rano przez kilka chwil w dłoni czy przykładać do punktów energetycznych na ciele.

Ważna jest również odpowiednia pielęgnacja kamienia, trzeba go czyścić zgodnie ze wskazówkami, czasem w czystej wodzie, w innych przypadkach np. w roztworze soli.

Terapeutyczne znaczenie będzie miało ponadto noszenie biżuterii z wybranym kamieniem czy nawet postawienie go w swoim pokoju.

O kilka wskazówek poprosiliśmy prowadzącą sesję terapii kryształami Alicję Radej (@alicja_radej). Oto, co poleciła na nękające nas często schorzenia fizyczne i psychosomatyczne:

  • na bezsenność: ametyst, celestyn, czaroit, howlit, hematyt, lapis lazuli, sodalit, malachit;
  • na otyłość: czarny onyks, turmalin, kamień księżycowy, cytryn;
  • na wzmacnianie odporności: heliotrop, ametyst, czarny turmalin, zielony kalcyt, karneol, kwarc;
  • na bóle miesiączkowe: serpentyn, tygrysie oko, bursztyn, miedź, chryzopraz;
  • na problemy z menstruacją: serpentyn, tygrysie oko, bursztyn, miedź, chryzopraz;
  • na problemy z menopauzą: cytryn, granat, lapis lazuli, perła, kwarc różowy, rubin, heliotrop.

Wszystkie te kamienie są do kupienia w Polsce.

Kamienie lecznicze wg Hildegardy z Bingen

  • szmaragd
  • hiacynt
  • onyks
  • beryl
  • sardoniks
  • szafir
  • sard
  • topaz
  • chryzolit
  • jaspis
  • praz
  • chalcedon
  • chryzopraz
  • karbunkuł
  • ametyst
  • agat
  • diament
  • magnetyt
  • liguriusz
  • kryształ
  • perła rzeczna
  • karneol
  • alabaster
  • wapień
  1. Psychologia

Przyszłość małżeństwa – monogamia symetryczna

Małżeństwo symetryczne zakłada równość obojga w kochaniu, w ekspresji seksualnej. (Fot. iStock)
Małżeństwo symetryczne zakłada równość obojga w kochaniu, w ekspresji seksualnej. (Fot. iStock)
Pisze się o zdradach, rozwodach, poliamorii itp. Czy jest więc sens zastanawiać się nad monogamią i wiernością albo nad spełniającym te kryteria małżeństwem? Tak, Helen Fisher, amerykańska antropolożka i badaczka miłości, przepowiada im wielką przyszłość. Nowy rodzaj związku nazywa symetrycznym.

Gdyby kobieta żyjąca w monogamii symetrycznej miała opowiedzieć o swojej seksualności, to co by powiedziała? Jak brzmiałoby jej wyznanie? Zainspirowane przez Helen Fisher, amerykańską antropolożkę, napisałyśmy z Izabelą Jąderek, warszawską seksuolożką i psychoterapeutką, wyznanie takiej kobiety: Naga? Jestem otwarta i naturalna w miłości. Nie wstydzę się swojego ciała. Lubię je. Piersi za małe, pupa za duża? Akceptuję swój wygląd, niedoskonałości nie spędzają mi snu z powiek. Jestem taka, jaka jestem. A jeśli coś mi przeszkadza, czuję zawstydzenie czy zakłopotanie, to przyglądam się temu. Zastanawiam się: „Czy tego nie chcę, czy może uważam, że nie powinnam chcieć, bo tak mnie wychowano?”. Naga w seksie, ale też naga w emocjach, w marzeniach, w fantazjach, w pragnieniach: uległości czy dominacji nad tobą. Nie czuję się zmuszona do bierności! Inicjuję seks bez obawy, że powiesz: „Jesteś zbytnio wyzwolona”, albo nawet: „wyuzdana!”. Oddaję ci się też bez wstydu, jeśli tylko mam takie pragnienie. W łóżku mogę śmiać się, krzyczeć albo śpiewać. To zależy, co czuję i jak przeżywam miłość. Mam oczekiwania i chcę, byś je spełnił. Spotkałam cię po kilku bardziej lub mniej nieudanych związkach i nareszcie mogę być sobą, będąc z mężczyzną. Ufam ci. Dajesz mi poczucie bezpieczeństwa.

Cudne? Ba! Ale czy takie pogodzenie ze swoją cielesnością i seksualnością to dla wielu kobiet nie utopia? Czy każda z nas, jeśli tylko zachce, może stać się kimś takim?

Poznaj samą siebie

Myślimy, że serce i miłość to synonimy, mówimy: „Oddałam mu serce”; „Złamał mi serce”. Izabela Jąderek przekonuje, że najważniejsze jest zbudowanie relacji z samą sobą. Poznając siebie, kobieta odkrywa, jak chce się kochać, i znajduje w sobie śmiałość, by właśnie tak to robić. Czy jednak każda z nas może zacząć kochać i żyć w zgodzie ze swoją zmysłowością, seksualnością? I czy jest to aż tak ważne? – W moim osobistym przekonaniu każda może i ma do tego potencjał – stwierdza Izabela Jąderek. – Oczywiście, napotka na tej drodze mnóstwo wybojów, ale kluczem jest słowo „chcieć”: przyglądać się sobie po to, by zrozumieć siebie i swoje potrzeby również w tym aspekcie, jakim jest seksualność. Potem można ją przyjąć albo coś w niej zmienić.

A czy to ważne? Tak, jeśli marzy nam się symetria we dwoje, a nawet małżeństwo symetryczne. Zakłada ono równość obojga w kochaniu, w ekspresji seksualnej. Żeby być równą mężczyźnie w realizacji swoich pragnień, kobieta musi wiedzieć, jakie one są, czego chce od kochanka. A to wcale nie jest takie oczywiste, nawet dla niej samej. Dlaczego? Związek monogamiczny dziś oznacza często tradycyjny podział ról i zależności. Wynika to z wychowania, a często i ekonomii. – Kobieta ekonomicznie zależna bywa też zależna mentalnie – wyjaśnia Jąderek. Powściąga się w łóżku i dostosowuje do partnera, i to w sposób całkiem bezwiedny.

Nie zawsze tak jest, ale jeśli mamy wątpliwości, czy realizujemy swoją seksualność, warto się zastanowić, jak nas wychowano. Czy moi rodzice okazywali sobie nawzajem czułość? Czy ja lubię swoje ciało? Czy potrafię wskazać, gdzie pojawiają się w nim uczucia? A może chcę się upodobnić do modelek, aby poczuć się atrakcyjna? A seks? Czy kojarzy mi się z przyjemnością, czy ze skrępowaniem? To pomoże nam odnaleźć drogę do zrozumienia swojej seksualności i do ewentualnej erotycznej zmiany siebie.

Szczęśliwi we dwoje

Równość ekonomiczna jest ważna, bo zdaniem badaczy monogamia symetryczna to powrót do archaicznego związku, w którym panowało partnerstwo! W czasach łowców i zbieraczy, a więc przed wynalezieniem pługu, kobieta i mężczyzna wnosili tyle samo do wspólnej spiżarni. Czyli byli ekonomicznie równi i dlatego mieli równe prawa erotyczne. Małżeństwo symetryczne wraca, bo kobiety stają się na powrót równe swym partnerom. Ale też mężczyźni mają dziś do wykonania wewnętrzną pracę. Do gabinetu seksuologów trafiają ci, którym przeszkadza, że żona zarabia więcej lub po prostu dużo. Mężczyzna chce czuć się potrzebny, mieć co dać kobiecie. Nie muszą to jednak być pieniądze. A co? Warto nad tym pomyśleć.

Dziś ludzie są ze sobą z różnych powodów i na różnych zasadach. Ale jeśli łączy ich miłość romantyczna (prawie 90 proc. par), czują się sobie równi także w seksie i są wierni, taki rodzaj związku to właśnie monogamia symetryczna. Sposób na szczęście we dwoje. Trwałe szczęście.

To zachęcające! Gdyby więc chcieć stworzyć taki związek, to od czego zacząć? Od udanego seksu? A co jeśli do tej pory seks nie był naszą mocną stroną? Nie wszystkie kobiety nawet go lubią. Można odblokować ukrytą, nawet przed samą sobą, energię seksualną.

– Pomagają w tym rytuały niemające wiele wspólnego z seksem – mówi Izabela Jąderek. – Bo też radość w łóżku znajdziemy, jeśli wejdziemy do niego prowadzeni intymnością i uczuciem. Miłością. Staroświeckie? Może, ale skuteczne – dodaje seksuolożka. Czerpanie radości z seksu opiera się na intymności. Udany seks nie wydarzy się bez udanej relacji, dlatego to, co wzmacnia bliskość, uwalnia także seksualną energię. Kobieta i mężczyzna czasem jej nie odczuwają tylko dlatego, że nie łączy ich intymność.

Miłosne rytuały

Siadamy naprzeciw siebie na łóżku czy dywanie. Dłonie kładziemy w okolicach serca partnera. Próbujemy dostosować oddech do jego oddechu: z jego wydechem bierzemy wdech, tworząc oddechowe koło. Patrzymy sobie w oczy.

– Jedno i drugie z dużą dozą prawdopodobieństwa może się rozpłakać, bo też rzadko kiedy ludzie okazują sobie czułe zainteresowanie przez kilka minut, bez przerwy patrząc na siebie – mówi psychoterapeutka. Po tym czasie, jeśli poczują taką potrzebę, mogą się przytulać, całować, ale nie kochać. Chodzi o odczucie bycia razem blisko, ale bez seksu. To doświadczenie intymne. Czułe bycie razem zbliża bardziej niż seks i przygotowuje do seksu, który buduje intymność. Bo też często brakuje nam właśnie tej czułości. Dlatego taki rytuał czasem wystarczy, by kobieta, która uważała, że nie ma libido, odczuła nagle ochotę na seks. Uważność mężczyzny jako afrodyzjak? Ochota na seks maleje wskutek jej braku. Odwrotnie działa poczucie bycia widzianą. Samo jednak ćwiczenie nie wystarczy.

– Potrzeba uważności w codziennym życiu – dodaje Jąderek. – Ale i na to jest sposób: nauka uważnej komunikacji. Ona lub on mówią przez trzy do pięciu minut. Drugie słucha bez przerywania, a potem powtarza to, co usłyszało, własnymi słowami. „Czy o to chodziło?” Następnie zamieniają się rolami.

– Para dodatkowo może skorzystać z rytuałów, które oparte są już na kontakcie cielesnym, ale nie seksualnym. Dzięki nim można doświadczyć tego, że w seksie nie chodzi o sam mechaniczny akt – dodaje Jąderek.

Kobieta opiera nogi na biodrach partnera, on wprowadza członek do jej pochwy. I tu podobieństwa do stosunku seksualnego się kończą. Bo oboje są tak spleceni przez pięć do dziesięciu minut. Patrzą sobie w oczy. Dłonie trzymają na klatce piersiowej, oddychają w podobnym tempie. A potem on wychodzi z niej i ją przytula. Mówią, co czują. Z seksu lepiej na tę chwilę zrezygnować, a zyska się coś, co będzie pomagało i w nim, i w byciu razem, i w miłości… Genitalia nie służą tylko do seksu, ale też byśmy poczuli, co to znaczy być Jednym. To już jest bardziej emocjonalny czy duchowy wymiar seksu. Przekroczenie jednostkowego bytu.

Mężczyzna w monogamii

– I tu jest sedno sprawy – mówi Izabela Jąderek. – Kobieta żyjąca w monogamii symetrycznej może tak się zachowywać, ponieważ spotkała właściwego mężczyznę – takiego, przy którym czuje się bezpiecznie i do którego ma zaufanie. Tworzą związek partnerski, począwszy od podziału obowiązków domowych, poprzez opiekę nad dziećmi, jeśli je mają, a skończywszy na seksie. To, jacy jesteśmy, ma związek z relacjami, jakie tworzymy.

A gdyby tak dla odmiany miał się nam zwierzyć mężczyzna żyjący w monogamii symetrycznej, to jak brzmiałoby jego wyznanie? Puśćmy znów wodze wyobraźni: Pożądam cię, kiedy masz ogień w oczach. Jesteś pełna energii. A więc kiedy zajmujesz się tym, co cię pasjonuje. Pożądam cię, gdy robimy razem coś nowego, niecodziennego. Jedziemy do jaskiń obejrzeć nietoperze, gotujemy mule na ognisku, a nigdy tego nie robiliśmy. Pragnę cię, kiedy czuję, że mogę się przy tobie swobodnie zachowywać. Chcę cię zdobywać. Zgadywać, kim jesteś. Chcę, byś ciągle wzbudzała moją ciekawość.

Gdy pokochamy i poczujemy się kochane – nie rezygnujmy więc ze swoich pasji. Z siebie. A często tak robimy. Bardziej zajmują nas nowe rolety niż to, co pasjonowało przed ślubem, na przykład taniec współczesny. – Pożądanie karmi się innymi emocjami niż stabilność – dodaje Izabela Jąderek.

Pozwalajmy więc sobie na świeżość, ekscytację, tajemniczość – tam mieszka pożądanie. Pożądanie związane jest z poziomem dopaminy, a ta wydziela się, gdy robimy rzeczy nierutynowe. Dopamina zaś odpowiada za doświadczanie orgazmu, a ten stymuluje przepływ oksytocyny i wazopresyny, budzących uczucie przywiązania. Dlatego udany seks jest elementem szczęśliwej i trwałej miłości. Utrwala on wierność, która wydaje się nieoceniona w związku symetrycznej pary.

Wierność otwiera ciało

Kobieta, która wierzy, że jej partner jest wierny, mogłaby powiedzieć coś takiego: Jesteś dla mnie najważniejszy, ja dla ciebie – jedyna. To pozwala mi przeżywać naszą bliskość wyjątkowo. Moje ciało przed nikim tak się nie otwiera jak przed tobą. Kiedy się kochamy, jesteśmy jednym ciałem i duchem… A tu nagle: trzask! W twoim telefonie zdjęcie nagiej kobiety i SMS: „Będę jutro w porze lunchu”. Zdradziłeś mnie?! A więc nie jestem jedyną, na którą tak patrzysz? Jest jeszcze ktoś, kto stał się ode mnie atrakcyjniejszy, ważniejszy. Ciało się zamyka. Serce się zamyka. Czuję wstyd, lęk przed oceną, porównywaniem. Już nie patrzę na ciebie z miłością. Patrzę z lękiem i złością. Zastanawiam się, kim ty jesteś, kim ja jestem.

Zdaniem belgijskiej psychoterapeutki i badaczki Esther Perel, kiedy kochamy romantycznie, symetrycznie, zdrada bywa ostateczna właśnie dlatego, że sięga naszej tożsamości, poczucia tego, kim jesteśmy. Kiedy kochamy, wierność jest konieczna. Kiedy jesteśmy z kimś dla złotej karty, nie ma ona takiego znaczenia. Ale też trudniej wtedy o to upragnione szczęście we dwoje. Symetryczna miłość daje głębsze możliwości realizowania siebie we dwoje, ale więcej też wymaga.

Przyszłość małżeństwa

Dla wielu to żart. Wzrasta akceptacja dla rozwodów, ba, pojawił się nawet nowy rodzaj wstydu – związany z tym, że nie odchodzimy od kogoś, kto jest nie taki, jak powinien. Nie sprzyja monogamii także stawianie na siebie.

– Mimo to, a może właśnie z tego powodu, monogamia jako swoista przeciwwaga powraca – stwierdza seksuolożka. Kultura konsumpcyjna, oderwanie seksu od miłości nawet jeśli dają przyjemność, to także nużą. Coraz częściej widać chęć powrotu do takich wartości, jak miłość, partnerstwo, czułość. Zmianie ulega tylko definicja związku i potrzeb z nim związanych. Nie rezygnujemy ze ślubu. Mamy po prostu inną strategię szukania partnera czy partnerki – czekamy, aż będziemy pewni. A pewni bywamy zazwyczaj po kilku związkach. Bliżej 40. niż 20. urodzin. Nadal jednak chcemy kochać i być kochani.

  1. Psychologia

Władza a podległość – jak zmieniają ludzi?

Sprawowanie kontroli, zarządzanie innymi nasila skłonność do działania, wzmacnia dążenie do celu i wytrwałość, podnosi kreatywność, a obniża konformizm. (fot. iStock)
Sprawowanie kontroli, zarządzanie innymi nasila skłonność do działania, wzmacnia dążenie do celu i wytrwałość, podnosi kreatywność, a obniża konformizm. (fot. iStock)
W jaki sposób miejsce w hierarchii służbowej wpływa na kreatywność? O decyzyjności, zarządzaniu i ich oddziaływaniu na pełnienie ról społecznych w organizacji mówi dr Dorota Wiśniewska-Juszczak, psycholożka społeczna z Uniwersytetu SWPS, ekspertka od zagadnień związanych z władzą i przywództwem.

Zrób prosty eksperyment. Narysuj kredką literę „E” na własnym czole. Wykonaj tę czynność i dopiero wtedy zacznij dalej czytać ten tekst. Już? Jeśli na co dzień sprawujesz władzę, to prawdopodobnie narysowałeś literę „E” z kreskami poziomymi skierowanymi w lewo.

No cóż, nie ułatwiłeś zadania obserwatorom. Nic dziwnego. Osoby zarządzające innymi koncentrują się na sobie i swojej perspektywie. Gdy w laboratorium badacze poprosili o narysowanie „E” uczestników, u których za pomocą wspomnień aktywizowano władzę lub podwładność, to aż trzy razy więcej osób kierujących personelem rysowało ją z własnego punktu widzenia. Badacze pod przewodnictwem Adama Galinsky’ego z Columbia Business School udowodnili, że sprawowanie funkcji kierowniczej znacząco podwyższa egocentryzm i zniechęca do patrzenia na rzeczywistość z innej perspektywy niż własna. Osoby uprawnione do kontroli podwładnych (nawet przez chwilę wzbudzoną w badaniach) automatycznie przyjmują założenie, że inni mają taką samą wiedzę, jak oni i taki sam dostęp do informacji. Gdyby przeanalizować sytuację osób pełniących role związane z władzą to często efekt „czołówki E” występuje w codziennej pracy i może prowadzić do uprzedmiotowienia podległych pracowników, niezauważania potrzeb innych oraz realizowania osobistych celów. Władza nie tylko obniża empatię. Prowadzi do wzrostu pewności własnych opinii i ogranicza skłonność do uwzględniania rad innych. Kierując innymi tracimy motywację do tego, aby ich rozumieć. Jak wykazały amerykańskie badaczki Jennifer Overbeck i Bernadette Park, staramy się zrozumieć inne osoby dopiero wówczas, gdy uświadamiamy sobie, że bez ich pomocy nie osiągniemy założonych celów zawodowych.

Podwładność zabija kreatywność

Władza to jednak nie tylko duże ego. Jedną z najbardziej poszukiwanych i najważniejszych kompetencji szefa jest umiejętność wprowadzania zmian i innowacji w firmie. Do tego również potrzebne jest poczucie mocy i wpływu, a przy tym takie postępowanie, by inni nie czuli się podwładnymi. Sprawowanie kontroli, zarządzanie innymi nasila skłonność do działania, wzmacnia dążenie do celu i wytrwałość, podnosi kreatywność, a obniża konformizm. Pozwala widzieć świat czy cele z lotu ptaka, z pominięciem nieważnych szczegółów. Jak z kolei wykazali Keltner, Gruenfeld i Anderson psychologowie społeczni z Uniwersytetu Stanforda przyjmowanie roli podwładnego uruchamia system hamowania, który prowadzi do skupienia na analizie detali, blokuje kreatywne myślenie i utrudnia działania, a tym samym wprowadzanie zmian w swoim otoczeniu.

Dobry kierownik

Aby rozwijać ludzi trzeba znać ich potrzeby i dobrze rozpoznać potencjał. Wiedzieć, do czego ten proces ma doprowadzić w dłuższej perspektywie szefa i jego pracowników. Wtedy pojawia się prawdziwa współzależność celów. Władza jest dobra i warto ją mieć, by skutecznie zarządzać zespołem. Przywództwo też jest ważne, by inni widzieli, że wiesz dokąd i po co razem zmierzacie. Warto pamiętać o słowach Monteskiusza, który mawiał, że „By dokonać wielkich rzeczy, nie trzeba być wielkim geniuszem, nie trzeba być ponad ludźmi, trzeba być z nimi", Najważniejsze jest zarządzanie, które sprawia, że jesteś blisko ludzi, ich problemów.

Jak to osiągnąć w praktyce? Oto kilka rad wynikających z wielu badań. Przede wszystkim nie przestawaj zarządzać, czyli planować, delegować, egzekwować. Bądź blisko ludzi, pamiętaj o ich zawodowej codzienności i ich potrzebach. Nie jesteś sam. Masz zespół. Gdy go budujesz nie rób tego tylko dla siebie, ale też dla jego członków. Przywództwo uwodzi, bo szef lub kierownik czuje, że staje ponad innymi, czuje się lepszy i ważniejszy, co powoduje, że zaczyna myśleć, że może pozwolić sobie na więcej. Uważa, że ma większe prawa, co może prowadzić do łamania norm lub działań niezgodnych z zasadami. To zasługa systemu dążenia, który włącza się w sytuacji sprawowania władzy. Dlatego, gdy pojawi się poczucie wyższości, dla dobra zatrudnionych ludzi warto natychmiast wyjść z gabinetu i pójść do stołówki dwa piętra niżej, by posłuchać jakie problemy mają członkowie zespołu, co ich trapi, co interesuje. Warto dać się wypowiedzieć swoim ludziom i posłuchać o tym jakie mają pomysły. Wziąć pod uwagę perspektywę innych i szukać rozwiązań, które naprawdę wychodzą naprzeciw zgłaszanym przez nich potrzebom. Poddawać się ocenie i reagować konstruktywnie na otrzymywane komunikaty zwrotne. To ochroni szefa przed egocentryzmem, efektem „czołówki E”, przed upadkiem i wreszcie przed samą utratą władzy. Badania pokazują, że zespoły działają najlepiej – to oznacza także efektywność w realizacji zadań - gdy energia, którą daje zwierzchnictwo, połączona jest z treningiem przyjmowania perspektywy – u szefów, nie u podwładnych.

Gdy zatem słyszę, że menedżer zarządzający zespołem twierdzi, że nie chce sprawować władzy, to zaczynam się martwić o jego ludzi. Pozycja w firmie, która umożliwia kierowanie pracą ludzi, daje możliwość wywierania wpływu, a bez tego nie ma skutecznego zarządzania. Władza sprawowana z odpowiedzialnością za innych ma sens.

Dr Dorota Wiśniewska-Juszczak w pracy naukowej koncentruje się na zagadnieniach związanych z władzą i przywództwem. Prowadzi badania nad konsekwencjami stosowania różnych strategii wpływu w relacji z osobami poddanymi władzy. Jako praktyk – trener i konsultant – specjalizuje się w budowaniu efektywnych zespołów i komunikacji w ich obrębie. Jest autorką innowacyjnej metody pomiaru potencjału przywódczego menedżerów, akredytowanym trenerem Insights Discovery oraz trenerem najwyższego stopnia terapii skoncentrowanej na rozwiązaniach.

Materiały prasowe SWPS