Jak skutecznie słuchać?

fot. iStock

Zapracowanym i niepewnym o przyszłość, trudno nam wsłuchać się w emocje współpracowników. Ale bez otwartości na innych nie stworzymy dobrego zespołu.
O adaptacji Porozumienia bez Przemocy do biurowej codzienności opowiada menedżer bankowości Jacek Wiśniewski

Co było bodźcem do pracy nad komunikacją w zespole, którym pan kierował?

Zaczęło się od tego, że wszyscy narzekaliśmy na przepracowanie. Z moich obserwacji przepracowanie wynika z dekoncentracji – dzwoni telefon, przychodzi mail albo ktoś czegoś od nas potrzebuje – w konsekwencji nie jesteśmy w stanie pracować w skupieniu nawet przez godzinę. Ponieważ ten proces jest przerywany ileś razy z rzędu, a przy każdym wznowieniu musimy przypominać sobie ostatni krok – wykonujemy podwójną robotę.

Mój bank wprowadzał wtedy system zarządzania, którego jednym z założeń jest ciągłe poprawianie procesu, czyli myślenie o tym, czy to, co się robi, jest potrzebne i ma wartość. W naszym przypadku było to bardzo trudne, jeśli nie niemożliwe, bo jako część organizacji byliśmy zależni od większych procesów. Natomiast przy procesach, które mimo wszystko postanowiliśmy usprawnić, natknęliśmy się na opór pracowników, wynikający z niechęci do zmiany sposobu pracy, np. stosowania narzędzi typu checklista. Wtedy postawiłem sobie dodatkowy cel – pracę nad komunikacją w moim obszarze. Wcześniej byłem samodzielnym specjalistą albo zarządzałem zespołem specjalistów. Kiedy zacząłem prowadzić dom maklerski, gdzie pracowało łącznie 400 osób, stałem się szefem szefów zespołów. Miałem ogólną wizję, ale czasami nie wiedziałem, nad czym się aktualnie w danym zespole pracuje.

Na czym pan się skupił?

Zastanawiałem się, jaki model wspólnych spotkań przyjąć, żeby nie były one stratą czasu. Znałem koncepcję Lencioniego („Efektywne spotkanie biznesowe. Jak nie umrzeć z nudów na zebraniu” Patrick Lencioni, wyd. MT Biznes), zaczęliśmy więc testować różne rodzaje spotkań. Eksperymentowaliśmy na przykład ze wspólną tablicą szefów, gdzie omawiamy zadania każdego z zespołów. Jednym z kluczowych dylematów menedżerów podczas takich zebrań jest to, czy każdy ma mówić o tym, czym się zajmuje, czy po prostu ograniczamy komunikację od szefa w dół. Z jednej strony omawianie na poziomie ogólnym tego, co się robi, prowadzi do powstawania połączeń między ludźmi („to ciekawe, opowiedz mi więcej”), ale z drugiej bywa nudne i nieinspirujące, jeśli zespół pracuje nad projektem kilka miesięcy i co tydzień niewiele się zmienia. Nie jest łatwo znaleźć poziom szczegółowości odpowiedni dla wszystkich. Próbowaliśmy różnych rzeczy, szukaliśmy tematów, modelu i okazało się, że u nas najbardziej sprawdzi się szerokie informowanie na temat tego, co się akurat dzieje w firmie, tak żeby żadna korytarzowa plotka nie mogła nas zaskoczyć ani wzbudzić silnych emocji. Wtedy zespół jest w stanie w pełni koncentrować się na pracy. Postawiliśmy na przejrzystość w zakresie całego obiegu informacji, wspólnie rozkładaliśmy każdą plotkę na najdrobniejsze czynniki, żeby pracownicy nie musieli tego robić na własną rękę. Nasz bank był wtedy wystawiony na sprzedaż, a to wywoływało niepewność, czy będziemy mieli pracę.

I jak zaczęliście wprowadzać zasady komunikacji?

Zaczęliśmy od zarządzania przez coaching, ale metoda okazała się u nas nieskuteczna. Wydaje mi się, że nie byliśmy wtedy na nią gotowi. Zdecydowaliśmy się na cykl szkoleń metodą Rosenberga i to okazało się być dobrym pomysłem. Otworzyło nas to na słuchanie innych i rozróżnianie, co jest czyjąś strategią, a co rzeczywistą potrzebą. W korporacji, która akurat przeprowadza oszczędności, wsłuchiwanie się w to, czego potrzebuje druga osoba i jej pracownicy nie jest łatwe.

Metoda Rosenberga – Porozumienie bez Przemocy, kładzie duży nacisk na mówienie o emocjach. Jak odważyć się na to w zawodowej sytuacji?

To był cały proces – zaczął się od szkoleń, podczas których szefowie zespołów poznali pewne narzędzia, potem sami w domu sprawdzili, że to działa, więc zaczęli wykorzystywać te umiejętności w pracy. Nie stosowaliśmy konkretnych technik, ale zamiast skupiać się na warstwie słownej, staraliśmy się docierać do tego, jakie potrzeby stoją za tym, co do siebie mówimy. Dzięki temu teraz, kiedy rozmawiamy na jakiś temat, to jest mniej przerywania, a więcej szukania wspólnej przestrzeni. W efekcie spada napięcie, ludzie nie czują się atakowani przez to, że ktoś ma inną opinię czy forsuje swoje stanowisko. Można było nawet zacząć rozmawiać otwarcie o pieniądzach. Wcześniej szefowie zespołów tylko zgłaszali zapotrzebowanie, teraz stali się bardziej skłonni do zauważenia argumentów czy potrzeb drugiej strony. Nie łączę tego z jakimś wydarzeniem, a właśnie z procesem. Z mojej perspektywy wyglądało to tak, jakbyśmy jako ludzie zrobili krok w rozwoju osobistym.

Co pana zdaniem było największym problemem w tym procesie?

W książce „Przywództwo plemienne. Tworzenie dobrze prosperujących firm poprzez wzmacnianie relacji społecznych” (wyd. Wolters Kluwer, 2013) autorzy Logan Dave, King John, Fischer-Wright Halee zwracają uwagę na zmianę perspektywy z „ja” na „my”. To było najtrudniejsze. Bo jak tu wyjść z poziomu dbania o siebie, bo czasami dbanie o zespół jest dbaniem o siebie, o swoje wyniki, o zysk, o swoje potrzeby, w rodzaju: MY zrobimy wynik, JA będę miał premię? Moim zdaniem Porozumienie bez Przemocy odniosło w tym przypadku najlepsze skutki. Sam zacząłem tę drogę od własnego ego. Na początku tego procesu zakładałem, że dzięki zmianie komunikacji będziemy najbardziej efektywnym działem. Nie definiowałem dokładnie, co to oznacza, ale punktem wyjścia była postawa „pokażemy im”. I też doświadczyłem zmiany – w pewnym momencie nie chodziło już o gratyfikację związaną z realizacją celu, ale poczucie, że fajnie, że ktoś się dzięki temu rozwinął. Dla mnie samego było to dużym zaskoczeniem.

Na ile musiał pan moderować spotkania na początku? Czy wyznaczał pan jakiś określony czas dla każdego?

Nie. Pilnowałem natomiast, żeby każdy się wypowiedział. Były spotkania, na których naprawdę odhaczałem, czy każdy już zabrał głos. Jeśli nie, to pytałem, co o tym sądzi. Nigdy nie wiadomo, dlaczego ktoś milczy. To może być bardzo indywidualne, jest niezależne od tematu, od skali problemu. A ważne jest, żeby podczas spotkania każda osoba mogła się wypowiedzieć – nawet jeżeli mówi rzeczy niesprawiedliwe z perspektywy pozostałych – bo zostawienie jej z jej emocjami jest komunikatem na przyszłość, że jeśli pojawi się jakiś trudny temat, nie będzie przestrzeni, by o tym rozmawiać. Ze swojej strony pilnowałem też, żeby się nie wdać w słowny ping-pong w dyskusji o sprawach, co do których miałem bardzo kategorycznie ugruntowaną opinię. Choć przeszedłem szkołę treningu grupowego, jest to wciąż bardzo trudne dla mnie. Ale z mojej perspektywy wystarczyły te dwie sprawy: niech się każdy wypowie i żebym ja jako szef nie wszedł ze zbyt silnymi emocjami w jakąś dyskusję, bo to zniechęcało innych do uczestnictwa. Przestrzeń do bezpiecznych wypowiedzi powoduje, że problemy, zamiast narastać wewnątrz i prowadzić do frustracji, znajdują ujście na spotkaniu.

A jaki jest zysk dla pracodawcy czy szefa z tego, że się pochyli nad zespołem?

Najbardziej obiektywną informację zwrotną uzyskaliśmy podczas badania opinii pracowników, tzw. BOP. Okazało się, że jeżeli chodzi o zaufanie do bezpośredniego szefa i politykę informacji, plasowaliśmy się bardzo wysoko. Relacje wewnątrz jednostki się poprawiły. Nie jestem w stanie oszacować rezultatu w cyfrach, bo biuro było częścią organizmu, ale na przykład Google przeprowadził dwa projekty: Oxygen i Arystoteles, w których badano, co świadczy o jakości zespołu. Do jakich wniosków doszli? Że najlepsze zespoły to takie, w których każdy czuje się „wypowiedziany”. Tego pola powinien pilnować każdy szef.

A co pana przekonało, że warto?

Planując zmiany w zespole, trafiłem na książkę „Everybody Matters” (Bob Chapman, Raj Sisodia – książka niewydana jeszcze po polsku – przyp. red.) opisującą przypadek inwestorów z branży metalurgicznej, którzy kupują fabryki i instalują w nich kulturę organizacyjną. Są nastawieni na rozmowę z ludźmi. W tej książce pada sformułowanie „mierzymy nasz rozwój ilością zmienionych ludzkich żyć”. To zrobiło na mnie wielkie wrażenie. Kto będzie pamiętał, że zarobiliśmy dla banku milion złotych?… Dla mnie satysfakcją jest, gdy ktoś powie, że zrobił krok do przodu jako człowiek. Bo życie jest fajniejsze, kiedy się zobaczy, że nie ma już problemu ze zrobieniem czegoś dla innych.

Ważne jest, żeby podczas zebrania każda osoba mogła się wypowiedzieć. Przestrzeń do bezpiecznych wypowiedzi powoduje, że problemy, zamiast narastać wewnątrz i prowadzić do frustracji, znajdują ujście na spotkaniu

Jacek Wiśniewski, pracownik różnych firm sektora finansowego od 1995 roku. Tworzył Dom Maklerski Raiffeisen, obecnie prezes spółki Raiffeisen TFI. Coach ICC, ekonomista, okazjonalny wykładowca. Ojciec trójki dzieci.

Artykuł pochodzi z archiwum magazynu SENS

ZOBACZ AKTUALNE WYDANIE »